為何LED照明業(yè)形成“EMS”寡頭格局？

　　在LEDinside上海分析會上，我講完中國未來的LED照明產(chǎn)業(yè)很有可能是以“EMS”為寡頭的一個格局，接下來被不少人問到為什么不是現(xiàn)在的照明品牌。再說為什么是木林森，為什么是“X”型戰(zhàn)略？

　　為什么是寡頭？

　　首先，我想要回到一點(diǎn)上來講，為什么是寡頭格局？傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)即使發(fā)展到相當(dāng)成熟到階段，市場上呈現(xiàn)出來幾大品牌并立的格局，但是整體來看，集中度仍然是很低的，仍然未能進(jìn)入到寡頭階段，只能說各個品牌有自己相對占優(yōu)的市場：

　　這其中一個限制來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)在制造上的顯著的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，超過一定的規(guī)模之后，生產(chǎn)的邊際成本不會再明顯下降，而管理上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始凸顯。據(jù)我的觀察，這個邊界大概在1～5億RMB之間。5億以上的產(chǎn)值規(guī)模，仍然能有邊際成本下降的，就算是管理上很有方法的燈具制造企業(yè)了。包括飛利浦、OSRAM這些國際照明大品牌，如果去看他們的代工鏈的話，東歐和南歐的一些工廠是為了就近生產(chǎn)，但是即使在亞洲的代工廠，也是相當(dāng)?shù)姆稚ⅲ^三家以上的規(guī)模，已經(jīng)不完全是供應(yīng)鏈安全的考量，很大程度上也是來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)品生產(chǎn)上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

　　那上述企業(yè)為什么能夠做到20～40億規(guī)模的呢？我認(rèn)為它們主要的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源已經(jīng)不只是來自制造，而是在品牌和渠道上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，足夠的銷售量可以攤消掉不可以分割的、專用性極強(qiáng)的品牌打造和渠道建設(shè)費(fèi)用。雷士當(dāng)時快速竄起，很多人不理解，制造上雷士嚴(yán)重依賴代工廠，為什么可以這么快做到這么大。這正是吳長江的過人之處，丟大筆錢砸在廣告和渠道上，銷量沖起來之后回頭看，其實(shí)每個單品攤銷的廣告費(fèi)用并沒有多少。如果吳長江當(dāng)初固守制造業(yè)思維，恐怕今天雷士也不過是中山古鎮(zhèn)上一個前店后廠的掛著綠色招牌的燈飾鋪?zhàn)印?/p>

　　再看LED照明時代的制造業(yè)，從整個產(chǎn)業(yè)鏈來看上游的晶體生長、化合物半導(dǎo)體生長、元器件封裝，無一不是依賴高研發(fā)投入、高固定資產(chǎn)投入的產(chǎn)業(yè)，這類產(chǎn)業(yè)的特征就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯，理論上來說，都是無限規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？纯窗雽?dǎo)體行業(yè)，規(guī)模幾乎等同于競爭力，通常只有行業(yè)第一才能賺錢，第二都只有勉強(qiáng)賺錢，到第三第四都是隨時等著整并的命運(yùn)。 LED照明時代的照明制造業(yè)，不可避免的半導(dǎo)體化。如果在光源和燈具制造環(huán)節(jié)再大量引入自動化，那么未來的競爭力來源將更加依賴于生產(chǎn)規(guī)模。在品牌和制造的雙重規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)之下，大企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局很快就會走向寡頭化。

　　為什么是EMS？

　　先說為什么是ETI（德豪潤達(dá)），為什么是“U”型戰(zhàn)略？

　　當(dāng)初德豪潤達(dá)不知深淺切入LED領(lǐng)域的時候，資本市場盲目的狂熱追捧，而當(dāng)交夠?qū)W費(fèi)想真正做點(diǎn)事情的時候，市場仍然認(rèn)為是王冬雷在忽悠。這就像一個小孩子說要砸自己家玻璃，一堆人過來圍觀，還送上石子彈弓?？粗@孩子把自家玻璃一片一片敲光了還一個勁叫好。

　　當(dāng)最后圍觀的人和這孩子發(fā)現(xiàn)熱鬧過后只剩一地的玻璃渣子的時候，都慌了四散而去。這孩子也發(fā)現(xiàn)自己錯了想掃掉玻璃渣子糊上窗戶的時候，然而卻已經(jīng)不再能抹去一個壞孩子的印象。對于德豪潤達(dá)，我相信一個業(yè)內(nèi)前輩講的初心論，意思是說LED芯片項(xiàng)目能不能做得成，要看最初的本心，如果真的是為了做事業(yè)，那么政府的補(bǔ)貼就是錦上添花，如果是為了拿補(bǔ)貼，那么補(bǔ)貼就是陷阱里面的那一塊誘人但并不管飽的肥肉。至于王董事長的初心，這個世界上恐怕只有他自己才知道，也只有他自己才能證明給世人看。我們作為產(chǎn)業(yè)變遷的旁觀者和目擊者，更多是期望很多年以后，能去講述一個勵志的成功跨界案例，而不是一個盲目轉(zhuǎn)型投資失敗的教訓(xùn)。

　　當(dāng)然以上的插曲不會是ETI足以成為寡頭的原因，ETI的優(yōu)勢在于將雷士這個最好的線下入口納入到整個德豪系，形成的ETI-NVC組合。德豪拓寬下游的自救行動，恰恰符合吳長江重新入主雷士的愿景，能想到這招棋局并快速實(shí)施的，恐怕也只有王冬雷，深入其骨髓的對微笑曲線的篤信讓他比一眾圍觀者更加清楚的意識到NVC這三個字母的價值，而港股的低估值和雷士的內(nèi)訌，為其提供了絕佳的機(jī)會。微笑曲線組合就是德豪系的“U”型戰(zhàn)略。

　　為什么這個組合厲害？這便要從縱向一體化的好處來理解，直觀來說，2013-2015年中國LED照明市場大局未定的時候，誰能搶到市場份額，誰就是未來的贏家。但是這就涉及到一個產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)之間和即期與未來的之間利潤的分配問題。

　　IKEA公司2013年在室內(nèi)LED替換燈具上快速崛起，甩開Philips和OSRAM兩大巨頭成為歐洲市場占有率最高的品牌，源于IKEA一開始以零毛利銷售400lm@2700K的球泡燈促銷活動，在這個促銷活動的帶動之下，其他規(guī)格的LED光源也隨即熱賣。中國LED照明市場2014年也一定是一場慘烈的廝殺，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的公司都將面對和上下游企業(yè)合作中頻密的價格博弈，但是要想贏，只有上下游攜起手來，今天不賺錢，明天不賺錢，后天賺大錢。用馬云都話說就是今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大部分人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。

　　而縱向一體化公司的優(yōu)勢就在于上下游為了未來，都先讓出利潤，取得市場份額，再去討論未來怎么賺錢。從雷士和德豪潤達(dá)在北京新品發(fā)布會上高調(diào)宣布10億訂單來看，兩家公司顯然決然走上了低利潤強(qiáng)勢搶市場的不歸路。