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2006年，諾基亞決定整頓公司時，任命的CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)，就是諾基亞自己培養(yǎng)的精英?？蹬鄤P有法學(xué)碩士學(xué)位，在諾基亞服務(wù)30年，從法務(wù)人員一路歷練，靠著戰(zhàn)功出線，成為公司CEO。
相較起來，喬布斯(Steve Jobs)卻不是做執(zhí)行長的料。他曾因為表現(xiàn)不佳，情緒化地堅持己見，最后被自己創(chuàng)辦的蘋果董事會開除。接著他幸運(yùn)地在電影業(yè)找到轉(zhuǎn)機(jī)，才再次回到蘋果。 奇異前執(zhí)行長杰克·威爾許(Jack Welch)曾說，“人對了，事就對了。”但公司培養(yǎng)30年的戰(zhàn)將，卻未必打得過一般人眼中性格古怪的失敗者。
溫肇東分析，范式轉(zhuǎn)換時代，連杰出的定義都會改變，過去有效率，能省成本才算杰出，可是只專注在成本和效率上，習(xí)慣沿著既有的成功模式發(fā)展，遇到破壞式創(chuàng)新時，同樣手足無措?！澳憬⒌暮诵哪芰υ綇?qiáng)，筑起的墻越高，要跳出來越困難。”華冠副總經(jīng)理洪一峰說。
溫肇東分析，未來領(lǐng)導(dǎo)人的必要條件，是要有新世代產(chǎn)品開發(fā)、破壞式創(chuàng)新的經(jīng)驗，“年輕時去嘗試、去闖蕩，會更有想像力，即使失敗都無妨”，少了自己摸索這塊，當(dāng)游戲規(guī)則一改變，隨即沒頂。
4.身為老大就不能放棄當(dāng)老大?
諾基亞的另一個決策關(guān)鍵是，當(dāng)iPhone崛起后，諾基亞要不要放棄主導(dǎo)地位，和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路，當(dāng)初若抓住Android，諾基亞也許還有反擊的機(jī)會。
諾基亞的路，任天堂也曾走過。它在紅白機(jī)時代是游戲機(jī)的霸主，當(dāng)時游戲設(shè)計才是游戲機(jī)的競爭重點，1980年代，任天堂卻在游戲機(jī)大戰(zhàn)中落敗，索尼 (Sony)用更好的硬件規(guī)格，更棒的影音效果顛覆任天堂對游戲的定業(yè)?很長一段時間，任天堂是靠掌上型游戲機(jī)，才得以存活下來。
索尼游戲機(jī)問世12年后的2006年，任天堂才推出Wii，重新用體感游戲爭回市場地位。溫肇東分析，一旦游戲規(guī)則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞式創(chuàng)新。
像任天堂的做法就是：回到原點重新學(xué)習(xí)，他們沒有跟著索尼，推出高畫質(zhì)、高成本的產(chǎn)品，還是回到自己的強(qiáng)項——游戲設(shè)計，它們以“如何設(shè)計全家人都玩的游戲”從頭開始，才打敗索尼。
“忘記力(unlearn)很重要”，溫肇東說，成功，通常都是天時、地利，“但是這些要素，很可能不會再來”，面對新挑戰(zhàn)，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環(huán)境，重新思考，才可能重返舞臺。
5.身為領(lǐng)導(dǎo)者，跟我合作的，也要是一百分?
身為老大，為了提高產(chǎn)品競爭力，諾基亞不只對自己的要求越來越高，周邊的合作廠商也是如此，以前，在***有資格替諾基亞設(shè)計手機(jī)軟件的公司，都是通過軟件合格標(biāo)準(zhǔn)的大公司，個人工作室很難搶到諾基亞的軟件商機(jī)。
蘋果卻剛好相反，蘋果iPhone剛推出的時候，最紅的iPhone軟件不過是讓手機(jī)變成樂器的簡易模擬器，連把屏幕設(shè)成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能，都可以是一個程序，品質(zhì)參差不齊，但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規(guī)軍。
無法面對更簡單、價格更低的對手，諾基亞因此而陷入困境，臺大副校長湯明哲形容，諾基亞面對的是“分母的困境”，公司越來越賺錢后，再也沒有不賺錢這個選項，習(xí)慣了一支手機(jī)賺200元，反而不知如何面對一支手機(jī)只賺5元的低價手機(jī)。
低價手機(jī)讓市場慢慢產(chǎn)生質(zhì)變，山寨機(jī)從另一頭侵蝕了諾基亞的訂制化能力，“這個模式是集體訂制化(Mass Customization)”，湯明哲說，山寨機(jī)讓千千萬萬人來幫你做研發(fā)，更貼近用戶，“8個喇叭，讓某個地區(qū)農(nóng)夫耕田也聽得見鈴聲的農(nóng)民機(jī)，因為量 有限，諾基亞愿意做嗎?”湯明哲說。
溫肇東觀察，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)品牌不再只要思考“怎么推出更好、更貴的產(chǎn)品”，而是一百分的產(chǎn)品能賺錢，20分、30分的產(chǎn)品照樣能賺錢。
像日本大廠優(yōu)衣庫(Uniqlo)，到印度賣100日圓的內(nèi)衣褲，如果以傳統(tǒng)思維，習(xí)慣了一件1000日圓，在印度只有十分之一的價格，是降低品質(zhì)。但它把自己從“先進(jìn)市場的服飾品牌”，變成“新興國家的服飾品牌”，有可能變成服飾業(yè)的聯(lián)發(fā)科。
6.營收獲利創(chuàng)新高就代表公司沒問題?
2007年，諾基亞的營收、獲利都創(chuàng)新高，光看這兩個數(shù)字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結(jié)束。
“以后只看營收、獲利已經(jīng)沒有太大的意義”，溫肇東分析。像《財富》五百大企業(yè)，只按營收排名，剛推出手術(shù)房的通用汽車，在2011年的財富五百大，還是名列第8，營收并不能反映公司的實力。
溫肇東認(rèn)為美國《彭博商業(yè)周刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四個排名指標(biāo)：“營收成長率、獲利成長率，還有股東權(quán)益報酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司價值。他認(rèn)為，市值比營收更能反映一家公司的真實價值。
“公司不是不朽的，樹長不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰(zhàn)?！睖卣貣|分析，現(xiàn)在企業(yè)老大面對的難題是，一個沒有地圖、指標(biāo)的新世界就此展開，上路之后，連對手是誰，都要你自己定義。(撰文：林宏達(dá)，
工商網(wǎng)監(jiān)
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