三次大危機(jī)，亞馬遜如何實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)？

更低的價(jià)格，更優(yōu)的選擇，更快的交付，構(gòu)成了亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”高速運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，貝佐斯以全新的商業(yè)哲學(xué)改變了他的企業(yè)和這個(gè)時(shí)代。

回顧魔幻的2020年，新冠疫情蔓延全球，黑天鵝事件頻發(fā)，很多行業(yè)遭遇前所未有的危機(jī)，尤其是餐飲、酒旅、建筑業(yè)、制造業(yè)、線下零售業(yè)等依賴于線下場(chǎng)景的行業(yè)巨頭，不得不降薪裁員減少成本開支以自保。但也有極少數(shù)公司在大危機(jī)中逆勢(shì)增長(zhǎng)，其中亞馬遜是最獨(dú)特的代表，因?yàn)檫@是亞馬遜第三次遇大危機(jī)卻逆勢(shì)增長(zhǎng)了。

2020年，亞馬遜不僅沒有裁員，還大幅度擴(kuò)招40萬一線員工，股價(jià)從年初的1626美元大漲至史上最高的3552.25美元，市值增長(zhǎng)7100億美元，穩(wěn)坐全球市值最高的科技公司Top3。與零售領(lǐng)域“老大”沃爾瑪相比，亞馬遜2019年度營(yíng)收總額是3479億美元，低于沃爾瑪?shù)?239億美元，但亞馬遜的運(yùn)營(yíng)效率更高，盈利能力更強(qiáng)，亞馬遜的員工數(shù)量不到沃爾瑪?shù)囊话耄麧?rùn)是173.7億美元，高于沃爾瑪同期利潤(rùn)148.8億美元。

在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)和2008年全球金融危機(jī)中，亞馬遜能抗住危機(jī)，逆勢(shì)增長(zhǎng)。難怪《財(cái)富》雜志在2020年用了這樣一句話感嘆亞馬遜的增長(zhǎng)：公司如此之大，不太可能增長(zhǎng)如此之快（A company this big shouldn't be able to grow this fast）。

1994年，亞馬遜成立之初還只是一個(gè)在線賣二手書的網(wǎng)站，如今發(fā)展成全球市值最高的公司之一，而且在20年不賺錢的情況下，股價(jià)持續(xù)高速上漲。亞馬遜是如何做到的？

研究過亞馬遜和貝佐斯的人大概都知道亞馬遜的商業(yè)模式設(shè)計(jì)有一個(gè)底層邏輯，就是“增長(zhǎng)飛輪”。

增長(zhǎng)飛輪模型圖

在確保“增長(zhǎng)飛輪”順暢運(yùn)行的過程中，亞馬遜度過了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機(jī)和2008年金融危機(jī)，而且隨著時(shí)間的積累，“增長(zhǎng)飛輪”不斷迭代和延展，使亞馬遜超越了電商范疇，成為涉足云服務(wù)、線下生鮮零售、出版、影視、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)等多個(gè)行業(yè)的“巨無霸”科技公司，還利用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等未來趨勢(shì)的技術(shù)不斷改進(jìn)商業(yè)模式。

亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”的成功，引來很多企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿。但知易行難。從邏輯上，企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)構(gòu)建成一個(gè)“飛輪”只是第一步；接下來在落地實(shí)踐過程中，很難讓“飛輪”轉(zhuǎn)動(dòng)起來，更不用說持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

那亞馬遜的“增長(zhǎng)飛輪”為什么可以高速且持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)呢？

“飛輪效應(yīng)”提出者、管理學(xué)者吉姆·柯林斯在新書《飛輪效應(yīng)》中解答了這個(gè)問題。他在2001年幫助貝佐斯和亞馬遜高管團(tuán)隊(duì)分析和構(gòu)建“增長(zhǎng)飛輪”。他總結(jié)了構(gòu)建卓越“飛輪”的關(guān)鍵步驟，以及讓“飛輪”持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)迭代和延展的關(guān)鍵。我們梳理了亞馬遜27年的發(fā)展歷程，總結(jié)了其“增長(zhǎng)飛輪”運(yùn)行的4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，20年前貝佐斯在至暗時(shí)刻做出的一個(gè)選擇。

1 至暗時(shí)刻，堅(jiān)定選擇不漲價(jià)

2000年至2001年正值全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，大批互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)易股價(jià)跌到1美元以下，阿里巴巴幾乎撐不下去，馬云不得不飛到分公司大裁員，多虧之前已拿到了孫正義的2000萬美元投資，才熬過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展史上第一個(gè)泡沫破裂危機(jī)。

當(dāng)時(shí)，亞馬遜也不好過。

此前三年，亞馬遜剛剛經(jīng)歷“高光時(shí)刻”。從1997年到1999年的上市頭三年里，亞馬遜通過品類擴(kuò)張和并購(gòu)，成為“全球最大的在線零售商”，股價(jià)上漲至106美元，貝佐斯更是被《時(shí)代》雜志評(píng)選為“年度人物”。但這一切隱藏著一個(gè)致命bug：沒有實(shí)現(xiàn)盈利。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，持續(xù)虧損的亞馬遜股價(jià)一落千丈，之前收購(gòu)的大批網(wǎng)站紛紛倒閉，年虧損高達(dá)10億美元，增加現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)盈利成了貝佐斯當(dāng)時(shí)最重要的事情。

為了渡過危機(jī)，其他零售商考慮漲價(jià)、降低固定成本以增加現(xiàn)金流。亞馬遜內(nèi)部也有“漲價(jià)”的聲音出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)亞馬遜網(wǎng)站上的商品價(jià)格也并非都是全網(wǎng)最低價(jià)，還對(duì)海外顧客收取更多費(fèi)用。

要不要漲價(jià)？貝佐斯當(dāng)時(shí)面臨一個(gè)重要抉擇。漲價(jià)，是緩解亞馬遜盈利壓力的一個(gè)現(xiàn)實(shí)措施。貝佐斯內(nèi)心有些猶豫。

之后，他跟好事多CEO吉姆·西格爾面談合作，從這位經(jīng)驗(yàn)豐富的老零售商那里吸取了一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)。西格爾當(dāng)時(shí)說，“我的策略體現(xiàn)在，每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價(jià)值，人們之所以選擇到我們這兒消費(fèi)是因?yàn)槲覀兡軌蚪o他們帶來價(jià)值。我們一直向顧客傳遞這種價(jià)值觀?！?/p>

這次面談讓貝佐斯意識(shí)到，漲價(jià)不是解決眼前現(xiàn)金流問題的方法，還會(huì)傷害亞馬遜的企業(yè)價(jià)值觀，“以客戶為中心”。低價(jià)才能創(chuàng)造用戶價(jià)值，才能留住用戶。

這次面談之后，他召開了高管會(huì)議，堅(jiān)持“天天低價(jià)戰(zhàn)略”，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開低價(jià)比拼，還宣布占據(jù)當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)量50%以上的圖書和音像制品降價(jià)20%-30%。

差不多同時(shí)期，貝佐斯和高管團(tuán)隊(duì)讀了吉姆·柯林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》，對(duì)書中提到的“飛輪效應(yīng)”感到非常興奮，便邀請(qǐng)柯林斯來亞馬遜介紹其研究成果。基于此構(gòu)建了亞馬遜的“增長(zhǎng)飛輪”。

以更低價(jià)格吸引更多顧客，帶來更多銷量，從而吸引更多第三方銷售商到亞馬遜網(wǎng)站，賺取利潤(rùn)，降低固定成本并提高效率。賺取更多利潤(rùn)后，亞馬遜進(jìn)一步降低價(jià)格，吸引更多顧客。

“增長(zhǎng)飛輪”的核心是亞馬遜最重要的企業(yè)文化“用戶價(jià)值”。貝佐斯感覺，經(jīng)過此前8年的探索，亞馬遜最終領(lǐng)悟了“飛輪”運(yùn)行的法則。從此，貝佐斯開始堅(jiān)定踐行“增長(zhǎng)飛輪”，至今未曾動(dòng)搖過。

2 找準(zhǔn)轉(zhuǎn)動(dòng)“飛輪”的初動(dòng)力

在當(dāng)時(shí)資金緊張、盈利面臨巨大壓力的情況下，一切無益于“用戶價(jià)值”的業(yè)務(wù)都被砍掉。當(dāng)時(shí)不顧營(yíng)銷部門高管的反對(duì)，貝佐斯果斷停止了在電視媒體上做廣告宣傳和營(yíng)銷，轉(zhuǎn)而把有限資金用來提升顧客的體驗(yàn)，贏得顧客的口碑，加速飛輪的運(yùn)轉(zhuǎn)。

能讓“飛輪”轉(zhuǎn)動(dòng)起來的一切嘗試，在貝佐斯看來都是值得的。比如，開放在線零售網(wǎng)站服務(wù)，引入更多第三方賣家，提供更多品類。2000年11月，亞馬遜在其網(wǎng)站推出Marketplace商店，類似“天貓”引入第三方零售商，當(dāng)時(shí)多是賣二手圖書的零售商。

當(dāng)時(shí)為了提高2000年到2001年圣誕節(jié)期間的銷售額，公司繼續(xù)實(shí)行低價(jià)策略和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK，但這不是亞馬遜的“獨(dú)門絕技”，其他零售商也采取低價(jià)策略，所以效果甚微。這時(shí)候貝佐斯在內(nèi)部論壇Idea Tools上看到一位員工提出了一個(gè)想法：能不能為用戶提供“免費(fèi)送貨”服務(wù)，消費(fèi)一定金額就可以享受“免費(fèi)送貨”。當(dāng)時(shí)亞馬遜的顧客問卷表明，運(yùn)輸成本是網(wǎng)上購(gòu)物的一個(gè)大障礙。

貝佐斯對(duì)這個(gè)想法產(chǎn)生了興趣，決定投入資金試一試。

2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對(duì)訂購(gòu)金額在100美元以上的顧客實(shí)行“免費(fèi)送貨”服務(wù)。這一措施成本巨大，但確實(shí)帶來銷售額增長(zhǎng)，以及更多的用戶，“飛輪”開始運(yùn)轉(zhuǎn)。貝佐斯決定把“免費(fèi)送貨”變成永久性策略。

2002年1月，亞馬遜推出了“超級(jí)免費(fèi)送貨服務(wù)”（Free Super Saver Shipping），主要針對(duì)99美元以上的訂單。這讓亞馬遜和塔吉特百貨、沃爾瑪?shù)绕渌闶凵滔啾扔辛瞬町惢母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2004年，亞馬遜推出Prime會(huì)員業(yè)務(wù)，顧客花79美元成為Prime會(huì)員后，可享受兩天免費(fèi)送貨服務(wù)。如今，Prime會(huì)員數(shù)超過1.5億，會(huì)員可享受當(dāng)天到貨服務(wù)，及亞馬遜音樂、視頻、電子書等其他在線服務(wù)，Prime成為亞馬遜的支柱業(yè)務(wù)，每年為亞馬遜帶來巨額現(xiàn)金流。

“低價(jià)和免費(fèi)送貨”的組合，帶來更多銷量和用戶流量，“倒逼”亞馬遜不斷提高物流效率、提升自己的供應(yīng)鏈效率，后來亞馬遜還面向第三方賣家開放物流履約服務(wù)Fulfillment by Amazon（FBA業(yè)務(wù)），帶來更多第三方商家、商品和流量，以及源源不斷的現(xiàn)金流。如此，“增長(zhǎng)飛輪”加速運(yùn)轉(zhuǎn)。

2002年第一季度，亞馬遜迎來了第一個(gè)盈利季度，對(duì)外公布的凈收益額為500萬美元。雖然金額不多，但考慮到當(dāng)時(shí)亞馬遜在巨大壓力下依然對(duì)物流、在線網(wǎng)站功能開發(fā)等方面加大投入，足以證明其“增長(zhǎng)飛輪”在自驅(qū)加速運(yùn)轉(zhuǎn)。

“低價(jià)+免費(fèi)送貨”是亞馬遜撬動(dòng)“增長(zhǎng)飛輪”的初動(dòng)力，這之后亞馬遜延伸出其他業(yè)務(wù)，比如云計(jì)算AWS，人工智能語音平臺(tái)Alexa等，都是以類似于“低價(jià)+免費(fèi)/快速交付”來開展業(yè)務(wù)、迅速占據(jù)市場(chǎng)。

由此可見，找準(zhǔn)初動(dòng)力非常關(guān)鍵，這是飛輪循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)中最重要的部分。有了初動(dòng)力，才可以驗(yàn)證“飛輪”是否能運(yùn)轉(zhuǎn)起來，以及是否可以自驅(qū)加速轉(zhuǎn)動(dòng)。柯林斯在《飛輪效應(yīng)》中特別強(qiáng)調(diào)了這點(diǎn)，“首先要確定飛輪始于何處，這是飛輪循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)中最重要部分.......同時(shí)，你還必須能解釋清楚這個(gè)閉環(huán)是如何自驅(qū)加速的”。

之后20年，亞馬遜發(fā)展得越來越快，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，銷售額不斷增長(zhǎng)，但一直徘徊在盈虧平衡邊緣，股價(jià)卻一路飆升，從100多美元一路上漲到3000多美元。這種反差現(xiàn)象，讓很多人質(zhì)疑亞馬遜的盈利能力，認(rèn)為資本追捧過了頭，甚至質(zhì)疑貝佐斯說的“長(zhǎng)期主義”是不是在“畫餅”。

其實(shí)，我們可以反過來思考，為什么好不容易走出盈利壓力的至暗時(shí)刻后，亞馬遜依然選擇不盈利，把賺來的錢都用在拓展新業(yè)務(wù)上，而且新業(yè)務(wù)并不賺錢，多以低價(jià)開拓市場(chǎng)。

貝佐斯的解釋是他投資未來，把錢花在諸如平臺(tái)建設(shè)、系統(tǒng)升級(jí)、算法迭代、技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新等方面。作為一家科技型企業(yè)，投資未來很重要，但這么做面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題：堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)，大力投資未來，必然會(huì)損害當(dāng)期盈利，兩者如何平衡才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展？

3 重視自由現(xiàn)金流，讓飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn)和迭代

貝佐斯的選擇是看重自由現(xiàn)金流，而非凈利潤(rùn)。

貝佐斯多次在他寫的“致股東的信”中提到，“亞馬遜最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)就是每股帶來的自由現(xiàn)金流”。早在1997年他寫的第一封“致股東的信”里就強(qiáng)調(diào)了這點(diǎn)：“如果必須在當(dāng)期盈利（體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中）和長(zhǎng)期價(jià)值（體現(xiàn)在企業(yè)未來現(xiàn)金流折現(xiàn)值中）之間做出取舍，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持選擇長(zhǎng)期價(jià)值，即自由現(xiàn)金流”。

他還解釋了亞馬遜的自由現(xiàn)金流的主要來源，“不斷增加的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、有效管理的運(yùn)營(yíng)資本以及資本支出。我們的工作致力于通過改善各個(gè)方面的用戶體驗(yàn)增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，通過保持精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)來提升銷售額。”

可以通過亞馬遜財(cái)報(bào)中的一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，看出亞馬遜的自由現(xiàn)金流為其業(yè)務(wù)拓展提供了堅(jiān)定的資本基礎(chǔ)。這個(gè)指標(biāo)是現(xiàn)金循環(huán)周期（Cash Conversion Cycle，簡(jiǎn)稱CCC，可以視為一家企業(yè)把負(fù)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為正的現(xiàn)金流需要多長(zhǎng)時(shí)間）。從2001年第一季度到2020年第三季度，亞馬遜的CCC從-8降低為-35。

也就是說，現(xiàn)在亞馬遜從消費(fèi)者手中收取費(fèi)用，可以35天之后才向供應(yīng)商付款。在這35天里，亞馬遜把大批現(xiàn)金用在業(yè)務(wù)拓展上，而Prime會(huì)員服務(wù)、面向第三方商家的Marketplace和物流履約業(yè)務(wù)FBA等又為亞馬遜帶來了新的現(xiàn)金流，不斷鞏固其在線零售領(lǐng)域的市場(chǎng)地位，帶來更多的用戶，最終又會(huì)帶來更大的現(xiàn)金流。

有了快速、穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的自由現(xiàn)金流，亞馬遜的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了4次迭代：

(1)從圖書開始的單品類電商

1994年，亞馬遜創(chuàng)立，最早的業(yè)務(wù)是在線賣二手書。貝佐斯通過互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造了一種全然不同的全新體驗(yàn)，比如提供大量冷門且難以買到的圖書、個(gè)性化推薦等，這是一種即便傳統(tǒng)書店有心復(fù)制也無法實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特體驗(yàn)。不到5年時(shí)間，亞馬遜就成了全球最大的在線圖書零售商店之一。

(2)快速拓展的多品類電商

1998年起，亞馬遜的電商品類涉及了音樂、影片、禮物、玩具、消費(fèi)電子等多個(gè)品類；通過投資并購(gòu)迅速切入多個(gè)垂直領(lǐng)域，如有聲書、醫(yī)藥、寵物、服裝等，區(qū)域上還進(jìn)入了英國(guó)、德國(guó)、中國(guó)等海外市場(chǎng)。

(3)生態(tài)型的線上零售平臺(tái)

亞馬遜引進(jìn)了更多第三方賣家，不斷通過算法技術(shù)增強(qiáng)自身的物流系統(tǒng)、個(gè)性化推薦等核心能力，加強(qiáng)自身平臺(tái)化的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，然后把這些核心能力用于對(duì)外服務(wù)：2005年向第三方零售商（包括美國(guó)第三大零售商塔吉特）開放物流履約服務(wù)FBA，2006年推出云計(jì)算服務(wù)AWS。這些措施既為亞馬遜帶來了可觀的現(xiàn)金流，也帶來了更多的用戶，“增長(zhǎng)飛輪”繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)和迭代，一個(gè)線上零售的生態(tài)圈形成。

所以，2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，很多零售商，包括亞馬遜多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手零售商電路城、圖書零售商博德斯等，因?yàn)楝F(xiàn)金流不充足，銷售增長(zhǎng)緩慢，不得不倒閉或者縮減運(yùn)營(yíng)投入，而亞馬遜依然有底氣繼續(xù)降低售價(jià)，滿足用戶追求低價(jià)和大折扣的需求，加上其快速送貨的物流優(yōu)勢(shì)，亞馬遜不斷擴(kuò)大在線零售市場(chǎng)份額。到2015年，亞馬遜已成為美國(guó)第一大在線零售商，年收入僅次于全球最大零售商沃爾瑪。

(4)線上線下打通的“萬貨商店”

現(xiàn)在亞馬遜已布局線上線下打通的“萬貨商店”模式，推出“無人超市”，給客戶帶來拿了就走、不用排隊(duì)結(jié)賬的全新體驗(yàn)，還在金融服務(wù)領(lǐng)域、本地服務(wù)領(lǐng)域、醫(yī)療領(lǐng)域、智能硬件領(lǐng)域和智能語言平臺(tái)方面布局，在游戲、影視娛樂等諸多領(lǐng)域發(fā)力，成為“巨無霸”型的科技公司。

分析到這兒，我們就明白了為什么亞馬遜可以不需要借錢，不需要通過稀釋股票來籌錢，還能夠用“低價(jià)+免費(fèi)送貨”的方法來拓展新業(yè)務(wù)，讓“增長(zhǎng)飛輪”保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)和迭代。正如《貝佐斯的數(shù)字帝國(guó)》的中文作者楊懿梅所說，“所有要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，最后靠什么去堅(jiān)持長(zhǎng)期主義？就是要靠創(chuàng)造現(xiàn)金。只要業(yè)務(wù)創(chuàng)造現(xiàn)金，你就不需要去融資，你就不需要屈從于任何投資人。”

看重自由現(xiàn)金流，讓貝佐斯有底氣去拓展面向未來的業(yè)務(wù)，而不只局限于在線零售領(lǐng)域。這也是吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》里提到構(gòu)建飛輪的最后一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，飛輪延展。

4 “飛輪延展”，關(guān)鍵不在“延展”

從亞馬遜的4次業(yè)務(wù)迭代中，可以看出亞馬遜的飛輪不只一個(gè)，有業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)維度。

在業(yè)務(wù)層面，“在線零售”業(yè)務(wù)是主飛輪。基于目標(biāo)“萬貨商店”（the everything store），亞馬遜延展出會(huì)員業(yè)務(wù)Prime、物流履約業(yè)務(wù)FBA、面向第三方賣家的Marketplace，以Kindle為入口的數(shù)字化出版業(yè)務(wù)等N個(gè)“子飛輪”。

因?yàn)樵诰€零售業(yè)務(wù)做得太成功，讓很多人誤以為亞馬遜就是做電商的，忽視了其技術(shù)實(shí)力。其實(shí)亞馬遜從骨子里就是一家技術(shù)公司。1997年上市之初，貝佐斯就說過亞馬遜是一家科技公司，為此堅(jiān)持20多年投入做技術(shù)研發(fā)以提升“客戶體驗(yàn)”。早期在線賣書時(shí)期，為了提升用戶在線買書的體驗(yàn)，貝佐斯要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)推出個(gè)性化推薦、一鍵下單等技術(shù)。

2002年，在線零售業(yè)務(wù)量大增導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)大增，物流中心效率卻跟不上，貝佐斯主張放棄沃爾瑪那一套倉(cāng)庫(kù)管理模式，要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)重新編寫軟件程序，通過算法來提高訂單履行中心的精準(zhǔn)度和可靠性，這才有了物流履約業(yè)務(wù)FBA的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2006年，亞馬遜推出了云計(jì)算服務(wù)AWS，這時(shí)很多人才注意到亞馬遜的技術(shù)能力。亞馬遜是最早推出了云計(jì)算業(yè)務(wù)的公司，比微軟還早4年，多年來在跟微軟、谷歌和甲骨文等科技巨頭激烈競(jìng)爭(zhēng)之下，亞馬遜依舊是位居全球Top3的云計(jì)算服務(wù)提供商。

所以，從技術(shù)層面看，亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)AWS可以看做是另一個(gè)“主飛輪”，延伸出了機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)研發(fā)、智能語音平臺(tái)Alexa、線下無人商店Amazon Go、無人機(jī)配送Prime Air等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。

“在線零售飛輪”延展出“云計(jì)算飛輪”，但兩者相輔相成，高速運(yùn)轉(zhuǎn)，彼此賦能。技術(shù)的精進(jìn)和數(shù)據(jù)的積累反過來賦能在線零售業(yè)務(wù)，比如亞馬遜通過大數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析推出了為在線服裝定制服務(wù)Made for You等，這些都進(jìn)一步加強(qiáng)了亞馬遜“萬貨商店”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

很多公司在拓展新業(yè)務(wù)中都嘗試做“飛輪延展”，但要做到像亞馬遜這樣“高速運(yùn)轉(zhuǎn)、彼此賦能”的程度很難。吉姆·柯林斯分析說，有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，看飛輪之間的底層邏輯是否一致。

我們以AWS業(yè)務(wù)發(fā)展過程為例來說明這點(diǎn)。

最開始AWS只是為亞馬遜電商平臺(tái)提供后臺(tái)技術(shù)支持的內(nèi)部系統(tǒng)。2002年，亞馬遜面向開發(fā)者和第三方的零售網(wǎng)站免費(fèi)開放亞馬遜網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)Amazon.com/webservices，允許第三方網(wǎng)站免費(fèi)展示和搜索亞馬遜網(wǎng)站的商品，開發(fā)者免費(fèi)通過XML和SOAP使用亞馬遜網(wǎng)站的服務(wù)和開發(fā)自己的工具。

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展，貝佐斯預(yù)測(cè)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代即將到來，要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)把AWS網(wǎng)絡(luò)服務(wù)升級(jí)為提供一系列基礎(chǔ)功能數(shù)據(jù)服務(wù)的平臺(tái)，讓中小型互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展在線業(yè)務(wù)時(shí)無需從0到1建立自己的數(shù)據(jù)庫(kù)、獨(dú)立做常規(guī)的數(shù)據(jù)分析等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，只需要按需求購(gòu)買亞馬遜AWS服務(wù)就可以了。

可以說，AWS進(jìn)入的是一片廣袤的藍(lán)海，是尚未被微軟和谷歌等科技巨頭看見的藍(lán)海，貝佐斯完全可以高價(jià)開展業(yè)務(wù)，獲取大量利潤(rùn)，但他堅(jiān)持選擇“低價(jià)”開展業(yè)務(wù)，絕不高價(jià)做生意。這其實(shí)和在線零售業(yè)務(wù)的底層邏輯一致。

貝佐斯在2015年“致股東的信”中寫道，“表面上看兩者幾乎完全不同。一個(gè)是服務(wù)消費(fèi)者，一個(gè)是服務(wù)企業(yè).......但本質(zhì)上兩者沒有什么區(qū)別。AWS旨在通過降低價(jià)格進(jìn)一步擴(kuò)大客戶群體，以此來提升單位固定成本產(chǎn)生的收益，從而使飛輪再次飛速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。AWS就是希望企業(yè)客戶能夠像零售消費(fèi)者在亞馬遜網(wǎng)站上購(gòu)買個(gè)人物品一樣方便快捷、經(jīng)濟(jì)地滿足其技術(shù)需求。兩者在運(yùn)作方式上有所不同，但它們更像是異卵雙胞胎而不是完全不同的兩種血統(tǒng)?！?/p>

AWS業(yè)務(wù)和在線零售業(yè)務(wù)的邏輯是一樣的，甚至亞馬遜所有業(yè)務(wù)的底層邏輯都是一樣的，都是圍繞貝佐斯在2001年“致股東的信”中強(qiáng)調(diào)的“客戶體驗(yàn)”：更低的價(jià)格，更優(yōu)的選擇，更快的交付。這三者就是亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”高速運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。

邏輯一致才是“飛輪延展”的關(guān)鍵。吉姆·柯林斯解釋，“許多子飛輪在主飛輪周圍轉(zhuǎn)動(dòng)，它們都各有不同。但為了達(dá)到最大的轉(zhuǎn)速，它們都被底層邏輯關(guān)聯(lián)在一起。只有這樣，每一個(gè)子飛輪才能無誤地匹配并支持整體飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)?！?/p>

5 結(jié)語

理解以上4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，才能真正明白為什么亞馬遜遇到三次危機(jī)都可以逆勢(shì)增長(zhǎng)。建立“增長(zhǎng)飛輪”只是第一步，關(guān)鍵在于找到“飛輪”運(yùn)轉(zhuǎn)的初動(dòng)力，并在推動(dòng)“飛輪”運(yùn)轉(zhuǎn)過程中圍繞一個(gè)核心持續(xù)加速和延展。這個(gè)過程極其考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略定力、企業(yè)家的遠(yuǎn)見、本質(zhì)思考和對(duì)使命愿景的堅(jiān)持，但貝佐斯做到了，所以他被認(rèn)為“創(chuàng)造了一種新的商業(yè)哲學(xué)”。

原文標(biāo)題：三次大危機(jī)，亞馬遜如何實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)？ | 礪石

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