SaaS十五年吸取了怎樣的教訓(xùn)

今年年初，美團(tuán)CEO王興的一句“2019年是過去10年里最差的一年，卻是未來10年里最好的一年”，讓很多人體會(huì)到了經(jīng)濟(jì)寒冬的凜冽。

相比較把“活下去”定為目標(biāo)的某些行業(yè)，一直在靠輸血維持生計(jì)的中國SaaS產(chǎn)業(yè)，在寒冬中更顯得風(fēng)雨飄搖。在過去十?dāng)?shù)年間，中國SaaS產(chǎn)業(yè)“就像一只趴在玻璃上的蒼蠅，前途一片光明，卻找不到出路”。

盡管如此，在2019年，中國SaaS產(chǎn)業(yè)一直在寒風(fēng)中砥礪前行，不管是逆勢(shì)融資的銷售易，還是涅槃重生的紛享銷客，都通過自身的努力成為SaaS產(chǎn)業(yè)的一抹亮色。“通往成功的道路都是蜿蜒曲折的，但是，我們終將會(huì)到達(dá)成功的彼岸?！边@或許就是那些依然堅(jiān)守SaaS產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們，發(fā)自心底的吶喊。

不再輕言做中國的Saleforce

20年前的1999年，創(chuàng)建于美國的Salesforce為軟件產(chǎn)業(yè)打開了一道新的大門：原來客戶關(guān)系管理（CRM）市場如此之大，沒想到軟件還能這么用。

當(dāng)時(shí)我國的IT互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還處在引入美國企業(yè)模式再創(chuàng)新的階段。不論是當(dāng)時(shí)的門戶網(wǎng)站還是電子商務(wù)，以及后來的團(tuán)購、SNS等，這些全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式往往都是源自美國，然后復(fù)制到中國，進(jìn)行商業(yè)模式的進(jìn)一步優(yōu)化。

Salesforce所在的SaaS領(lǐng)域亦是如此，這家公司在美國市場的成功讓許多中國軟件企業(yè)看到了一個(gè)新機(jī)遇，一個(gè)顛覆傳統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)、顛覆軟件市場格局的大機(jī)遇。但彼時(shí)中國的軟件產(chǎn)業(yè)，還處在傳統(tǒng)模式下，遠(yuǎn)沒有到復(fù)制Salesforce的階段。

即便是如今中國管理軟件市場的扛鼎者——用友，1999年底才剛剛完成股份制變更，2001年5月18日才登陸A股市場，并一度成為市場爭相追捧的白馬股。直到2004年，八百客、Xtools等在線CRM企業(yè)的創(chuàng)立，中國SaaS產(chǎn)業(yè)才真正出現(xiàn)Salesforce的復(fù)制者。

從2004年到今天，中國SaaS產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展了15年，在這15年間，中國SaaS企業(yè)幾經(jīng)沉浮，不止一家企業(yè)喊出了要做“中國Salesforce”的口號(hào)，但時(shí)至今日，一波又一波企業(yè)折戟沉沙，即便強(qiáng)如用友這樣的老大哥，也依然在SaaS的道路上探索前行。

在2015年，“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的崛起，讓許多人看到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新機(jī)遇，不管是投資機(jī)構(gòu)還是SaaS產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者，都堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)+所帶來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革，是一個(gè)堪比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的海量市場。

其中，成立于2011年的銷售易和紛享銷客都是在這波浪潮中逐漸崛起的SaaS企業(yè)，這一次，有了資本市場的加持，銷售易和紛享銷客都在短時(shí)間內(nèi)迎來了自己的高光時(shí)刻。只不過，這樣的高光時(shí)刻并沒有持續(xù)太久，隨著資本寒冬的到來，SaaS企業(yè)必須要盡快提升自身的造血功能，而不是依靠資本市場的輸血。

但中國的SaaS市場與美國有著明顯的不同，中小企業(yè)數(shù)量雖多，對(duì)于新技術(shù)的應(yīng)用也比較熱衷，但對(duì)于管理的精細(xì)度要求不高，付費(fèi)意愿低。因此，很多SaaS企業(yè)盡管通過各種獲客渠道收獲了大量的客戶，但真正付費(fèi)的客戶數(shù)量少之又少，難以支撐SaaS企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

因此，不管是銷售易還是紛享銷客都在探索新的發(fā)展之路：如何在資本寒冬找到一條行之有效的發(fā)展之路，既不過度依賴資本市場輸血，又能持續(xù)保持在市場布局、產(chǎn)品研發(fā)上的投入，持續(xù)推動(dòng)公司創(chuàng)新發(fā)展。

銷售易：鎖定中大型企業(yè) 用創(chuàng)新打通企業(yè)“連接”

今年9月初，銷售易宣布，獲得來自騰訊投資的E輪1.2億美元融資，這不僅對(duì)銷售易來說是一個(gè)重大利好，對(duì)于仍處在資本寒冬中的SaaS產(chǎn)業(yè)來說，也是一個(gè)莫大的鼓舞。由此，騰訊也成為銷售易最大的單一股東。

銷售易由此獲得的不僅僅是資本層面的輸血，更是與騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的全面融合。在騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局中，從2C的連接到2B的連接，這個(gè)轉(zhuǎn)變將給公司帶來全新的市場空間，而銷售易顯然可以幫助騰訊打開一個(gè)切口。探尋在產(chǎn)業(yè)化互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的深入合作，對(duì)于銷售易和騰訊來說，可謂珠聯(lián)璧合。

不過，盡管面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)藍(lán)海市場，銷售易也不能再像原來那樣“任性”地“燒錢”了。資本市場希望既有可預(yù)見的廣闊未來，同樣也希望有相對(duì)穩(wěn)定的營收，最好不用再追投。因此，對(duì)于銷售易來說，也必須找出一條行之有效的發(fā)展之路。

相比較而言，銷售易是在這一波產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中較早醒悟過來的企業(yè)，這或許與銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤的經(jīng)歷有關(guān)。早先，史彥澤供職于SAP、戴爾、思科等傳統(tǒng)IT巨頭，對(duì)于企業(yè)級(jí)市場的了解非常之深。盡管在一段時(shí)間里，銷售易也曾受行業(yè)發(fā)展潮流影響，通過廣告等方式拉新，但很快，史彥澤就意識(shí)到，這種消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)無往而不利的方式并不適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

于是，銷售易迅速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略布局，2019年著重在中大型企業(yè)市場和產(chǎn)品創(chuàng)新兩個(gè)維度全面發(fā)力。不得不說，這樣一個(gè)布局，充分體現(xiàn)了史彥澤作為一個(gè)2B市場的老兵，對(duì)市場敏銳的洞察。在企業(yè)級(jí)市場，銷售易這樣的SaaS廠商，只有抓住每個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)，才有可能實(shí)現(xiàn)市場的普及：相比較消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)村包圍城市的做法，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聚焦頭部企業(yè)以點(diǎn)帶面的做法更為有效。

但大中型企業(yè)市場不是一塊你想吃就能吃的蛋糕。在史彥澤看來，中大型企業(yè)對(duì)價(jià)格并不敏感，反而對(duì)服務(wù)質(zhì)量等綜合因素考慮較多，因此他們一般會(huì)首選國際大廠的產(chǎn)品，像銷售易這樣的企業(yè)，必須要把產(chǎn)品和服務(wù)做到齊平乃至超出國際大廠水平的標(biāo)準(zhǔn)，才有可能獲得這些企業(yè)的青睞。

為此，銷售易不僅僅做了SaaS產(chǎn)品，還自主打造了PaaS平臺(tái)，這樣的布局多少也是出于戰(zhàn)略布局的考慮。對(duì)于大中型企業(yè)客戶來說，單純的SaaS應(yīng)用并不能完全滿足他們的實(shí)際業(yè)務(wù)需要，只有將更多的數(shù)據(jù)、流程等與SaaS應(yīng)用整合起來，才能真正發(fā)揮其作用;此外，對(duì)于一些行業(yè)客戶來說，他們多少都會(huì)有一些行業(yè)的個(gè)性化需求，沒有PaaS平臺(tái)，這些行業(yè)客戶很難基于自身的需求進(jìn)行個(gè)性化的開發(fā)。

在此基礎(chǔ)上，銷售易得以在CRM里整合更多的新技術(shù)，如IoT、AI等，并以CRM為主線，串聯(lián)起更多的企業(yè)業(yè)務(wù)，甚至企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。這樣一來，銷售易就可以打破傳統(tǒng)的CRM邊界，幫助客戶實(shí)現(xiàn)更廣泛的“連接”。

紛享銷客：聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新 打造“連接型CRM”

自去年年初金蝶戰(zhàn)略投資紛享銷客開始，紛享銷客似乎沉寂了很久，直到不久前主題為“賦能企業(yè)數(shù)字化未來”的紛享銷客2019銷售增長大會(huì)召開，業(yè)界才得以詳細(xì)了解在過去一年多的時(shí)間里，紛享銷客創(chuàng)始人&CEO羅旭的心得和對(duì)紛享銷客的布局。

這一次，紛享銷客的核心戰(zhàn)略是回歸產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。其實(shí)從本質(zhì)上講，紛享銷客與銷售易走了一條殊途同歸的道路。只不過，銷售易是面向大中型企業(yè)市場的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，而紛享銷客則是聚焦在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新上，為大中型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來新的利器。

更有意思的是，銷售易的CRM聚焦在幫助客戶實(shí)現(xiàn)更廣泛的“連接”，而紛享銷客則直接宣布要打造“連接型CRM”。不得不說，閉關(guān)之后的羅旭對(duì)CRM又有了全新的認(rèn)識(shí)，這或許可以將紛享銷客一改過去走過的彎路，重新走上CRM的康莊大道。

傳統(tǒng)的CRM，更多強(qiáng)調(diào)的是銷售與客戶的連接，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，所有的部門都需要以客戶為中心，因此新型CRM不僅僅要實(shí)現(xiàn)銷售與客戶的連接，還要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門與客戶的連接，以及上下游生態(tài)伙伴之間的連接。在羅旭看來，這種連接型的，具有交互業(yè)務(wù)功能的CRM才能真正賦能未來企業(yè)適應(yīng)千變?nèi)f化的市場。

這樣一來，“連接型CRM”從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上就不能再像傳統(tǒng)CRM那樣，而是更像CRM與OA的整合，但在產(chǎn)品的具體形態(tài)上，紛享銷客并不是要打造一個(gè)大而全的“連接型CRM”，而是打造一個(gè)基于“樂高積木”平臺(tái)的“連接型CRM”。這里，紛享銷客用了一個(gè)頗具工業(yè)化色彩的名詞：柔性PaaS平臺(tái)。

柔性PaaS平臺(tái)的打造，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自定義和個(gè)性化配置提供了支撐，盡管CRM屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但不同的行業(yè)和企業(yè)，在實(shí)際的業(yè)務(wù)流程上總會(huì)有這樣或者那樣的差別，柔性PaaS平臺(tái)的打造，就是為了更好地滿足客戶差異化的業(yè)務(wù)需求。不僅如此，面向不同細(xì)分行業(yè)的場景化應(yīng)用，基于柔性PaaS平臺(tái)等的“連接型CRM”也更能滿足不同行業(yè)特殊應(yīng)用場景的需求。

面向大中型企業(yè)、“連接型CRM”、“柔性PaaS”……紛享銷客所強(qiáng)調(diào)的這些關(guān)鍵詞與銷售易可謂英雄所見略同，這在一定程度上也表明，未來中國SaaS市場的發(fā)展趨勢(shì)也將按照這些關(guān)鍵詞所引領(lǐng)的趨勢(shì)繼續(xù)走下去。

寒冬繼續(xù) 2020中國SaaS產(chǎn)業(yè)將何去何從？

對(duì)于中國SaaS產(chǎn)業(yè)來說，這個(gè)發(fā)展已經(jīng)超過15年的領(lǐng)域一直沒有真正迎來爆發(fā)時(shí)刻，未來何時(shí)爆發(fā)也依然是個(gè)未知數(shù)。但從時(shí)下火熱的數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮來看，構(gòu)建以客戶為中心的新型CRM也是勢(shì)在必行。

或許，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，我們根本無法迎來一場類似消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的大爆發(fā);同樣，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)同樣也不會(huì)像消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)那樣，快速經(jīng)歷一輪“后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的市場洗禮。畢竟，2B是一個(gè)長期的大生意。

但要真正抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，不能只有耐心，更要有定力、有堅(jiān)守。站在2019年的尾巴上展望未來中國SaaS產(chǎn)業(yè)的走向，盡管前路依然崎嶇，但有一些行業(yè)的共性問題依然要抓住，否則，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的藍(lán)海中，依然有可能船毀人亡。

首先，做好通用型產(chǎn)品，不搞過多的個(gè)性化定制。這一點(diǎn)對(duì)于傳統(tǒng)管理軟件廠商來說，一直是一個(gè)噩夢(mèng)，為了更好地滿足客戶的個(gè)性化定制需求，軟件廠商不得不大量增加實(shí)施人員，這樣一來，高企的人力成本就吃掉了原本利潤率可觀的軟件產(chǎn)品。與傳統(tǒng)管理軟件相比，SaaS具有天然的可復(fù)制性，即便客戶有個(gè)性化的訴求，也可以通過PaaS平臺(tái)來滿足。

其次，深入洞察客戶需求，用持續(xù)創(chuàng)新超越客戶期待。對(duì)于很多企業(yè)客戶來說，他們對(duì)于CRM最大的訴求依然是做好銷售管理，如果只是為客戶提供這樣一個(gè)傳統(tǒng)CRM產(chǎn)品和服務(wù)，相信很快就會(huì)被市場所淘汰，CRM說到底只是一個(gè)切入點(diǎn)，如何通過這樣一個(gè)抓手，幫助企業(yè)解決以客戶為中心的痛點(diǎn)，才是未來SaaS軟件需要著重考慮的問題，因此持續(xù)創(chuàng)新自然是少不了的。

第三，抓好行業(yè)頭部客戶，盡快進(jìn)入良性發(fā)展軌道。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮剛剛興起時(shí)，在資本的助推下，幾乎所有的SaaS企業(yè)都在復(fù)制消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，先用免費(fèi)的模式圈用戶，然后再尋求客戶轉(zhuǎn)化，以及如何實(shí)現(xiàn)“羊毛出在豬身上”。但經(jīng)歷過一輪炒作之后，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展正在回歸其應(yīng)有的軌道，SaaS企業(yè)只有抓住行業(yè)頭部客戶，才能真正實(shí)現(xiàn)SaaS的商業(yè)變現(xiàn)，從而擺脫過分依賴資本輸血的尷尬局面，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

第四，在寒風(fēng)中砥礪前行，靜待中小企業(yè)市場爆發(fā)。盡管大中型企業(yè)可以為SaaS企業(yè)貢獻(xiàn)更加良性的現(xiàn)金流，但僅憑這一點(diǎn)SaaS企業(yè)依然無法擺脫“賣盒子”的局面，若想實(shí)現(xiàn)SaaS服務(wù)價(jià)值的指數(shù)級(jí)釋放，依然要靠中小企業(yè)市場的全面爆發(fā)，屆時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被打通之后，信息流、資金流、票據(jù)流、業(yè)務(wù)流、物權(quán)流的大循環(huán)，無疑將帶來前所未有的價(jià)值空間。

真的很難說，在未來的兩三年間，中國的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)迎來真正的黃金時(shí)代。在市場沒有真正爆發(fā)的時(shí)候，少犯錯(cuò)往往比多做對(duì)的事情更加重要。因此，對(duì)于那些身處寒冬的SaaS企業(yè)們來說，“時(shí)光不語，靜待花開”或許就是最好的選擇。但不管怎樣，夢(mèng)想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？！

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