連環(huán)誤判 - 比亞迪電動車大敗局：連環(huán)誤判，王傳福的經(jīng)典錯誤？

　　連環(huán)誤判

　　沒人知道王緣何會為一個尚不清晰的產(chǎn)業(yè)砸下重注?！拔也聹y王可能對這些產(chǎn)業(yè)有一到兩個所謂的把握，然后像黃光裕那樣富有賭性?！币幻檎叻治稣f。

　　某種程度上，王傳福仍對新能源產(chǎn)業(yè)抱有工程師式的終極理想，其中又摻雜了精明的商業(yè)判斷。從2008年開始，全球資本競相追逐新能源產(chǎn)業(yè)。彼時，經(jīng)濟(jì)危機(jī)擊垮了地產(chǎn)、金融等行業(yè)，而曾被給予厚望的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)仍未找到可靠的盈利模式，資本迫切需要一個新行業(yè)以刺激市場活力。此外，2010年，中國對石油進(jìn)口依賴度超過警戒線，在全球化時代，擺脫對石油的依賴，是中國重要的政治命題。

　　從上述面來看，王對新能源的“賭注”不無道理。況且，比亞迪在電池領(lǐng)域的經(jīng)驗儲備有利于不同行業(yè)的資源平臺化。據(jù)悉比亞迪今年6月的磷酸鐵鋰產(chǎn)能約為四百噸—這足以制造一萬輛F3DM。但尷尬的是這些原料并非用于王所極力鼓吹的電動汽車制造，而是用于筆記本電池等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

　　對王傳福來說，三個產(chǎn)業(yè)最終將構(gòu)成一盤棋局。將它們?nèi)跒橐惑w的力量很多，比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財務(wù)資源的共享等。近年來，比亞迪在資本市場的大量融資，及傳統(tǒng)車銷售帶來的財富均不斷被輸送到拓荒中的新能源產(chǎn)業(yè)。

　　這種“合乎情理”的財務(wù)聯(lián)系卻導(dǎo)致比亞迪在2009年的戰(zhàn)略失誤。王之所以在2007年打出“2015中國第一，2025世界第一”的口號，是因為可插入式雙模電動車F3DM橫空出世，至此，王將財務(wù)的核心資源亦聚集于此。

　　在傳統(tǒng)車大肆攻城略地之后，王并未高歌猛進(jìn)，而是出人意料的停止了對傳統(tǒng)汽車研發(fā)的投入，轉(zhuǎn)而采取擴(kuò)大產(chǎn)能向市場攫取更多利潤的做法。據(jù)悉，王的觀點在于“讓傳統(tǒng)汽車不吃糧食下蛋，而且是下更多的蛋”。夏則相反，王夏二人因此失和。

　　在反對者看來，王所覬覦的借新能源“彎道超車”并非易事，首先，彎道超車的天時地利（新能源車要被市場接受，并有完善的充電基礎(chǔ)設(shè)施）在中國并不具備；其二，產(chǎn)品質(zhì)量要好于對手（最核心的電池技術(shù)應(yīng)具備全球競爭力）；其三，與傳統(tǒng)汽車相比，其動力需充沛、馬力強(qiáng)勁，而且價格亦有又競爭力，這些都需傳統(tǒng)汽車的熱銷為其輸血。

　　博斯咨詢公司汽車業(yè)高級經(jīng)理彭波認(rèn)為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力?！癋3的成功源于合適的時間，抄對了正確的車型，卻造成王錯誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠(yuǎn)，直至自我研發(fā)的能力的退化?！痹谂聿磥?，一個公司最危險的莫過于“客戶需要什么，銷售不知道，也不去了解客戶真正的需求?！?/p>

　　王傳福推崇“技術(shù)為王”，這本應(yīng)能催生一套良性的管理機(jī)制。但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。

　　比亞迪中央研究院號稱高管中的黃埔軍校，內(nèi)部多以簡單的晉升路徑進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張—幾乎所有事業(yè)部和工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)均是技術(shù)研發(fā)出身。開發(fā)產(chǎn)品成為技術(shù)研發(fā)人員最佳晉升路徑。研發(fā)工程師會向王傳福游說，產(chǎn)品或技術(shù)或“錢途”無量，或能降低成本，而一旦游說成功，王即令其牽頭成立工廠事業(yè)部，該技術(shù)人員隨即成為廠長總經(jīng)理。這種技術(shù)項目經(jīng)理制的增長模式由于缺乏科學(xué)中立的評估，多極其依賴于王本人的判斷？力。

　　雖然比亞迪賴以成功的垂直整合模式曾引發(fā)巴菲特的朋友查理·芒格的贊許，但在日常管理中，這套DIY式的制造體系卻遭遇現(xiàn)實瓶頸。

　　由于并未進(jìn)行獨立核算，各事業(yè)部缺少競爭。一個尷尬的情況出現(xiàn)了—生產(chǎn)者即是使用者，產(chǎn)品質(zhì)量無論好壞，公司均只好接受使用，長期備受詬病的質(zhì)量問題禍從此出。此外，封閉的垂直整合模式亦成為腐敗、貪污的溫床，有些工廠僅生產(chǎn)一兩種零件卻職能部門龐雜，人浮于事的設(shè)立了廠長、副廠長等高層職位，后者享受著高工資事實上卻做著普通工程師的工作。

　　“這家公司已經(jīng)大到Boss無力控制的程度，。我不敢相信崇尚技術(shù)為王的王老板都能弄懂每個產(chǎn)品?！币晃桓邔訉Α董h(huán)球企業(yè)家》說。王傳福通過20余名高管親自管理著超過100家工廠，這些工廠生產(chǎn)數(shù)以萬計的產(chǎn)品，涉及到多個不同的獨立的行業(yè)。

　　各個事業(yè)部為了業(yè)績均進(jìn)行盲目擴(kuò)張，王并未喝止。一些與比亞迪核心能力并不相關(guān)的產(chǎn)品，如冰箱、電視、空調(diào)、叉車等業(yè)務(wù)均草率上馬卻無一盈利。橫向擴(kuò)張的部門不僅削弱了比亞迪的核心能力，亦加劇了人才荒，一個荒誕的事實是在比亞迪的研發(fā)部門剛剛畢業(yè)一年的大學(xué)生亦被要求獨立承擔(dān)設(shè)計。

　　官僚主義和形式主義亦正腐蝕著當(dāng)初那個富有創(chuàng)業(yè)激情的比亞迪。基層員工的汽車無法開進(jìn)廠區(qū)，只有D級以上才能如此（比亞迪內(nèi)部共分A級到I級共九級） ；每人每天寫兩篇工作日志，不寫則被扣績效；每月對F級以上進(jìn)行資質(zhì)評估。遺憾的是對普通員工的激勵卻明顯乏力—一旦業(yè)績不好，所有基層的業(yè)績獎金均會被扣，而其返還則遙遙無期。每逢節(jié)假期，基層員工的激勵則頗為寒酸—中秋一個月餅，端午一個粽子。