從多個方面講解分析企業(yè)SaaS模式

本來我已經不愿意再談SaaS了，這都談了五六年了，不想再跟祥林嫂一樣磨破嘴皮了。可惜還是好多人問，只好再老生常談一次。建議這篇文章大家打印出來，劃線，這樣能記在心里，這樣我就不用以后再寫一篇類似的文章了。

企業(yè)SaaS，按流程來說是：產品研發(fā)-銷售與售前-實施與培訓-二次開發(fā)-運營-技術支持與運維。

咱們接下來就一個個環(huán)節(jié)說。我就不標紅了，大家自己去標紅。懂者自然懂，不懂者還是不懂也挺好。

我經常說一句話：

不要用軟件的運營模式去搞SaaS，不要拿企業(yè)級的東西去想象產業(yè)級

值得大家時刻警醒自己啊。

一、產品研發(fā)

經常會聽到做大客戶要：私有化部署、定制開發(fā)。

我的建議是：

1、研發(fā)大數(shù)據(jù)平臺產品，化成本為收益，解決客戶私有化部署的需求。利用消息隊列中間件，實時同步數(shù)據(jù)到客戶指定的私有服務器上。當然，這需要客戶的服務器端也需要安裝一套標準化的消息中間件接收端以及數(shù)據(jù)存儲平臺。至于這些數(shù)據(jù)存放到客戶的本地服務器后，客戶自己如何挖掘與分析，那需要客戶自己另外購買其他家的私有化部署的大數(shù)據(jù)分析產品，你并不銷售私有化部署的大數(shù)據(jù)分析產品

2、研發(fā)Open API開放平臺，免費開放出來，方便合作伙伴搞集成開發(fā)。優(yōu)先把同四大ERP廠商（SAP、Oracle、用友、金蝶）的接口開放出來，再把五大OA廠商（泛微、致遠、藍凌、釘釘、企業(yè)微信）的接口開放出來。另外，你還需要開放一套標準接口，方便不是這四大ERP廠商、五大OA廠商的系統(tǒng)來對接。這就和阿里奇門系統(tǒng)一樣，我不管你使用什么亂七八糟的軟件，我公布出我的接口，我的接口是穩(wěn)定的，只要是按照我的接口方式接入進來，我內部處理就又順暢了。

3、說到定制開發(fā)，無代碼低代碼的阿里宜搭平臺難道不香嗎？

想想一個客戶，經常提所謂的定制開發(fā)，不外乎就是：

查詢與報表（通過大數(shù)據(jù)平臺云來解決）

集成開發(fā)（通過Open API開放平臺來解決）

擴展開發(fā)（通過無代碼低代碼平臺來解決）

性能優(yōu)化（通過SaaS持續(xù)運維來解決）

最不好解決的就是現(xiàn)有的產品代碼，客戶要定制修改，這是真正的定制開發(fā)。這對于產品研發(fā)的架構是個挑戰(zhàn)，這需要通過產品經理和應用架構師多個維度：那就是，該功能的哪些點，不同客戶會不一樣。那么，這些點，就要預留出來Open API，以便做插件。這樣通過插件市場來解決這個問題。

二、銷售與售前

做產品，就需要有明確的目標客戶群定位以及畫像，你不可能讓所有客戶都滿意。

所以把目標客戶群細分為三個層次，劃分層次太多就會讓銷售與售前亂了，也會讓產品設計亂了。

三個細分群體，每個細分群體的關鍵TOP 3訴求是什么，這是做客戶畫像的關鍵。

針對每個細分群體的關鍵TOP 3訴求，產品的落實點是什么。

形成標準話術，做好錄像。給營銷、售前、銷售，一個個的培訓、練習、指導、考試認證。誰不通過認證，誰就不能上崗工作。

如果不是這三個細分的客戶群體，不是這3x3的TOP需求里的客戶，不要碰。

企業(yè)是靠品牌化溢價、規(guī)模化/市場占有率掙錢的，不是靠一家家客戶掙錢的。

三、實施與培訓

實施周期一般拆分動作為：

1、業(yè)務流程梳理：這其實在歐美是獨立的咨詢公司、獨立的咨詢項目、獨立的咨詢費用來完成的。在中國沒有這個獨立市場，只好IT公司來搞

2、數(shù)據(jù)初始化：這往往會涉及到數(shù)據(jù)標準討論、原有數(shù)據(jù)的清洗修正、原有數(shù)據(jù)的升級

3、功能配置：權限配置、業(yè)務開關參數(shù)配置、審批流程配置，其實這三件事反倒省事，不花費太長時間

4、開發(fā)：集成開發(fā)、擴展開發(fā)、定制開發(fā)，這是另外一支流程，但確實需要開發(fā)完，驗證完，才能實施上線，才能驗收，才能回款

5、測試驗證：UAT（用戶業(yè)務處理流程測試）、安全測試、性能壓力測試、兼容性測試

6、培訓：講課、練習與指導、上崗認證

7、上線：試點運行、對賬、結賬

8、擴大范圍使用：使用的人群擴大、使用的功能點擴大

其中這里最費功夫是前兩個環(huán)節(jié)：業(yè)務流程梳理、數(shù)據(jù)初始化。

我的建議是，發(fā)揮SaaS運營的力量。這個解決方法，我一會再講。

另外我還有個建議，那就是化成本為收入，把培訓認證做成一項業(yè)務，放給培訓認證生態(tài)合作伙伴。不要把培訓放到實施環(huán)節(jié)中，要把培訓環(huán)節(jié)和培訓費用獨立出來。既然獨立出來，你就必須有獨立的培訓部門，專門進行培訓課程研發(fā)、培訓講師訓練與認證、培訓合作伙伴開拓、培訓營收KPI指標考核。

這樣拆來拆去，其實實施真正就變成實施，那就是：項目管理、功能配置、推動上線。

四、SaaS運營

我給SaaS運營部門的一個終極使命就是：打死實施。

SaaS運營部門的人員要有能力：

埋點

分析數(shù)據(jù)

制作模板

制作標準數(shù)據(jù)

制作自動化腳本

SaaS運營部門的人員要不斷觀察實施人員和客戶，經常會對什么配置、模板、數(shù)據(jù)進行初始化或變更，那么這些事就需要SaaS運營部門的人來搞定。由SaaS運營部門的人制作好模板、標準數(shù)據(jù)、自動化腳本，可以按客戶所在行業(yè)、客戶細分三大群體來分類。以后就內置到SaaS產品中。如果有些東西SaaS運營人員也無能為力優(yōu)化，那么就反饋給產品研發(fā)部門，在產品研發(fā)環(huán)節(jié)優(yōu)化掉。反正是SaaS，一套代碼一個版本，代碼所有權和運營權都歸自己，產品研發(fā)持續(xù)優(yōu)化持續(xù)上線就行，無須搞一年兩個版本這種傳統(tǒng)軟件的套路。

每個新客戶，一實施，不用搞業(yè)務流程梳理、需求探討、數(shù)據(jù)標準討論。客戶的業(yè)務部部門骨干先和實施人員一起來選擇這些標準的模板、數(shù)據(jù)。在這些標準之上再做微調。這樣，實施的工作，以后越來越標準，越來越少。