眩暈中旋轉(zhuǎn) - 比亞迪電動車大敗局：連環(huán)誤判，王傳福的經(jīng)典錯誤？

　　眩暈中旋轉(zhuǎn)

　　王一直沒急踩剎車。 “銷售七劍”成為比亞迪汽車高速膨脹的標(biāo)志性產(chǎn)物，2008年，比亞迪汽車銷量為20萬輛，公司上下均為提升銷量而摩拳擦掌，王激進地認(rèn)為“渠道為王，終端制勝”。為拉升銷量，比亞迪各銷售大區(qū)將把最能開拓渠道、引進新的經(jīng)銷商的區(qū)域經(jīng)理封為“銷售七劍”。此舉立竿見影，2009年，比亞迪以162%的增長率成為增長最快的本土汽車制造商，40萬輛的銷量躋身行業(yè)前八。

　　擴張至2009年底達到頂峰，當(dāng)時比亞迪擁有2600名渠道人員，最高時欲擴張至5000人。夏治冰一度擁有6個副總經(jīng)理，他以產(chǎn)品線將公司化成三個網(wǎng)絡(luò)，每個網(wǎng)絡(luò)共分6個大區(qū)，細(xì)分為500個區(qū)域、1000家4S店，藉此進行精耕細(xì)作式管理—每兩個4S店將擁有一名區(qū)域經(jīng)理，全國至少500個區(qū)域經(jīng)理，僅管理層就超過200名。最終卻造成了職能部門的臃腫—廣告部、網(wǎng)絡(luò)營銷部、人力資源部、市場部、客戶關(guān)系部等不一而足，部門經(jīng)理與科長多如牛毛，其科目很快細(xì)分至9科?！斑@項改革的出發(fā)點是好的，但沒想到終端操作起來有這么多麻煩。”一名知情者說。人海戰(zhàn)術(shù)并未換來業(yè)績提升，反而造成人浮于事、官僚與僵化。

　　比亞迪對渠道質(zhì)量明顯缺乏把控力。一個令日后積重難返的局面隨即出現(xiàn)。區(qū)域經(jīng)理們或為提升開渠業(yè)績，或獲取領(lǐng)導(dǎo)賞識，或分到更好的市場，不少人迫于工作壓力引入資質(zhì)較差的經(jīng)銷商。更為關(guān)鍵的是，比亞迪當(dāng)時的商務(wù)政策是不管優(yōu)質(zhì)與否，只要打保證金均可簽訂籌備建店協(xié)議，比亞迪高層則多次在內(nèi)部會議上宣稱：“只要經(jīng)銷商簽了協(xié)議，那經(jīng)銷商就是板上釘釘?shù)娜?，跑不掉了，隨我們處置?！?/p>

　　這些新經(jīng)銷商需繳納60至100萬的保證金，投資建店后卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營之難遠超其預(yù)料，退網(wǎng)亦會遭到比亞迪克扣保證金，若想與各銷售大區(qū)副總經(jīng)理以上的管理層直接對話亦不可能—比亞迪的高層對此均視而不見。一個合理的解釋是比亞迪此時正深陷新能源龐大的投資迷局中，對資金的渴求更是驚人—高速擴張之下，比亞迪一度擁有超過20萬名員工，僅員工月開支就高達7億元人民幣。

　　渠道招商所積聚的財富立竿見影。知情者透露，2008年3月，A4網(wǎng)開始招商，當(dāng)年10月至次年3月，短短6個月之內(nèi)，僅A4網(wǎng)招商就湊集經(jīng)銷商保證金近4億人民幣。

　　但比亞迪卻并未兌現(xiàn)其承諾。A4網(wǎng)最初對外宣傳的車型，包括M6、I6、I3、F3R等多數(shù)竟未能如期上市，由于比亞迪的原創(chuàng)車型寥寥無幾，只好多處衍生車型以應(yīng)付經(jīng)銷商，以比亞迪的雞肋車型F3R為例，最初從A1網(wǎng)賣至A2網(wǎng)賣至A3網(wǎng)，最后又賣至A4網(wǎng)。2009年之前繳納保證金，2011年3月建店完畢的A4網(wǎng)商家也未能等到傳說中的I6、I3等車型，被迫銷售賣長久滯銷的F3R。更加雪上加霜的是，當(dāng)時A2、A3網(wǎng)均有F3R車型同期銷售，初出茅廬的經(jīng)銷商其業(yè)績可想而知。A4網(wǎng)第一款車型M6最早于2009年7月深圳上市，經(jīng)銷商此時已苦等一年之久。A4網(wǎng)絡(luò)最終因經(jīng)營不善而被砍掉，I6車型被迫改名為G6劃入A3網(wǎng)，I3則不見蹤影。

　　2010年1月份至春節(jié)，比亞迪無視經(jīng)銷商過年期間有半個月幾無銷售的慣例，強令其壓庫超過一個季度，5月初經(jīng)銷商開始出現(xiàn)退網(wǎng)，至7月達到頂峰。期間，比亞迪各地銷售經(jīng)理均對退網(wǎng)消息進行封鎖，上報謊稱負(fù)面消息乃因競爭對手攻擊與媒體廣告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在內(nèi)部會議上宣稱：“退網(wǎng)報道是媒體給比亞迪的欠費通知、催款單。”

　　最終，當(dāng)年80萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)未能如愿。經(jīng)銷商大面積退網(wǎng)事件卻火速爆發(fā)，夏本人亦被迫引咎離職。接任者是曾在兩年前擔(dān)任銷售公司副總裁的侯雁。震蕩之下，第三事業(yè)部總經(jīng)理孫一藻、比亞迪股份有限公司CIO龍策景以及一些銷售高層亦離職。

　　對夏來說，離職不失為一種解脫。2011年1月，一名比亞迪經(jīng)銷商份因其賬戶上僅剩50元錢而突發(fā)心臟病，幾乎喪命；在一次經(jīng)銷商會議上，一個50多歲的經(jīng)銷商因壓力過大竟在眾目睽睽之下哭了，夏恰逢期間。

　　渠道坍塌盡毀于一年之間?！?009年之前你跟經(jīng)銷商講話還可以硬氣一點，但2010年，經(jīng)銷商動不動就說我不干了，我退網(wǎng)?！北葋喌系囊幻N售經(jīng)理說。經(jīng)銷商蒙受的巨大損失不僅包括保證金，甚至還包括貨款。該人士回憶稱稱“退網(wǎng)的事，公司能賴的帳就賴掉?！?/p>

　　夏治冰本有一次絕佳的調(diào)整機會。2009年12月，正值銷售旺季，經(jīng)銷商庫存大減。經(jīng)銷商內(nèi)部甚至一度出現(xiàn)了搶購潮—車到某地以后，經(jīng)銷商直接砸碎玻璃宣布此車歸己所有。遺憾的是，當(dāng)時的夏并未及時調(diào)整?！澳菚r候就得趕緊自己做一個優(yōu)化了。不要等著經(jīng)銷商來優(yōu)化你，也不要把經(jīng)銷商對庫存壓那么大。”夏的一名下屬稱。

　　彼時夏正面臨一個更為糟糕的情況—王傳福對內(nèi)宣稱提出2010年目標(biāo)為80萬輛，隨即這個數(shù)字拔高到100萬輛。

　　渠道內(nèi)亂的根源在于，新能源項目龐大的資金消耗令比亞迪患上資金饑渴癥。緊急情勢在2010年10月已初露端倪。此前銷售人員入貨量考核期均為月底，突然提前半月更改至15日，其發(fā)薪日也由12日調(diào)整至25日—這比勞動法規(guī)定的發(fā)薪日22日尚晚3天。

　　為了壓縮成本，比亞迪甚至在銷售公司內(nèi)部推行成本控制排名。區(qū)域經(jīng)理酒店月報銷權(quán)限由6000元下壓至4000元。員工必須入住公司協(xié)議酒店，財務(wù)對每個酒店的協(xié)議價格均進行備案。管理者當(dāng)年配備的筆記本電腦沒有任何品牌，均為比亞迪自己代工的產(chǎn)品。

　　整個2010年風(fēng)險暗藏，但王并未對資金短缺有所警覺，相反進行大筆收購。他買下日本荻原模具工廠，買下了馬自達2000年所淘汰的發(fā)動機生產(chǎn)線及知識產(chǎn)權(quán)，用于生產(chǎn)排量為2.0升的F6發(fā)動機。王還下令對微型車以及電動大巴K9進行研發(fā)，并涉足家電業(yè)以及房地產(chǎn)。王傳福的一個樂觀估計是僅僅公交電動化市場即有1.3萬億元的蛋糕—該項目至今仍是畫餅充饑。

　　為了布局上游，2010年9月，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業(yè)（000762，股吧）（000762.SZ）用于布局鋰礦資源?！斑@些錢是勒緊褲腰帶擠出來的，換句話說就是公司沒有資金能在IT和汽車上面再做任何的規(guī)模投資，也就是資金鏈已經(jīng)斷裂了。”比亞迪一名財務(wù)人員對《環(huán)球企業(yè)家》說。受此拖累，比亞迪C網(wǎng)、汽車金融項目均不了了之。知情者稱由于資金鏈短缺，王甚至被迫叫停與與法國興業(yè)銀行（601166，股吧）（Societe Generale S.A.， GLE.FR）旗下子公司組建合資汽車金融公司的計劃。合資公司的注冊資本為人民幣5億元，比亞迪原定應(yīng)出資4億元。而以生產(chǎn)C3、C6兩款新能源微型面包車的長沙生產(chǎn)基地其投資高達30億元至今亦未有產(chǎn)出。

　　資金紊亂干擾了比亞迪正常的經(jīng)營節(jié)奏。這直接導(dǎo)致比亞迪在2009、2010年僅有G3和M6兩款車上市，，一些經(jīng)銷商因無可車賣而退網(wǎng)?！叭绻皇峭鮽鞲Ｒ灰夤滦邪l(fā)展新能源，戰(zhàn)略方向一邊倒，銷售困局和退網(wǎng)潮不至于出現(xiàn)，如果不是大規(guī)模退網(wǎng)，比亞迪一線銷售區(qū)域人員過剩也不至于出現(xiàn)，也不會導(dǎo)致現(xiàn)在的裁員?！币幻檎叻Q時至今日，比亞迪內(nèi)部多數(shù)人仍想不明白王為何在傳統(tǒng)車銷售如日中天之后掉頭直轉(zhuǎn)。