華為的經(jīng)營哲學(xué)是如何支撐華為構(gòu)建核心競爭力和形成行業(yè)控制力

華為作為一家全球化高科技企業(yè)，2017年銷售收入6000億人民幣，已然成為通信設(shè)備商的第一。在2008到2017年，華為保持每年8%凈利潤率，這是華為的主動(dòng)選擇還是被動(dòng)接受？今天我們就來探討一下華為的經(jīng)營哲學(xué)是如何支撐華為構(gòu)建核心競爭力和形成行業(yè)控制力。

先給大家看一個(gè)華為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：

華為2008年到2017年的平均凈利潤率為8.48%，2017年凈利潤率為7.86%。從表面上看這個(gè)凈利潤率在中國普通企業(yè)并不算高，對于一家高科技企業(yè)更是不值一提，同樣也做路由器的思科，凈利潤率卻能高達(dá)18%，這之間存在著很大的差距。

另外還有一個(gè)現(xiàn)象，自從華為進(jìn)入通信設(shè)備廠商之后，雖然數(shù)據(jù)通信市場經(jīng)歷了若干次技術(shù)轉(zhuǎn)型，從固定到移動(dòng)，從2G到4G，到最近很火的5G，但是好像再也沒有出現(xiàn)能夠與華為分庭抗禮的新生力量，而且華為在完成對已有的不管是朗訊、阿爾卡特、摩托羅拉等百年企業(yè)絞殺的同時(shí)，成功地阻止新進(jìn)入者分食這塊蛋糕。這是為什么？

我們不妨用生物學(xué)進(jìn)化論的觀點(diǎn)來分析，看看生物如何通過不斷演化，構(gòu)建在這個(gè)生存環(huán)境下的競爭力，同時(shí)提高別的生物進(jìn)入這個(gè)環(huán)境的門檻，形成自身對所在生存環(huán)境的控制力。生物進(jìn)化包括四個(gè)階段：過度繁殖、生存競爭、遺傳變異、適者生存。

一個(gè)商業(yè)領(lǐng)域就像是一個(gè)小水塘，水塘里面有很多青蛙，當(dāng)然水塘里面有很多蚊子。一開始青蛙不多的時(shí)候，水塘的蚊子足夠大家吃，但是慢慢青蛙繁殖會(huì)越來愈多，到了第一個(gè)階段“過度繁殖”，因?yàn)殡S著青蛙的增多，蚊子不夠所有的青蛙吃了，青蛙之間展開“生存競爭”，只有那些能捕獲足夠的多蚊子的青蛙才能夠生存并繁衍后代。所以青蛙為了捕獲更多蚊子開始遺傳變異，這里要說明一下生物學(xué)領(lǐng)域的遺傳變異是無意識(shí)隨機(jī)變異，但是通過進(jìn)化剪刀把遺傳變異后的后適合環(huán)境的物種保留下來，而對于企業(yè)來說是有意識(shí)的“遺傳變異”，但是能否成功卻不一定。哪種遺傳變異方向能夠被篩選出來呢？快速發(fā)現(xiàn)獵物的能力、發(fā)現(xiàn)獵物后快速行動(dòng)捕獲獵物、對于無效能量更小的消耗……慢慢進(jìn)化很多代之后，就會(huì)有一種青蛙出現(xiàn)，它眼睛對于獵物的敏銳度很高，體型巨大但行動(dòng)靈活，可以快速行動(dòng)去捕獲獵物，同時(shí)自身消耗很少，即使在食物匱乏的情況下也能維持較長生存周期。這個(gè)水塘里的青蛙數(shù)量會(huì)慢慢變少，最后只會(huì)剩下具備這種遺傳特征的青蛙。這就是最后一個(gè)階段“適者生存”。

對于企業(yè)發(fā)展來說，同樣如此：在行業(yè)環(huán)境非常好，利潤率非常高的時(shí)候，會(huì)有大量新進(jìn)入者看到并進(jìn)入這個(gè)“水草豐美”的行業(yè)，這就會(huì)形成過度繁殖，而整個(gè)市場的客戶和資源的有限必然會(huì)形成殘酷的“生存競爭”。在“生存競爭”下，企業(yè)為了生存會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)去選擇變革，實(shí)際上就是遺傳變異。只有那些有遠(yuǎn)見、有愿景的企業(yè)才愿意拿現(xiàn)在的利潤去換取核心競爭力的提升。而變革成功的企業(yè)往往會(huì)成為這個(gè)行業(yè)的寡頭，占據(jù)行業(yè)絕對的市場份額和利潤，擁有最優(yōu)質(zhì)的客戶，同時(shí)自身管理成為行業(yè)標(biāo)桿，也就是“適者生存”。

我們按照生物進(jìn)化的角度從兩個(gè)方面來分析華為為何選擇保持8%的凈利潤率水平，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建華為的核心競爭力和行業(yè)壁壘，從而理解華為的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)。

華為創(chuàng)立之初屬于賣方市場，電信行業(yè)需求旺盛，水草豐美。當(dāng)時(shí)的國際巨頭以及新加入的本土設(shè)備商都賺的盆滿缽滿。在這個(gè)時(shí)候華為具備遠(yuǎn)見的強(qiáng)調(diào)把收入的10%持續(xù)投入研發(fā)，并在1998年用一年的凈利潤引入IBM做管理咨詢。本質(zhì)上就是在生存環(huán)境最好的時(shí)候主動(dòng)開始遺傳變異，因?yàn)槭裁矗恳驗(yàn)轭A(yù)見到未來設(shè)備商一定會(huì)“過度繁殖”，會(huì)存在殘酷的“生存競爭”。這是對行業(yè)發(fā)展必然規(guī)律的的遠(yuǎn)見和洞察。所以華為的經(jīng)營理念：首先是活著。華為一直把活著作為自己的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。你會(huì)覺得奇怪，公司只要沒有破產(chǎn)倒閉的，不都是活著的嗎？我們先要就活著做個(gè)定義，活著并且要長期的活著，在殘酷的生存競爭中還要活著。這就必須具備核心競爭力，比競爭對手更強(qiáng)的核心競爭力，而手段就是研發(fā)投入和管理變革。不斷構(gòu)建自己發(fā)現(xiàn)和獲取客戶的能力，規(guī)模更大但是更加靈活，不斷提高產(chǎn)品競爭力，同時(shí)降低自身的能量消耗，高效優(yōu)質(zhì)低成本的為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

于華為來說，活著就要有利潤。不能像市場上很多互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，靠投資人的輸血活著，靠在資本市場上市來維持這種持續(xù)的輸血機(jī)制。如果哪天投資人不輸血了，是不是就在等死呢？或者像摩拜單車一樣被投資人一賣了之。華為的活著首先是：靠自己的造血功能讓自己活著，而且要有利潤和現(xiàn)金流。

有人會(huì)問，華為不也會(huì)融資嗎？華為的融資本質(zhì)上不是因?yàn)槿卞X，而是為了保持安全的資本架構(gòu)，通過不同期限和方式的融資，給公司跨越發(fā)展周期、行業(yè)周期提供資金安全保障。

華為的利潤觀主要是兩個(gè)訴求：

第一，毛利能支撐公司“遺傳變異“，不斷構(gòu)建核心競爭力?；钪笫且畹煤?，不能“好死不如賴活著“。在活著的基礎(chǔ)上不斷構(gòu)建核心競爭力，讓企業(yè)活得越來越健壯，形成企業(yè)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，這也是巴菲特價(jià)值投資中常說的“護(hù)城河”原理。客戶選擇你而不是競爭對手的理由，從客戶的角度看可能是更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量、更能滿足客戶需求的產(chǎn)品、更快的交貨周期？那就看看你必須具備什么樣的競爭能力，才能讓客戶選擇你。

第二，凈利可以攏住人心。雖然華為是個(gè)非上市公司，但是利潤對于華為的重要性直接關(guān)系到它自身的生死存亡。華為認(rèn)為，首先一定要以利潤為中心，局部區(qū)域可以戰(zhàn)略投入，不考慮利潤，但是整個(gè)公司必須要有利潤。否則公司沒有后續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，考什么去持續(xù)投入研發(fā)呢，拿什么去激勵(lì)奮斗者呢？華為是個(gè)全員持股公司，員工中的杰出貢獻(xiàn)者（奮斗者）在公司都有股份，而且隨著級別上升，股份會(huì)翻倍上升。奮斗者的收入一半以上都是股票分紅，如果哪天公司沒有分紅了，對公司來說意味著集體降薪，影響公司穩(wěn)定。所以公司一定要有凈利潤，沒有這些激勵(lì)，公司很快就會(huì)散。其次不以利潤最大化為目標(biāo)，要求在一定利潤水平下的規(guī)模最大化。

確定了企業(yè)經(jīng)營的核心綱領(lǐng)——活著之后，也有了正確的利潤觀之后，下一步就得考慮如何看待利潤和規(guī)模這兩個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。華為的觀點(diǎn)非常有趣，也非常有道理，值得好好分析一下。有的企業(yè)經(jīng)營是以利潤最大化，每年賺錢越多越好，同時(shí)可以提升企業(yè)估值；有的企業(yè)是規(guī)模最大化，占領(lǐng)更多的客戶和市場份額，做到最大，期望攤薄成本，形成規(guī)模收益。而華為則是在一定利潤水平上的規(guī)?；蛘哒f成長最大化。以利潤為中心的企業(yè)常常缺乏遠(yuǎn)見的表現(xiàn)。利潤就像熱量，人攝入過多的熱量，不去消耗，就會(huì)變成脂肪堆積在身體里。而如果去運(yùn)動(dòng)，則會(huì)變成肌肉，身體更加強(qiáng)健。華為保持8%的凈利潤率，多余的利潤都會(huì)耗散出去，用來鍛煉身體。

這就像一種植物——地皮虎，它是一種苔蘚，只需要很少的水分養(yǎng)料和陽光就能存活，在它之上，其他植物寸草不生。同樣的，華為通過“深淘灘、低作堰”，不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率，降低運(yùn)作成本。同時(shí)只留一部分合理的利潤。剩下的讓利給客戶和合作伙伴。為什么華為會(huì)這么做呢？難道華為是高風(fēng)亮節(jié)，有錢不賺嗎？

其實(shí)認(rèn)真研究華為的經(jīng)營哲學(xué)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為其實(shí)每年都可以賺很多錢，每年收入的15%會(huì)投入研發(fā)，提升技術(shù)和產(chǎn)品的核心競爭力；并且每年會(huì)投入大量費(fèi)用進(jìn)行大型的公司級管理變革和小型的管理改進(jìn)，不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率，解決客戶不滿意的問題。這里的管理變革投入不僅是財(cái)報(bào)看到的支付給國際咨詢公司的管理咨詢費(fèi)用，更多的是華為投入的大量參與變革的業(yè)務(wù)骨干和管理層的時(shí)間，這才是最大的管理變革成本。把投入用于提升核心競爭力的開支去掉，保證約為8%的凈利潤率水平，其他部分可以讓利給客戶和供應(yīng)商。2015年年末，在當(dāng)時(shí)整個(gè)國內(nèi)資金比較緊張的情況下，華為專門撥出6億美金，提前給供應(yīng)商付款，解決產(chǎn)業(yè)鏈資金緊張的問題。

因?yàn)槿A為是謀求長期有效增長，一方面內(nèi)部不斷挖潛改進(jìn)，“深淘灘”，把最后一點(diǎn)管理浪費(fèi)給規(guī)避掉，把對客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程簡化再簡化，實(shí)現(xiàn)對客戶的高效、優(yōu)質(zhì)、低成本交付。不斷通過“深淘灘”，構(gòu)建自己的核心競爭力，同樣的價(jià)格水平提供的產(chǎn)品或者解決方案一定最優(yōu)，同樣產(chǎn)品和解決方案，價(jià)格一定最低。

另外一方面，降低自己的欲望，通過“低作堰”把多余的利益讓給客戶，讓給供應(yīng)商。這就形成一個(gè)價(jià)值擠壓效應(yīng)，在這個(gè)行業(yè)中你想贏得跟華為的競爭必須具備兩個(gè)條件：第一，你能夠忍受8%的凈利潤率（這是很多股東和投資人的底線）；第二，你的管理效率能夠比華為更高。否則你可能連8%的凈利潤率都保證不了，還可能持續(xù)虧損（看看阿爾卡特、朗訊、西門子、愛立信、諾基亞等友商的財(cái)報(bào)就知道了）。這就解釋了之前我們提到的一個(gè)現(xiàn)象，在華為成長起來之后，再也沒有新進(jìn)入者在電信設(shè)備商這個(gè)領(lǐng)域能夠立足，同時(shí)不斷擠壓原有競爭對手的市場份額。

華為的經(jīng)營哲學(xué)是要活下去，追求長期有效增長。只有一直活下去，才會(huì)看見長期戰(zhàn)略的價(jià)值。華為的經(jīng)營哲學(xué)看起來簡單，但是對于企業(yè)家是個(gè)非常大的考驗(yàn)，不是能力而是人性的考驗(yàn)，如何控制當(dāng)前對于利潤的欲望，能夠幾十年如一日持續(xù)把資源用在核心競爭力的提升上，依靠自身經(jīng)營管理不斷管理改進(jìn)，“深淘灘，低作堰”。十年之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)在行業(yè)強(qiáng)大，而且對于整個(gè)行業(yè)的壁壘已經(jīng)被你悄悄構(gòu)建，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主！