工程師文化你了解多少？

現(xiàn)在HR和獵頭也懂得，挖程序員不能光講錢和項(xiàng)目了，多少號(hào)稱工程師文化的公司花開北京上海，可是到底什么是“工程師文化”？誰能給一個(gè)準(zhǔn)確的定義？

有人說，什么文化就是什么說了算的意思，工程師文化就是工程師說了算。這未免也太膚淺了。也有人說，工程師文化就是自由上下班、松散管理，做喜歡的項(xiàng)目。我想這依然是不恰當(dāng)?shù)?，這些人只說出了工程師文化給工程師帶來的權(quán)利，更何況這種對(duì)權(quán)利的認(rèn)定還是片面的。

工程師文化的核心是什么：價(jià)值觀。但是，它不止價(jià)值觀。我在這篇文章中提到過工程師文化：

首先，這個(gè)世界上大部分軟件公司采用工程師文化的模式來運(yùn)作的話，都會(huì)死得很慘。

其次，這個(gè)世界上大部分號(hào)稱工程師文化的軟件公司，都只是號(hào)稱號(hào)稱而已。

最后，這個(gè)世界上大部分成功和偉大的軟件公司，都不是工程師文化的。

下面我談一談我眼中的工程師文化應(yīng)該是怎樣的，每個(gè)人的價(jià)值取向不同，當(dāng)然并不是說它一定好，不過它真不容易玩得轉(zhuǎn)。之后你會(huì)明白，世界上能有真正所謂“工程師文化”的企業(yè)寥寥無幾。

Just Do It

“身體力行”。我把它放在第一條的位置。什么是身體力行？

創(chuàng)始人Mary Wagner要親自使用玫琳凱化妝品，以保證質(zhì)量一流；

Zuckerberg親自評(píng)審Facebook的代碼；

Linus說：“Talk is cheap， show me the code.”。

但是現(xiàn)在多少管理課程都在這樣給學(xué)生洗腦：“克服親力親為的毛病”，“走出親自去做的誤區(qū)”。工程師文化的企業(yè)中，管理者又該扮演一個(gè)怎樣的角色？企業(yè)的核心人才不應(yīng)是這些指點(diǎn)江山的指揮者，而是腳踏實(shí)地的實(shí)踐者，是那些動(dòng)手去做的工程師，并且是那些習(xí)慣于馬上去做的人?！榜R上去做”往往可以誕生許多創(chuàng)新的點(diǎn)子，因?yàn)檫@些點(diǎn)子轉(zhuǎn)瞬即逝。

在Google流傳著這樣一個(gè)小故事：每周三在二樓的鐵柜上不定期地都會(huì)放置一些帶有Google徽標(biāo)的T恤，大家都可以拿取，很快就會(huì)拿完。后來有人注意到這個(gè)鐵柜對(duì)面安裝了攝像頭，索性寫了一個(gè)分析攝像頭監(jiān)控圖像的軟件，判斷這個(gè)鐵柜的門是不是開著的，如果是，多半就是新T恤又到了，發(fā)送郵件到“T恤警報(bào)器”的群組中，告訴大家快去搶吧。這是一種帶有黑客色彩的實(shí)踐文化，少啰嗦、先做事。

硅谷的許多偉大的公司都是從車庫里的電腦前開始的，而不是拿出一筆錢，等來一票人然后坐等發(fā)財(cái)。很多人只看到了硅谷工程師光鮮的一面（比如薪水要高出美國其它地區(qū)20%左右），殊不知他們的平均工作時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他地區(qū)的工程師。所以說，工程師文化，不是只有權(quán)力的一面，它對(duì)工程師的要求，是每個(gè)人都要足夠能干，都要做許多的事。

足夠小的團(tuán)隊(duì)

Facebook自己總結(jié)的工程師文化包括這三點(diǎn)：

Move Fast and Break Things

Huge Impact with Small Teams

Be Bold and Innovative

尤其我要說一下第二點(diǎn)，在Facebook，多數(shù)功能系統(tǒng)都由1到3位工程師組成的小團(tuán)隊(duì)完成。平均下來，F(xiàn)acebook每位工程師（注意我說的是“工程師”，不是任意員工）服務(wù)120萬名用戶，Google的這個(gè)數(shù)則是190萬，Amazon是96萬，微軟是75萬。

團(tuán)隊(duì)多小才算足夠??？有一種說法叫“Pizza Team”，換言之一兩張披薩餅就可以喂飽的團(tuán)隊(duì)，你說能有多少人？但是團(tuán)隊(duì)小并不意味著做的事情小，上面的例子已經(jīng)說到了。

小團(tuán)隊(duì)的好處，在于靈活、快速，極大減少溝通和交流的成本。不用投票，少發(fā)郵件多喊話，說做就做。

37Signals是另一家把小團(tuán)隊(duì)做到極致的公司，整個(gè)公司的工程師遍布全世界，但是也只有35人而已，讓全世界的人一起工作，做出偉大的產(chǎn)品，一定要興師動(dòng)眾嗎？

工程師的決策權(quán)

首當(dāng)其沖的是產(chǎn)品的決策權(quán)。產(chǎn)品的決策權(quán)反映了公司對(duì)于工程師對(duì)產(chǎn)品觀點(diǎn)的認(rèn)可，這才是最重要的。

在華為，市場(chǎng)部門說了算。市場(chǎng)說什么時(shí)候要，什么時(shí)候就得給做出來，項(xiàng)目計(jì)劃全部都是倒排的，程序員基本沒有什么可以商量的余地。我經(jīng)歷過這樣一則事情，有一位客戶發(fā)了一封郵件，大致是說要做某某功能該有多好啊，然后，然后市場(chǎng)部門一下需求，研發(fā)團(tuán)隊(duì)就去做了，過了幾個(gè)月，該功能上線，客戶驚訝地說：“我怎么不記得有這事?。俊?。

在騰訊，產(chǎn)品經(jīng)理是老大。網(wǎng)上有一個(gè)騰訊“5000個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理”的傳聞，實(shí)在覺得夸張，不知是真是假，但是我的在騰訊呆過的同事，則告訴了我不少關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)的趣事。產(chǎn)品經(jīng)理具有很大的話語權(quán)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到項(xiàng)目進(jìn)度安排，是整個(gè)工作的協(xié)調(diào)人，掌控全局。

要讓工程師去決策產(chǎn)品做成什么樣子，工程師必須能夠直接和客戶接觸，否則主人翁意識(shí)無從談起。這也是為什么大部分工程師文化的公司都是互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品對(duì)于工程師來說，就在身邊，感觸豐盈，理念和想法就很多。

另一方面，工程師文化的公司往往會(huì)做出簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品來，因?yàn)楣こ處熓窍矚g優(yōu)雅和簡(jiǎn)潔的群體。

在Amazon，每年工程師們都會(huì)投票，投那些最爛的項(xiàng)目和工具，投出來位列Top N的幾個(gè)，都要限期改掉或者廢掉（雖說Amazon并不能完全算一家工程師文化的公司，但是很接近了）。這件事情就是工程師定的，而不是市場(chǎng)營銷人員。

當(dāng)然，決策權(quán)方面遠(yuǎn)不止產(chǎn)品。還包括部分進(jìn)度、產(chǎn)品特性的優(yōu)先級(jí)等等。不要覺得不可思議，工程師是去最終落實(shí)產(chǎn)品的那個(gè)人，如果他都沒有話語權(quán)，那才不可思議。

Geek的工作環(huán)境

這部分的觀點(diǎn)連我自己都沒有百分百想清楚，但是這幾點(diǎn)是毋庸置疑的：

代碼共享。連查看別的團(tuán)隊(duì)的代碼都要申請(qǐng)權(quán)限的公司就別提什么工程師的文化了。

無障礙訪問互聯(lián)網(wǎng)。不解釋。

時(shí)間支配有相當(dāng)?shù)淖杂啥?。你可以關(guān)注過程，也可以關(guān)注結(jié)果，但是重要的是關(guān)注人本身和做的事，而不是那些制造障礙和降低生產(chǎn)力的規(guī)矩。上下班刷卡制度就是這樣的一個(gè)規(guī)矩。另外，平均下來需要有一定比例的時(shí)間要留給工程師自己安排，例如在Google這個(gè)數(shù)是20%。優(yōu)秀的工程師絕對(duì)知道自己該做些什么。一些偉大的產(chǎn)品都是從這樣的時(shí)間中誕生的。

允許選擇喜歡的項(xiàng)目，甚至選擇喜歡的產(chǎn)品經(jīng)理。這樣的選擇并不是無條件的，但這卻是一件雙贏的事情。

平等的地位。你是希望有人和你討論問題，還是希望有人附庸在你的話后面？一派和諧是最糟糕的結(jié)果。我們需要有爭(zhēng)論，項(xiàng)目中需要有足夠多的不同意見，不要遮遮掩掩的，直接指出，但是對(duì)事不對(duì)人，不用在乎你的等級(jí)他的頭銜，這就是平等。

合適的工作環(huán)境。合適的環(huán)境可以明顯提高工作效率。興許沒有必要像《軟件隨想錄》里描述的那樣理想，但是我想要安靜的環(huán)境、兩個(gè)顯示器以及一個(gè)高度合適的椅子，那就可以很快得到。

寬限的著裝要求。這一條也列在這里？對(duì)，你可以穿著拖鞋去上班，這對(duì)曾經(jīng)的我來說是不可想象的。

本質(zhì)上，這幾條都可以寫成“對(duì)工程師的信任和尊重”。如果這幾點(diǎn)都做不到的話，對(duì)于今天的話題，就先省省吧。我經(jīng)歷過不少背道而馳的故事。比如從互聯(lián)網(wǎng)上下載一個(gè)jar包都要申請(qǐng)權(quán)限，比如改一點(diǎn)代碼需要層層審批，再比如想看別人寫的代碼都需要偷偷摸摸的……

尋找最好的人才

文化不是領(lǐng)導(dǎo)說了算的，而是慢慢醞釀達(dá)成的。招聘不合適的人，就會(huì)對(duì)工程師文化造成污染，如果不幸招入這樣的人，這些人必須清除出去，例如離職或者讓他們做非工程師的事情等等。這絕非危言聳聽，Google就做過這樣的事情。

然而，認(rèn)可和實(shí)踐工程師文化只是招聘的一個(gè)先決條件。更重要的時(shí)候，必須招能干和優(yōu)秀的人。

來Amazon通常要經(jīng)過2輪的電話面試和5輪的face-to-face面試，對(duì)于所有的面試官中，有一名經(jīng)驗(yàn)豐富的面試官擁有Bar Raiser的認(rèn)證，目的是為了保證招聘的人才必須要保持在當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的工程師中前50%而設(shè)定的，Bar Raiser擁有最終否決權(quán)，只要他否定的人，其他人全部同意也沒用。

在Facebook，新入職的工程師大概會(huì)進(jìn)行一個(gè)4-6周的Boot Camp訓(xùn)練來熟悉項(xiàng)目，修補(bǔ)bug，以及學(xué)習(xí)來自資深工程師的訓(xùn)練課程，大概10%的新兵無法完成這個(gè)過程被勸退。

工程師是一名實(shí)踐者，這就意味著他要做各種各樣的事情，我知道有的公司分門別類了各種職位，SA、SE、QA、SDE、SQA……數(shù)不勝數(shù)，有的壓根兒都不知道是做什么的，甚至有的公司把軟件工程師拆分成編碼崗位和設(shè)計(jì)崗位都分開，但是對(duì)于工程師文化的公司來說，工程師必須要多能。

多能的直接原因來自于小團(tuán)隊(duì)，小團(tuán)隊(duì)意味著你沒有辦法去分配太多的角色，你可以擅長做UI，你可以擅長DBA，但是一個(gè)寫C++代碼人照樣可以去畫界面……我想你懂我的意思。

另外一個(gè)重要的條件是候選人的態(tài)度。對(duì)技術(shù)的態(tài)度、對(duì)工作的態(tài)度，以及對(duì)生活的態(tài)度。寬限的文化下可以誕生優(yōu)秀的產(chǎn)品，也可以培養(yǎng)一票懶人，這就是為什么任何制度都要和遵守制度的人相匹配。沒有這樣的人，你玩不轉(zhuǎn)工程師文化。

當(dāng)然，工程師文化遠(yuǎn)不止上面說的這些，但是在我看來這些是工程師文化里核心價(jià)值觀的其中幾個(gè)體現(xiàn)。

最后，我想補(bǔ)充一點(diǎn)，一家公司的文化會(huì)隨著公司的擴(kuò)張而變味，且看2005年的百度，先別談哪些方面是符合工程師文化的，起碼敢說出這樣工程師范兒的話來，可是現(xiàn)在呢？（在2009年中國頭號(hào)Blogger、著名互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論家keso這樣說：“今天的百度，據(jù)我所得到的信息來看，早就不是上市前那個(gè)工程師樂園了。今天的百度，規(guī)模比三四年前大了差不多10倍，員工的業(yè)績(jī)壓力很大，對(duì)大多數(shù)員工來說，百度跟其他公司沒差別。”）