看巴菲特推崇備至的3G資本，玩轉(zhuǎn)“深水獵魚”式投資

與這個求新的商業(yè)世界背道而馳，3G資本創(chuàng)始人雷曼悟到“常識和奇思妙想一樣重要，簡單化優(yōu)于復(fù)雜化”。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾說過：“我常被問到一個問題，在接下來的10年里，什么東西將會發(fā)生改變？這是一個有意思的問題，也是一個常見的問題。而我?guī)缀鯊奈纯吹竭^這樣的問題——在接下來的10年里什么將不會改變？但是我認為，實際上，在這兩個問題當中，第二個問題其實更加重要，因為你可以圍繞隨著時間流逝保持著穩(wěn)定趨勢的事物構(gòu)建一 個商業(yè)戰(zhàn)略?！?/p>

其實，從未來的不確定性中找到某種穩(wěn)定性，或者說，找到能夠駕馭不確定性的方法，對于每個人來說都十分重要。這意味著，哪些事情值得一個人或一家公司投入時間、精力以及資金。

在這個瞬息萬變的時代，一家來自巴西的投資公司3G資本的成長軌跡，很好地說明了這個問題，既關(guān)乎成長，也關(guān)乎長青。

很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級公司如今背后的大股東正是3G資本。關(guān)于這家公司，《基業(yè)長青》作者柯林斯教授說道：“在全面研究全球歷史上最卓越的商業(yè)故事，及其創(chuàng)始人和企業(yè)家的成長歷程后，我可以確信地說，這家公司從毫不引人注目的起點發(fā)展成為全球標桿的崛起之路，是巴西人最值得引以為傲的傳奇之一。這家公司的創(chuàng)始人足以與沃爾特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃頓、盛田昭夫和史蒂芬·喬布斯等最偉大的企業(yè)家并肩。不僅如此，作為學(xué)習(xí)榜樣及靈感來源，這也是一個全球企業(yè)家必須知道的經(jīng)典案例?！?/p>

“我們不是單純追逐收益率的資本禿鷲，我們是產(chǎn)業(yè)的主人。”

3G資本的創(chuàng)始人就是這幾年逐漸知名的巴西人豪爾赫·保羅·雷曼、馬歇爾· 赫爾曼·特列斯和貝托·斯庫彼拉。今年雷曼、特列斯、斯庫彼拉已是79歲、70歲、68歲的老人了， 2016年，雷曼以278億美元身家，位列福布斯富豪榜第19名，南美洲第1名；特列斯則以130億美元身價，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第3名；斯庫彼拉以113億美元身價，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第4名。

作為3G資本的核心人物，最年長的雷曼曾是巴西網(wǎng)球國手，代表巴西參加過戴維斯杯，當意識到自己不可能拿到世界冠軍后，他選擇了退役，去哈佛讀書。1971年，雷曼在家族和朋友的資助下，買下了當時還鮮為人知的加蘭蒂亞，一家位于里約熱內(nèi)盧的證券代理經(jīng)紀商。雷曼當時設(shè)法安排他的合伙人、后來創(chuàng)辦百達銀行的費爾南德斯去高盛實習(xí)，費爾南德斯找了一個助理做翻譯，這個助理就是馬歇爾·特列斯。特列斯后來協(xié)助雷曼收購了百威英博、漢堡王、亨氏及其他公司。巴西三雄的第三位成員是貝托·斯庫彼拉，他與雷曼由于共同的愛好在一個捕魚勝地相識，于1973年加入加蘭蒂亞。

加蘭蒂亞主要從事投行、證券交易業(yè)務(wù)，通過短期交易、放杠桿、倒價差的方式進行投資，公司于1998年轉(zhuǎn)讓，1993年他們又創(chuàng)立了GP公司，主要從事VC、PE業(yè)務(wù)，通過私募股權(quán)投資、中短期投資，通過倒價差賺取估值差價，公司于2004年轉(zhuǎn)讓。這一年，巴西三雄等共同成立了3G資本，雷曼為核心人物，時年65歲?！?G”意為三位加蘭蒂亞合伙人。雷曼等人和眾多企業(yè)家從實業(yè)到金融的人生路徑恰恰相反，從銀行家、投資家，做成了企業(yè)家。12年后，3G成為了全球最大的食品和飲料產(chǎn)業(yè)集團，其控制的六家公司加起來的收入超過1000 億美元。市值總和高達3500億美元。

與這個求新的商業(yè)世界背道而馳，雷曼悟到“常識和奇思妙想一樣重要，簡單化優(yōu)于復(fù)雜化”， “我們不是單純追逐收益率的資本禿鷲，我們是產(chǎn)業(yè)的主人”。

運動員和教練員思維

雷曼選擇的行業(yè)基本無技術(shù)革命，市場需求長期穩(wěn)定，非周期性波動，高毛利率和持續(xù)現(xiàn)金流，行業(yè)令人感覺乏味吸引不到優(yōu)秀人才。然后在這類行業(yè)中，尋找有問題的成熟的公司，這類企業(yè)單一最大的股東往往持股比例低，管理層能力偏弱，只關(guān)心短期利益，企業(yè)也無法吸引一流的優(yōu)秀人才。

于是飲料和食品行業(yè)成了雷曼的首選，1989年，加蘭蒂亞收購布哈馬啤酒廠，當時外界以為這只是一項普通投資，但特列斯卻宣稱終有一天要買下百威。他率領(lǐng)一個四人小組空降接管布哈馬，擔任CEO。2008年，3G資本主導(dǎo)英博收購了百威。在布哈馬，并在管理學(xué)家文森特·法爾科尼的幫助下，摸索出一套人才培養(yǎng)和精益管理方法，并在以后的企業(yè)并購中進行了導(dǎo)入和復(fù)制。從收購布哈馬這家巴西啤酒廠開始，進行了一系列令人眼花繚亂的并購和管理革新。

他們替換被并購公司的管理層，大量派駐員工，一次次重振這些公司的發(fā)展勢頭，這些公司的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）常常兩倍于同行。比如，百威英博如今擁有全球啤酒行業(yè)約27%的銷量和46%的利潤，毛利率超60%，凈利潤率近20%。極高的經(jīng)營效率，正是3G公司可畏之處。

能做到這些，顯然離不開人才。他們通常稱呼員工為人才，而非同事和人力資本。在雷曼等人看來，他們經(jīng)營的同樣也是關(guān)于人才的事業(yè)，開辦的是“人才工廠”。在投資者的思維中，人同樣是不確定的未來中，相對穩(wěn)定的一面，所以，常常有人說“投資其實就是要懂得投人”。

另一方面，運動員經(jīng)歷以及哈佛的求學(xué)過程，強化了雷曼對精英體制的認同，并將它變成了3G管理模式中最為重要和最有特色的部分。如現(xiàn)任百威英博CEO布里托所言：“我們最早接觸到精英體系，是學(xué)?？荚嚨姆謹?shù)通常會公之于眾且非?？陀^，學(xué)生們不得不全身心投入，努力爭先。后來我們又在運動場上接觸到精英體系。如果足夠優(yōu)秀就可以上場比賽，如果表現(xiàn)平平則只能坐冷板凳。教練會根據(jù)其表現(xiàn)提供持續(xù)的反饋并施加適量的壓力。”

盡管雷曼說，“我們從高盛那里學(xué)到了精英體制、高強度員工培訓(xùn)和為人才提供成長機會的必要性”，運動員和教練員思維恐怕才是雷曼認知習(xí)慣的一部分。

最具競爭力的公司一般都宣揚非升即走（Up or Out）的文化，兼并擴張則又為3G培養(yǎng)出來的雄心勃勃的員工提供了新的舞臺和上升空間，收購兼并保證營收增長，管理革新使得公司盈利增長，這使得優(yōu)秀員工和股東都能滿意。而在3G合伙人模式下，員工真正和他們的老板、股東共負責(zé)任，他們使用獎金償還融資，購買股票，將個人財富凈值與公司股票緊密相連。

3G資本一方面通過培訓(xùn)、目標考核和末位淘汰制，令公司的優(yōu)秀員工脫穎而出；另一方面則實施綜合培訓(xùn)生計劃，比如成立研究基金會資助有培養(yǎng)前途的大學(xué)生，在全球范圍面向頂尖院校招募管理培訓(xùn)生，這個慈善機構(gòu)還為有培養(yǎng)前途的巴西本科生和研究生提供助學(xué)貸款。如今百威英博的CEO 布里托當年就是受雷曼資助完成學(xué)業(yè)的。甚至巴西政府中不少官員和其他公司的CEO都出自3G公司的助學(xué)體系。

理想遠大和理想微小，需付出一樣多的努力

作為3G公司幾十年幕后高參的法爾科尼教授，在接受本刊采訪時表示，他的這套管理方法和日本精益思想并無二致，但要應(yīng)用到組織日常工作中去，就是一個要花費許多年來完成的學(xué)習(xí)之旅。同時，法爾科尼強調(diào)，遠大理想是公司實現(xiàn)目標管理體系的基礎(chǔ)而差距是現(xiàn)實和目標之間的差異，也可以稱之為問題。

盡管現(xiàn)在商業(yè)世界以各種方式強調(diào)創(chuàng)新和顛覆，法爾科尼卻認為實現(xiàn)目標的方法并非多種多樣，只有唯一一種，即笛卡兒于1600年左右提出的方法：“不承認任何事物為真，除非我知道它確實為真；可將要研究的復(fù)雜問題盡量分解為多個比較簡單的小問題，逐個解決；將問題從簡單到復(fù)雜排列，從最簡單的問題入手；反復(fù)檢查問題，確認是否有遺漏?！绷硗?，在他看來，當前的“管理系統(tǒng)”也將長期存在，而組織更需要通過人來獲得成功。

法爾科尼在管理方式上將夢想落地，分解為一個個差距。布里托說，法爾科尼使“方法”成為一種組織中的生活方式，以確?！白R別差距-彌合差距”的良性循環(huán)得以實現(xiàn)。雷曼則通過PSD人才標準識別有夢想的員工，即貧窮心態(tài)（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire）。特列斯某次在 Endeavor總裁峰會上說，“我們和那些大型企業(yè)短兵相接，在招募新人方面直接競爭。唯一的不同是我們派企業(yè)高管去招聘，而競爭對手派出的是人力部門的普通人員。”

雷曼原本的夢想只是奪下網(wǎng)球賽冠軍，或成為沖浪冠軍這樣的個體英雄，但哈佛的經(jīng)歷改變了他的想法。雷曼說：“理想遠大和理想微小所需付出的努力，其實是一樣多的?！?/p>

充滿不確定性的場景也在自由意志的掌控中

實際上，巴西三雄至今仍是深水獵魚這一極限運動的資深玩家。斯庫彼拉甚至是六項世界紀錄的保持者，最大戰(zhàn)利品是58歲時捕獲的一條重達301公斤的藍色馬林魚。這項運動需要無比的耐心與控制力，必須精準計算潛水的時間以及潛到多深時必須上升浮出水面，以免氧氣不足。大魚會從身邊游過、躲在礁石底下、洞穴之中甚至在沉船里。獵魚人必須放慢動作，精心算計，才能接近目標。這些充滿不確定性的場景其實也在雷曼等人能夠掌控的自由意志之中。

這也很像投資。雷曼說，簡單是不變的制勝之道，把復(fù)雜的商業(yè)簡化成簡單的理念，并將這些理念貫徹到底。

盡管巴菲特一貫看不上“門口的野蠻人”，卻對投資方式大相徑庭的雷曼等人贊賞有加，在3G收購亨氏、漢堡王以及在亨氏和卡夫的合并中，巴菲特都是共同出資人。他說：“我認為3G資本是在通過商業(yè)做一件偉大的工作……雷曼和他的同伴是再好不過的合伙人了。我們與他們分享并購的激情，構(gòu)建和創(chuàng)立更大的企業(yè)來滿足基本的需求和欲望。我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標。他們的方法一直以來都非常成功，通過并購能夠減少不必要的成本，然后迅速地完成工作。他們的行為極大地提升了生產(chǎn)力，這是過去240年里美國經(jīng)濟增長最重要的因素。”

雷曼在65歲二次創(chuàng)業(yè)，在“時間”這個問題上做出了與眾不同的抉擇。什么在變，什么又不變，他找到了自己的答案。抓住他認為的“不變”的那一部分，甚至把模仿作為企業(yè)文化的金科玉律，某種意義上，這是一種導(dǎo)向局部最優(yōu)的學(xué)習(xí)。他說“創(chuàng)造新價值的改革非常有用，但是模仿已經(jīng)成功的實踐往往更加容易”。而在變化面前，也許沒有最終的贏家。