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一個冬日，圍坐壁爐前，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，傾聽全球具有影響力企業(yè)創(chuàng)始人任正非先生的“立業(yè)”之本，體悟一家“品質(zhì)”企業(yè)的堅守和價值。
2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創(chuàng)始人任正非先生見面交流，約好早上9：30時見，到了見面地點，想不到***已經(jīng)早早在那里等，很感動。坐下，***看到我們穿的單薄，就問身邊的同事，看看有壁爐的會議室是否空閑，如果空閑，我們轉(zhuǎn)場去那里，得到確認可以過去，***就帶著我們轉(zhuǎn)場去另一個會議室了。
令我驚奇的是，***竟親自開車帶我們過去，我和姚老師都說，這該是史上最貴的“司機”，想不到***說，他本來今早打算到酒店接我們，但是看到路線并不順，擔心影響見面時間，所以直接到會議室等我們了。坐在***親自駕駛的車上，更加欽佩***。
剛一見面的兩個環(huán)節(jié)，已經(jīng)深深地折服，這是一個完全不一樣的領袖，雖然我自己跟蹤華為案例20多年，也有不同的機會與華為高管層交流，在更多的媒體中看到、聽到對于華為的各種介紹，雖然田濤在寫《下一個倒下是不是華為》一書的過程中，我們一直保持交流，但是，與***見面交流，一開始的這兩個環(huán)節(jié)，讓我有一種更不同的認知，一種獨特的感受。
***帶著我們到了新的交流地點，這間會議室里，壁爐已經(jīng)點起了爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場溫暖的對話就這樣展開。不知道為什么，我忽然想起明清時期著名的文學品評著作《圍爐夜話》來，作者王永彬是虛擬了一個冬日擁著火爐，與至交好友暢談文藝的情境，以“安身立業(yè)”為總話題，分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業(yè)”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前，傾聽締造著在全球具有影響力企業(yè)的創(chuàng)始人“立業(yè)”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話》以記之。
第一則
做出來是天才，做不出來是人才。
交流從姚老師談他一個朋友新進從一家跨國企業(yè)進入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發(fā)結(jié)果？
***說：華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經(jīng)歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮斗過，所以一定可以更好地總結(jié)過去，不重復犯同樣的錯誤，繼續(xù)前進，這正是公司所要得到的人才。
科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創(chuàng)新？創(chuàng)新本來就是不容易的事情，如果每次創(chuàng)新都會成功，那也就不是創(chuàng)新了。所以能夠創(chuàng)新成功的項目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創(chuàng)新，就要接納創(chuàng)新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標簽，就不會有人敢去創(chuàng)新。華為會包容創(chuàng)新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。
第二則
金錢變知識，知識變金錢。
如果寬容失敗，是否在創(chuàng)新上的嘗試太過發(fā)散呢？***回答說不會。華為是一個有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的創(chuàng)新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰(zhàn)略做出界定。所有創(chuàng)新項目的選擇，已經(jīng)通過戰(zhàn)略做出篩選，***張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻，就是把所有的信息廣泛納入到戰(zhàn)略框架下，然后篩選出與戰(zhàn)略相適應的項目，這些篩選出來的項目才會進入到公司創(chuàng)新項目集群中，組合各種資源去實施。
這個過程，***用了兩組數(shù)據(jù)來說明，在華為，2萬研究人員，投入90億美元，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識。6萬研發(fā)人員，投入60億美元，這是一個知識變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關的知識轉(zhuǎn)化為華為的技術與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場競爭力和戰(zhàn)略上的領先能力。
華為認為，做產(chǎn)品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的項目，但是也不能漫無目的地投資。比如***在2008年就決定投資做一顆芯片，看華為資料了解到，當時***對團隊說：“可能我的任期內(nèi)是見不著這顆芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資?！惫?，到了2011年底這顆芯片才研發(fā)出來。
很多企業(yè)無法解決短期與長期發(fā)展的平衡問題，***的“金錢變知識，知識變金錢”的邏輯，可以給大家最好的啟發(fā)。發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭。
第三則
沒有基礎研究，無法成為平臺。
企業(yè)如果想成為平臺型企業(yè)，核心是：企業(yè)需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什么都成功了，從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數(shù)通，現(xiàn)在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領先，這是為什么？***在多個場合做過總結(jié)，是因為：制度和流程、人才、文化。
這次交流又給了我一個特別的視角是華為愿意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業(yè)，一定是一個平臺型的企業(yè)，而成就一個平臺型企業(yè)，在***看來，需要有基礎研究，沒有基礎研究，不可能成為平臺企業(yè)。
華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。在***看來，離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。
人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環(huán)境，在華為看來，人比機器重要，因此盡量把人裝備好，把環(huán)境做好。一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風格的房間，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是***說，這是華為最早設計的辦公場所，還很土氣，現(xiàn)在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達標。
布局全球能力是為了持續(xù)投入基礎研究，正是擁有了基礎研究，華為才可以成為平臺，可以成就一個又一個產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的成功。平臺企業(yè)的核心是具有基礎研究的能力，在一個崇尚商業(yè)模式為核心的平臺構建環(huán)境下，華為的實踐更有啟示及長遠的價值。
第四則
生存依靠績效。
話題來到華為手機，我告訴***，我有一個學生曾經(jīng)是堅定的“果粉”，每一次蘋果出新手機，他一定會第一時間更換，但是幾周前，這個學生給微信我問，能否買到一部華為（保時捷）款的手機？我很驚訝他會問我這個問題，因為這好像不是他的風格。當他終于買到了這款手機時，他高興地在微信里說“華為做的越來越好”，這是來自一個年輕消費者的評價和選擇。因為另一個學生，也是同樣把蘋果手機更換為華為手機，并告訴我華為手機非常好用，我家里的孩子們也表達出同樣的評價和選擇。我分享給***聽，也是在分享我自己對于華為進入手機終端產(chǎn)品能力的贊賞。
但是想不到***卻從另一個角度談了他的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機業(yè)務發(fā)展得很順利，也非常好。但是對于華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業(yè)績?yōu)橹?。對于主航道外項目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對于盈利的要求，以及正現(xiàn)金流的要求，如果在約定的時間里，達不到這兩點，不管這個項目有多大的影響力，沒有達成盈利預期，沒有正現(xiàn)金流，也是會被關閉的。
企業(yè)經(jīng)營者需要特別關注盈利，企業(yè)如果沒有盈利能力，也就無法獲得持續(xù)的注入，也就無法獲得有效的發(fā)展。如果從經(jīng)濟學的角度來說，企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本，每一個目標都存在著風險，甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發(fā)展，企業(yè)就會很容易處在一種岌岌可危的狀態(tài)，這是絕對不允許的。
企業(yè)必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該是建立在真實的績效基礎上。***對于華為手機業(yè)務的要求，讓我為之叫好！一個企業(yè)的領導者，并沒有被現(xiàn)象所蒙蔽，而是直指企業(yè)經(jīng)營的核心，這是極為難得的品質(zhì)。很多時候，企業(yè)經(jīng)營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽，甚至以為這就是“真實繁榮”，并以此為企業(yè)發(fā)展的基礎與依據(jù)，從而埋下了失敗的誘因。
無論是新業(yè)務開發(fā)，或者老業(yè)務轉(zhuǎn)型，都需要以獲得績效作為最根本的要求，在我看來，這個要求并不過分，因為企業(yè)是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產(chǎn)出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產(chǎn)品，也會達成華為對于企業(yè)產(chǎn)品項目的衡量標準。
第五則
內(nèi)外合規(guī)。
企業(yè)無論從任何角度來理解都需要合規(guī)，內(nèi)部要合規(guī)，外部也要合規(guī)，這不僅僅是從法律和規(guī)章的層面上去講，還從公眾規(guī)范的層面上去講。一個企業(yè)成功之后，往往希望能夠影響到更廣泛的范圍，增強自己的公眾話語權。但是如何把握這個度，如何真正推動進步，是需要在合規(guī)框架之下來探討的。
交流中，談論到這一點是源于最近一段時間以來，有關全球格局的變化，特朗普總統(tǒng)上任以及中國制造業(yè)如何發(fā)展等問題討論。姚老師和我們都希望***可以多講一些話，讓政府和公眾聽到他的聲音，但是想不到，***用了這樣一句話回復我們：“內(nèi)外合規(guī)”。
在他看來，一旦成為“網(wǎng)紅”，就要更加關注自己的影響，企業(yè)領導者最需要關注的是如何在合規(guī)基礎上的發(fā)展與進步，用企業(yè)的進步和發(fā)展來推動進步。傳播觀點應該是學者多做一些工作，多深入研究社會的問題，多一些給政府的建議和咨詢，這樣才會形成一個良性的循環(huán)。
華為對于內(nèi)外部的合規(guī)要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，就是因***1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。***當時就提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，并以此建立了自己內(nèi)部合規(guī)的習慣。
他多次提醒：“每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管?！边@是外部合規(guī)的習慣。
我還記得***對2014年華為發(fā)展特別提到的一點，他說：“2014年，我們將繼續(xù)推進全球化建設；整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經(jīng)營團隊能夠承擔起本地經(jīng)營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優(yōu)化海外子公司運用管理機制，保證合規(guī)運營；構建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當?shù)厣鐣坑胸暙I的企業(yè)公民?！蔽蚁脒@是***及華為對于內(nèi)外合規(guī)的理解和選擇。
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