喬布斯逝世周年記：逆潮流的魔力 - 全文

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　　他恨開(kāi)放透明、他搶去所有聚光燈讓舞臺(tái)上只剩下他自己，可是他召喚出無(wú)數(shù)人的激情才華，用科技產(chǎn)品給宇宙留下了烙印。

　　庫(kù)克向向蘋(píng)果用戶道歉了，而且是“非常抱歉”。“在蘋(píng)果，我們竭盡全力地開(kāi)發(fā)世界級(jí)產(chǎn)品，盡可能地為我們的客戶提供最棒的體驗(yàn)。我們上周發(fā)布了新的地圖服務(wù)，但是未能兌現(xiàn)我們的承諾。我們?yōu)樾碌貓D服務(wù)給客戶造成的失望感到非常抱歉，我們將竭盡全力去完善地圖服務(wù)。這樣的姿態(tài)在蘋(píng)果CEO歷史上是罕見(jiàn)的。

　　我們還記得兩年前當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果CEO是怎么對(duì)待用戶對(duì)iPhone 4信號(hào)問(wèn)題的嗎?

　　“我很喜歡我的iPhone 4，但是我的手一拿iPhone 4兩邊的金屬縫，(通信)信號(hào)就沒(méi)了。這不只是我的手機(jī)有問(wèn)題，大家遇到的情況都一樣。有啥解決方案嗎?”2010年6月24日，一位用戶給喬布斯發(fā)了封郵件，抱怨自己剛買的iPhone 4遇到的問(wèn)題。

　　“那就別那么拿手機(jī)?！眱尚r(shí)以后喬布斯這樣回復(fù)郵件。

　　像這次的“地圖門(mén)”，當(dāng)年在“天線門(mén)”出現(xiàn)后，蘋(píng)果的對(duì)手們?nèi)缰Z基亞等也是群起攻之，用各種公關(guān)與營(yíng)銷手段譏諷蘋(píng)果一番。喬布斯可不買這賬，在后來(lái)為此專門(mén)進(jìn)行的發(fā)布會(huì)上，喬布斯先承認(rèn)了蘋(píng)果在iPhone4天線設(shè)計(jì)上犯的錯(cuò)誤，接著說(shuō)：“人類的天性是，當(dāng)某些人或者某些機(jī)構(gòu)取得了真正的成功，大家就會(huì)想要把他們搞垮?！眴滩妓惯€抨擊了《紐約時(shí)報(bào)》、彭博社等媒體對(duì)于iPhone 4天線門(mén)的報(bào)道。他認(rèn)為那些是夸大事實(shí)和嘩眾取寵。

　　這就是那個(gè)在“人格上的缺陷——自戀、異想天開(kāi)、漠視他人”的家伙。

　　這個(gè)描述來(lái)自《蘋(píng)果內(nèi)幕》(Inside Apple)一書(shū)的作者Adam Lashinsky，他是《財(cái)富》雜志的高級(jí)特寫(xiě)編輯。這本書(shū)于2012年年初出版。

　　不要誤解，Adam Lashinsky不是一個(gè)蘋(píng)果或喬布斯“黑”。他此書(shū)探討的核心議題是：蘋(píng)果能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的內(nèi)部規(guī)則與文化到底是什么?而要解答這個(gè)問(wèn)題，不可避免要直面喬布斯獨(dú)特的個(gè)性與管理才能。作者認(rèn)為：?jiǎn)滩妓乖?jīng)的表現(xiàn)與行事方式，事實(shí)上是對(duì)商學(xué)院無(wú)數(shù)教條的駁斥;不妨重新思考領(lǐng)導(dǎo)力。

　　馬上要來(lái)的10月5日，是喬布斯逝世一周年的日子。

　　他在創(chuàng)新方面帶給人們的震撼，讓人們長(zhǎng)久追憶——這種感念甚至超越了科技界與商界，使喬布斯躋身到他曾經(jīng)在蘋(píng)果廣告中致敬的那群“改變了世界”的人類群星行列中。

　　虎嗅編譯出《蘋(píng)果內(nèi)幕》這本書(shū)的開(kāi)頭一小部分，借著喬布斯周年忌將至的由頭，向喬布斯以及所有推動(dòng)人類創(chuàng)新向前的人們?cè)俅沃戮础?/p>

　　而我們也不忘了提醒：你學(xué)不了喬布斯。

　　這個(gè)世界最深刻明白這一點(diǎn)的人，可能就是庫(kù)克。所以他明智地選擇了向用戶公開(kāi)道歉——以及其他種種與喬布斯截然不同的領(lǐng)導(dǎo)蘋(píng)果的方式。

　　那個(gè)渾身上下充滿毛病、在常規(guī)情境下令人厭惡、卻對(duì)產(chǎn)品與創(chuàng)新充滿洞察與激情，并且憑此讓無(wú)數(shù)有才華的人追隨他的商人，已不在了。

　　重新思考領(lǐng)導(dǎo)力

　　2011年8月24日，史蒂夫?喬布斯辭去蘋(píng)果公司首席執(zhí)行官一職的當(dāng)天，列席了公司董事會(huì)的一次會(huì)議。他當(dāng)時(shí)病得非常嚴(yán)重，已經(jīng)明白是該讓賢的時(shí)候了。這一天喬布斯被任命為公司董事會(huì)主席，為的是讓蘋(píng)果的員工、消費(fèi)者和投資人還有一些希望——喬布斯可以繼續(xù)發(fā)揮他的作用，再陪伴蘋(píng)果一段時(shí)間。

　　蘋(píng)果還有幾周就要發(fā)布最新型號(hào)的iPhone了，這一次升級(jí)將包含個(gè)人語(yǔ)音助手Siri。

　　負(fù)責(zé)蘋(píng)果移動(dòng)設(shè)備軟件的高管Scott Forstall正在向董事會(huì)演示Siri，喬布斯打斷了他，“把手機(jī)給我看下，”喬布斯想要親自試一下這個(gè)語(yǔ)音助手功能。從NeXT到蘋(píng)果，都是喬布斯手下的Forstall此時(shí)猶豫了。他的顧慮不是沒(méi)有理由：Siri的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)用戶的不斷使用，學(xué)習(xí)并且適應(yīng)機(jī)主的口語(yǔ)習(xí)慣。這就好像一幅棒球手套，和使用它的球員的手掌貼合。Forstall手中的這一臺(tái)只適合他本人。喬布斯眾人皆知的壞脾氣，以及宣布卸任那一天的感人氣氛，還有要在發(fā)布日期前很短的時(shí)間內(nèi)提交一款尚未完成的產(chǎn)品所帶來(lái)的壓力——考慮到種種這些原因，F(xiàn)orstall根本不想把手機(jī)給喬布斯看。“小心一點(diǎn)好，”他對(duì)一個(gè)畢生都未曾小心謹(jǐn)慎過(guò)的男人(指喬布斯)說(shuō)，“它已經(jīng)被調(diào)成適合處理我的聲音了?！?/p>

　　喬布斯和往常一樣根本不接受人家對(duì)他說(shuō)不?！鞍咽謾C(jī)給我，”他十分堅(jiān)持，F(xiàn)orstall走到桌子對(duì)面，把手機(jī)遞給了他?！澳闶且粋€(gè)男人還是一個(gè)女人?”Siri回復(fù)：“先生，我的性別沒(méi)有被設(shè)置?！苯又蠡飪憾夹α?，笑聲中伴隨著些許解脫。

　　對(duì)于董事會(huì)來(lái)說(shuō)，Siri 的性別問(wèn)題可能只是某次艱難會(huì)議上一個(gè)輕松的插曲，但是喬布斯檢查iPhone這件事無(wú)疑凸顯了Forstall的焦慮。這一幕體現(xiàn)蘋(píng)果公司之所以偉大的許多準(zhǔn)則——同樣也是與大部分公司不同的地方。一家大公司將最好的資源集中放在一款產(chǎn)品上。而該產(chǎn)品的研發(fā)是在非常保密的情況下進(jìn)行的，iPhone的功能和設(shè)計(jì)反應(yīng)出一種對(duì)細(xì)節(jié)上的關(guān)注。

　　發(fā)布會(huì)出現(xiàn)的是一位顛覆人們傳統(tǒng)印象的CEO，因?yàn)樗宫F(xiàn)出人格上的缺陷——自戀、異想天開(kāi)、漠視他人——這些社會(huì)普遍認(rèn)為是缺點(diǎn)的特征。但是這些真的是缺點(diǎn)嗎?蘋(píng)果的運(yùn)作模式以及管理層運(yùn)作公司的管理方法，在這幾年成為了商學(xué)院教學(xué)的中心，人們不斷在問(wèn)：蘋(píng)果的成功是不可復(fù)制的嗎?還是說(shuō)蘋(píng)果的一些做法全世界的公司都應(yīng)該借鑒呢?

　　Steve

　　2007年蘋(píng)果iPhone發(fā)布，喬布斯把蘋(píng)果弄了個(gè)天翻地覆，就是為了iPhone。

　　iPhone團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)已經(jīng)十分扁平化了。分布到蘋(píng)果公司其他的各個(gè)部門(mén)，特別是麥金塔軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，這導(dǎo)致其他一些項(xiàng)目陷入停頓。蘋(píng)果最新的操作系統(tǒng)遭到延期，因?yàn)樨?fù)責(zé)寫(xiě)代碼的工程師被安排iPhone的工作。不滿的情緒在沒(méi)有被iPhone項(xiàng)目選中的員工中間彌漫滋生，因?yàn)樗麄兊?a target="_blank">電子工卡突然間不能在iPhone開(kāi)發(fā)的保密區(qū)域使用了。所有蘋(píng)果的產(chǎn)品生而平等，只是有一些要更平等而已。

　　推進(jìn)iPhone工作就好像全員出動(dòng)的戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員。工程師使用殘酷的軍事術(shù)語(yǔ)來(lái)描述開(kāi)發(fā)的不同階段，距離最后的階段就要到了：死亡行軍。

　　不是每一個(gè)CEO都能夠命令并期望他最有天分的員工在節(jié)假日也要工作，但是在每年元旦后不久舉行的蘋(píng)果大會(huì)喬布斯都會(huì)這么干。喬布斯對(duì)蘋(píng)果員工來(lái)說(shuō)比生命還要重要。即使當(dāng)他行走在蘋(píng)果公司的大堂，喬布斯依舊很惹眼。當(dāng)然，他在蘋(píng)果總部的辦公室對(duì)其他人來(lái)說(shuō)是一個(gè)禁區(qū)。但喬布斯經(jīng)常在蘋(píng)果總部人多的地方出現(xiàn)。各部門(mén)的員工都曾在公司餐廳看到他，通常喬布斯會(huì)和首席設(shè)計(jì)師、他的知己?jiǎn)碳{森?艾維談話。他們會(huì)在蘋(píng)果園區(qū)撞到喬布斯，會(huì)看到他的車停在公司總部的門(mén)口。他們像大眾一樣渴望看到喬布斯的演講，這樣他們就知道公司未來(lái)發(fā)展方向是怎樣的了。喬布斯可能有一些讓人難以接近，一般不會(huì)有員工和他開(kāi)會(huì)。但是他們相信，無(wú)論現(xiàn)在忙的項(xiàng)目是什么，最終都會(huì)被“史蒂夫”(Steve)看到。

　　所有的項(xiàng)目最后都由他裁決，每一件蘋(píng)果正在做的重要的事喬布斯都要經(jīng)手。

　　喬布斯的精神滲透進(jìn)了蘋(píng)果，大部分科技公司寄希望于大規(guī)模的收購(gòu)來(lái)擴(kuò)張。思科、IBM、惠普和甲骨文都是最好的例子，它們都是收購(gòu)機(jī)器。蘋(píng)果卻正相反，過(guò)去十年只宣布過(guò)12起并購(gòu)，沒(méi)有一個(gè)的規(guī)模超過(guò)3億美元。Quattro Wireless公司高級(jí)副總裁拉斯?奧布萊特，在收購(gòu)交易中重新認(rèn)識(shí)了喬布斯所扮演的角色?！胺浅Ｃ黠@的一點(diǎn)就是喬布斯的話就是蘋(píng)果的聲音，”奧布萊特說(shuō)，“我們總是以為有什么談判策略，但是蘋(píng)果員工不斷表示‘我們要去跟史蒂夫核實(shí)一下’或者‘喬布斯一定要參與進(jìn)來(lái)才行?！墙Y(jié)果是每一個(gè)重要的步驟都有人向喬布斯匯報(bào)，他會(huì)給出自己的意見(jiàn)，定下討論的基調(diào)?！?/p>

　　和蘋(píng)果敲定一次并購(gòu)之前，通常被收購(gòu)公司的CEO會(huì)和喬布斯坐下談一次。談話內(nèi)容和收購(gòu)的戰(zhàn)略需要關(guān)系不大，只是喬布斯要感覺(jué)一下所收購(gòu)公司的人才怎么樣?！霸诠纠锩嬗性S多對(duì)喬布斯的個(gè)人崇拜，”以被收購(gòu)方式加入蘋(píng)果的一名前雇員說(shuō)到，“人們會(huì)說(shuō)，‘好的，史蒂夫想要這個(gè)，史蒂夫想要那個(gè)?！@里每天都要引用許多次‘史蒂夫’。有些引用‘喬布斯’的話和討論內(nèi)容關(guān)系不大。”

　　“搞定一些事情最好的方式就是寫(xiě)一封郵件在標(biāo)題里面注明是史蒂夫要求的，”一名蘋(píng)果前雇員說(shuō)，“如果你看到這樣的字樣肯定會(huì)集中注意?！苯Y(jié)果是在蘋(píng)果公司里面，喬布斯無(wú)處不在?！澳憧梢詥?wèn)公司里任何一個(gè)人喬布斯想要什么，他們都能回答你，即使90%的員工從未見(jiàn)過(guò)喬布斯?！?/p>

　　高效自戀狂

　　喬布斯可能見(jiàn)識(shí)過(guò)硅谷的起伏，但是他并不總是和硅谷的陳規(guī)步調(diào)一致。他精通科技，學(xué)識(shí)淵博，但是缺少正規(guī)的工程師訓(xùn)練。他可以算是一個(gè)在家釀?dòng)?jì)算機(jī)俱樂(lè)部進(jìn)出的書(shū)呆子，還有他的朋友史蒂夫?沃茲，他是一個(gè)1970年代直升機(jī)頭男孩兒的典型。喬布斯更早熟一些：和女孩子在一起時(shí)比較有自信，一旦賺到錢(qián)就購(gòu)買前衛(wèi)衣飾(之前他會(huì)每天都穿一樣的衣服)，是一個(gè)精明的且十分苛求的營(yíng)銷高手和商人。他和工程師完全不同，但是他理解科技，能夠告訴工程師什么產(chǎn)品才是想要他們?yōu)橄M(fèi)者——喬布斯的消費(fèi)者——設(shè)計(jì)的。

　　當(dāng)喬布斯去世時(shí)，大部分的文章都在講他有多末與眾不同。相比較而言，外界應(yīng)該回顧一下神一般的發(fā)明家和更早時(shí)期的表演藝人，也就是托馬斯?愛(ài)迪生和沃爾特?迪士尼。喬布斯的確非同尋常，這一點(diǎn)是肯定的。但是他也是一個(gè)類型的人，心理醫(yī)生和商業(yè)導(dǎo)師邁克爾?麥考比稱之為“高效的自戀狂”。

　　2000年，麥考比在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表了一份很有見(jiàn)地的文章，使用弗洛伊德體系分析描述了三種他在企業(yè)中觀察到的商業(yè)管理人才?！扒橛?erotics)”渴望被愛(ài)，看重一致性，因此并不是天生的領(lǐng)袖。他們應(yīng)該被委派任務(wù)——然后好好夸獎(jiǎng)一番?！皬?qiáng)迫型(obsessives)”是教條派的員工，有辦法讓事情井然有序。一個(gè)高效的后勤負(fù)責(zé)人或者注重利潤(rùn)的數(shù)據(jù)表制定者就是典型。商業(yè)史上的偉大人物們是“高效自戀型(productive narcissists)”，有遠(yuǎn)見(jiàn)的冒險(xiǎn)者，有急迫的愿望想要“改變世界”。公司里的自戀者是有著超凡的魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他愿意采取任何手段贏得勝利，根本不關(guān)心是否會(huì)被人喜歡。

　　史蒂夫?喬布斯是高效自戀狂的一個(gè)教科書(shū)般的典型。喬布斯在未被打動(dòng)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)稱周圍人為“笨蛋”。在一場(chǎng)馬拉松般的會(huì)議上，他的管理人員們要一直忍受在這個(gè)“笨蛋和英雄換來(lái)?yè)Q去的過(guò)山車”上。喬布斯為科技世界帶來(lái)了藝術(shù)家的視角，他的偏執(zhí)讓這家公司和中情局一樣秘密。喬布斯一手創(chuàng)建了其他人無(wú)法遇見(jiàn)的未來(lái)，可能這一點(diǎn)上他比上個(gè)世紀(jì)任何一個(gè)商人做的都要更好。

　　幾年來(lái)，商界的趨勢(shì)是向員工充分授權(quán)?？铝炙乖谒缙诘慕?jīng)典作品《從優(yōu)秀到卓越》中瘋狂贊美謙卑的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，他們會(huì)和自己的下屬分享榮譽(yù)，并一同承擔(dān)責(zé)任。在柯林斯的職場(chǎng)世界中，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是暴君，他們要善于體諒下屬。

　　喬布斯恰恰相反。他事無(wú)巨細(xì)的程度令人咋舌。一位前雇員回憶，曾經(jīng)有一次配合發(fā)布某產(chǎn)品的新版本要同時(shí)給蘋(píng)果的消費(fèi)者發(fā)郵件。在產(chǎn)品發(fā)布前，喬布斯和該員工就信件內(nèi)容的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)問(wèn)題來(lái)來(lái)回回發(fā)郵件討論?！叭魏萎a(chǎn)品的首次迭代對(duì)他來(lái)說(shuō)永遠(yuǎn)不夠好，”該員工這樣說(shuō)。在喬布斯權(quán)力的鼎盛時(shí)期，他親自負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷，監(jiān)督產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，涉及到每一筆并購(gòu)案的談判，和蘋(píng)果的廣告代理每周會(huì)面。在病魔拖垮他之前，喬布斯是唯一在公開(kāi)發(fā)布會(huì)里面有戲份的蘋(píng)果高管，不管是產(chǎn)品發(fā)布還是主題演講，喬布斯是最重要的——有時(shí)是唯一的——蘋(píng)果發(fā)言人。

　　90年代末和2000年初期在蘋(píng)果就職的資深軟件管理人員阿瓦德斯?特凡尼安回憶，2004年他在公開(kāi)場(chǎng)合談?wù)摿薓ac操作系統(tǒng)的預(yù)期升級(jí)周期。在他看來(lái)，自己說(shuō)的話并無(wú)爭(zhēng)議。他甚至沒(méi)有確認(rèn)已經(jīng)為人所熟知的一點(diǎn)，那就是此次升級(jí)在時(shí)間上將會(huì)比之前的版本稍長(zhǎng)?！皢滩妓勾騺?lái)電話嚴(yán)厲批評(píng)我，”特凡尼安回憶說(shuō)，“他說(shuō)‘你為什么要講那些話?我們現(xiàn)在沒(méi)有新聞可以報(bào)了;你不應(yīng)該說(shuō)那些事情的?！碧胤材岚膊](méi)有在公開(kāi)場(chǎng)合講太多，況且他還是一個(gè)蘋(píng)果公司的高級(jí)管理人員。后來(lái)他再也不做類似的事情了，這就是喬布斯想要的。

　　搶去所有聚光燈的焦點(diǎn)會(huì)引人憤恨，但也是喬布斯這種類型領(lǐng)導(dǎo)者的特征。

　　斯坦福大學(xué)商科教授羅伯特?桑頓在他的《規(guī)定不許犯渾》(The No Asshole Rule)一書(shū)中稱喬布斯為“一件展品”——在書(shū)第六章“混蛋的優(yōu)點(diǎn)”那部分——桑頓說(shuō)這是一個(gè)他不想寫(xiě)的章節(jié)：“有時(shí)候他的全名看起來(lái)就是‘史蒂夫?喬布斯，那個(gè)混蛋?！野选返俜?喬布斯’和‘混蛋’放在谷歌里搜索能得到89400個(gè)結(jié)果?！?/p>

　　玩笑開(kāi)完，桑頓接著談到了麥考比使用的弗洛伊德分析，可能該論點(diǎn)忽略了“充分授權(quán)”理念的擁護(hù)者所一直宣揚(yáng)的那種品質(zhì)，在今天這是一種可以接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式。喬布斯可能是一個(gè)混蛋，但是他是一個(gè)有貢獻(xiàn)的混蛋。桑頓這樣寫(xiě)到，曾經(jīng)為喬布斯工作過(guò)的人表示，

　　他是所見(jiàn)過(guò)的人中最有想象力、最堅(jiān)定果斷、最有說(shuō)服力的。他們承認(rèn)，喬布斯會(huì)激發(fā)出員工們令人震驚的努力和創(chuàng)造力。這都說(shuō)明——雖然喬布斯的壞脾氣和惡語(yǔ)相向讓周圍的人抓狂，趕走了許多人——這些人是喬布斯成功的重要因素，特別是在喬布斯對(duì)完美的追求和為了制造美好事物而不懈努力這一點(diǎn)上。即使是那些最鄙視喬布斯的人也會(huì)問(wèn)我，“那么，喬布斯是不是證明了一些混蛋還是有價(jià)值的呢?”

　　喬布斯和蘋(píng)果一樣喜歡在很小的事情上堅(jiān)持。邁克爾?莫里茨在他有關(guān)蘋(píng)果公司早期的重要著作《小王國(guó)》(The Little Kingdom)中，描述了喬布斯為了讓事情按照自己的方式進(jìn)行會(huì)下多大的功夫。“IBM的銷售員交付了一臺(tái)藍(lán)色電子打字機(jī)，顏色并不是他之前想要的那種，喬布斯暴怒了，”1984年莫里茨這樣寫(xiě)道?！半娫捁緵](méi)有給喬布斯安裝他想要的乳白色電話，喬布斯不斷投訴直到他們換了一臺(tái)?！痹谔O(píng)果早期，喬布斯和最小的商販都要討價(jià)還價(jià)，態(tài)度蠻橫。“喬布斯很憎惡他們，”早期蘋(píng)果公司的會(huì)計(jì)加里?馬丁對(duì)莫里茨說(shuō)，“他一定要拿到最低的價(jià)格。喬布斯會(huì)給他們打電話說(shuō)，‘還不夠。你還要再便宜些?！覀儺?dāng)時(shí)就問(wèn)，‘你怎么能這樣對(duì)待另一個(gè)人?’”

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　　喬布斯任CEO期間的決策在未來(lái)幾年對(duì)于蘋(píng)果依舊有影響，因?yàn)樗麑⒆约旱奶刭|(zhì)徹底灌輸進(jìn)了蘋(píng)果公司。他不愿依照他人的約束行為，這給了蘋(píng)果雇員們與商業(yè)伙伴共事時(shí)忽視規(guī)則的某種“許可”。

　　事事苛求的文化

　　自戀狂是肯定的了，喬布斯還有強(qiáng)迫癥，同時(shí)他要手下人像自己一樣對(duì)細(xì)節(jié)著迷。的確，喬布斯要求事情按他的方式來(lái)進(jìn)行——他不斷去確認(rèn)自己的意見(jiàn)得到灌輸——這滋生了蘋(píng)果的著迷文化。“蘋(píng)果的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)讓這家公司業(yè)務(wù)興旺，”蘋(píng)果前產(chǎn)品營(yíng)銷經(jīng)理邁克兒?海利說(shuō)。“我們有一個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，他信任的人能讓他的愿景成為現(xiàn)實(shí)。喬布斯自始至終都確保所有地方都符合他的想象。他會(huì)檢查哪怕是最小的細(xì)節(jié)。你就是這樣得到鍛煉的?！?/p>

　　喬布斯任CEO期間的決策在未來(lái)幾年對(duì)于蘋(píng)果依舊有影響，因?yàn)樗麑⒆约旱奶刭|(zhì)徹底灌輸進(jìn)了蘋(píng)果公司。他不愿依照他人的約束行為，這給了蘋(píng)果雇員們與商業(yè)伙伴共事時(shí)忽視規(guī)則的某種“許可”。喬布斯對(duì)待下屬的惡劣態(tài)度讓蘋(píng)果出現(xiàn)了這樣一種企業(yè)文化——令人感到恐懼的嚴(yán)厲、欺負(fù)人、事事苛求。在喬布斯的風(fēng)格主導(dǎo)下，恐懼和威脅主導(dǎo)的文化在公司生根發(fā)芽。如果自戀的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心是否被愛(ài)戴，只是想要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)去贏得利益的時(shí)候，他的下屬也會(huì)這樣做。““表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該互相競(jìng)爭(zhēng)”一位和許多蘋(píng)果高管有聯(lián)系的人這樣總結(jié)蘋(píng)果的文化。“如果你不能很激進(jìn)地維護(hù)自己的立場(chǎng)，那么就得不到平等的交換。這是從蘋(píng)果頂層開(kāi)始的，現(xiàn)在是公司文化的一部分。 一個(gè)逆潮流的公司

　　蘋(píng)果很清楚，它的粉絲和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都把它看作是一個(gè)矛盾的混合體，這家公司的運(yùn)作方式與長(zhǎng)久以來(lái)公認(rèn)的管理思路完全不同。好像蘋(píng)果根本不理會(huì)商學(xué)院教授的課程，實(shí)際上也是如此。

　　商界普遍的趨勢(shì)是開(kāi)放透明，蘋(píng)果在這個(gè)背景下逆勢(shì)而行。員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)得不到充分授權(quán)，只能在一個(gè)很窄的職責(zé)范圍內(nèi)工作。喬布斯在2005年斯坦福畢業(yè)典禮上的著名演講鼓勵(lì)說(shuō)不要“讓來(lái)自其他人的觀點(diǎn)淹沒(méi)來(lái)自你內(nèi)心的聲音、雄心和直覺(jué)”。但是蘋(píng)果的雇員要聽(tīng)從命令，而不是提出意見(jiàn)。商學(xué)院一直在教授說(shuō)好的管理者要去做出委任。但是蘋(píng)果的CEO凡事必躬親，從批準(zhǔn)每一個(gè)公司廣告到?jīng)Q定誰(shuí)能參加誰(shuí)不能參加某一個(gè)保密會(huì)議。

　　蘋(píng)果對(duì)于現(xiàn)代管理中崇尚效率的準(zhǔn)則同樣嗤之以鼻：在利潤(rùn)為王的時(shí)代，蘋(píng)果的季度收益數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)內(nèi)其他公開(kāi)上市的公司來(lái)說(shuō)具有舉足輕重的意義，但蘋(píng)果經(jīng)常不會(huì)去獲得最大的預(yù)期收益。實(shí)際上蘋(píng)果對(duì)華爾街的興趣不高，往好處說(shuō)是一個(gè)刺激因素，往壞處說(shuō)這是一個(gè)有必要存在的惡魔。蘋(píng)果的目標(biāo)是保持創(chuàng)業(yè)公司的活力，而那些曾經(jīng)敏捷的科技公司(此刻筆者想到了微軟、雅虎、美國(guó)在線還有思科)卻發(fā)現(xiàn)組織僵化伴隨增長(zhǎng)而來(lái)，不可避免。

　　在大批公司競(jìng)相登上財(cái)富雜志最佳辦公環(huán)境排行榜的時(shí)代，蘋(píng)果相比較之下并不是一個(gè)工作起來(lái)很舒服的地方。(蘋(píng)果干脆放棄去競(jìng)爭(zhēng)，選擇不申請(qǐng)上榜。)谷歌的工作環(huán)境讓大眾十分羨慕。嘿，我能穿睡衣上班，吃燕麥早餐，和其他工程師比賽踏板車——呼咻～!但很少有人知道蘋(píng)果公司在做什么，只有高管們做產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)候才能通過(guò)鏡頭看到蘋(píng)果的人，而且還是預(yù)先編排過(guò)很多次的。

　　蘋(píng)果想要達(dá)到的就是這種效果。在蘋(píng)果看來(lái)，其運(yùn)作模式究竟是怎樣發(fā)揮效果的絕對(duì)不能說(shuō)。私底下，高管們將這種策略看作是蘋(píng)果“秘密沙司”的配方。長(zhǎng)期以來(lái)?yè)?dān)任公司首席運(yùn)營(yíng)官的蒂姆?庫(kù)克在2011年8月被任命為CEO，也就是喬布斯去世前六個(gè)星期。蒂姆?庫(kù)克在談到蘋(píng)果的保密措施時(shí)曾經(jīng)公開(kāi)表示“那是蘋(píng)果公司魔法的一部分，”當(dāng)時(shí)一位華爾街的分析師請(qǐng)他評(píng)述一下蘋(píng)果的計(jì)劃流程，“我不想讓任何人知道我們的魔法，因?yàn)槲也幌肴魏稳四７挛覀??！?/p>

　　對(duì)于蘋(píng)果的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人了解蘋(píng)果是如何制造和開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷的，全世界的人都喜歡甚至崇拜著蘋(píng)果。通過(guò)理解在蘋(píng)果工作的真實(shí)過(guò)程能夠抓住這個(gè)問(wèn)題的核心：蘋(píng)果的領(lǐng)導(dǎo)者是如何起作用的，蘋(píng)果讓科技團(tuán)隊(duì)互相之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的方式，還有其對(duì)待職業(yè)生涯發(fā)展——或者說(shuō)就根本沒(méi)有——的方式方法。許多蘋(píng)果中層員工幾年都沒(méi)有升過(guò)職——又是一個(gè)不同之處(商界的普遍現(xiàn)象是員工晉升)——只有一小部分得到信賴的高管助理得到提拔，成為下一代的公司領(lǐng)袖。

　　了解蘋(píng)果公司是怎樣運(yùn)作的，就是要理解一點(diǎn)：有關(guān)CEO應(yīng)該做什么的問(wèn)題，喬布斯風(fēng)格是怎樣對(duì)傳統(tǒng)觀點(diǎn)進(jìn)行反駁的。

　　小結(jié)

　　喬布斯比任何人都能夠看到科技產(chǎn)業(yè)的未來(lái)。四年后，蘋(píng)果完成了第一代iPhone和拿在他手中的最新型號(hào)，喬布斯竭力控制自己不去問(wèn)Siri一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，他知道這是一個(gè)雖然超越了人工智能水平所及但是至關(guān)重要的問(wèn)題：如果沒(méi)有我，蘋(píng)果會(huì)成為一個(gè)怎樣的公司呢?

　　iPhone開(kāi)發(fā)上的死亡行軍是蘋(píng)果最喜歡玩的一招，重要的資源全部被配置到一個(gè)CEO關(guān)心的產(chǎn)品上，分分鐘都很慘烈。會(huì)不會(huì)有另外一家年銷售額108美元的公司在同樣緊迫的時(shí)間內(nèi)取得相同的壯舉呢?可能不會(huì)，除非你的CEO堅(jiān)信他能改變世界，他的公司會(huì)“在宇宙中留下一個(gè)烙印”。

　　PS：一年前，當(dāng)喬布斯逝世的消息傳來(lái)，你在做什么呢?人生中總有許多重大事件與瞬間會(huì)給你生活留下一點(diǎn)凹痕，事后你仍會(huì)追念。喬布斯離世的消息，是那個(gè)凹痕之一嗎?歡迎在評(píng)論中留下你的記憶。