線性資本與「甲子光年」邀請了5類行業(yè)探索者進行了一場深度腦暴

近日，線性資本與「甲子光年」聯(lián)合舉辦了一場“新零售”面壁者聯(lián)盟閉門沙龍，邀請了來自傳統(tǒng)零售公司、為零售行業(yè)賦能的創(chuàng)業(yè)公司、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、投資機構(gòu)、學(xué)術(shù)科研機構(gòu)的5類行業(yè)探索者，共同進行了一場深度腦暴。

參會嘉賓包括可口可樂大中華區(qū)及韓國區(qū)CIO張杰、怡和集團主席許立慶、瑪氏中國數(shù)字化創(chuàng)新技術(shù)選型負(fù)責(zé)人于龍、騰訊智慧零售負(fù)責(zé)人李有祥、京東首席戰(zhàn)略官廖建文、曾鳴書院聯(lián)合創(chuàng)始人張笑凡、線性資本創(chuàng)始合伙人王淮、高瓴資本toB負(fù)責(zé)人黃立明、觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO蘇春園、中科視拓CEO劉昕等。

在長達(dá)5小時的探討中，大家分享了最一手的實踐經(jīng)驗，吐槽與腦洞齊飛，所有人卸下了“商業(yè)互吹”，開展了一場真誠的“批評與自我批評”，其核心議題如下：

到底什么是新零售？

誰為新零售付費？

做定制沒增長，做標(biāo)準(zhǔn)沒收入，兩難如何解決？

技術(shù)能力是越強越好嗎？

新零售的路徑選擇？

到底什么是新零售？
新零售是什么？不同背景的新零售實踐者，回答各不相同。

阿里巴巴是新零售概念的提出者，由阿里前參謀長曾鳴創(chuàng)立的曾鳴書院聯(lián)合創(chuàng)始人張笑凡認(rèn)為，一個產(chǎn)品、服務(wù)或方案，只有真正提升了核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率，才稱得上新零售。

在他看來，現(xiàn)場分享中，一個為家居行業(yè)提供AI、AR營銷工具的產(chǎn)品就不是典型的新零售：“不能說把餐廳的菜單換成iPad點餐就是新餐飲；同樣，把家具城的畫冊換成VR、三維動畫也不叫新零售?！?/p>

阿里巴巴CEO張勇也曾多次在公開場合表示，不能狹義地將新零售理解為線上、線下的互動和融合，他認(rèn)為“圍繞著人、貨、場中所有商業(yè)元素的重構(gòu)，是今天走向新零售一個非常重要的標(biāo)志”。

而來自傳統(tǒng)零售企業(yè)的參會者，不太在意概念，他們對新零售的評判標(biāo)準(zhǔn)很簡單，看效果。

“零售本質(zhì)上沒有新、舊之分?！边@是許多參會傳統(tǒng)零售商的看法——只要能降交易成本、提升效率、優(yōu)化顧客體驗，就是好的。但如果達(dá)不到這三點，即使有再多AI技術(shù)加持，本質(zhì)也還是舊零售。

與各類零售商客戶磨合近3年的科技公司也對新零售有獨特理解。

致力于打通零售各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，為零售企業(yè)構(gòu)建決策輔助的觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)CEO蘇春園認(rèn)為，未來，最重要的是人、貨、場之外的第四個要素——決策大腦。

通過AI+BI（商業(yè)智能），數(shù)據(jù)智能能從三方面對零售店進行革新：一是將過去基于歷史數(shù)據(jù)對銷售問題的事后描述，革新為對商品銷售情況的實時監(jiān)測，及時調(diào)整銷售策略；二是將商品銷量預(yù)測模式，從基于經(jīng)驗的預(yù)測，革新為基于數(shù)據(jù)的預(yù)測，提升預(yù)測精準(zhǔn)性；三是連通原來分散在各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，從而進行全局問題診斷。

為零售企業(yè)提供AIoT+Data數(shù)字化解決方案的帷幄Whale，則側(cè)重于線上、線下的協(xié)同一體化，將原來只存在于線上的個性化推薦、商品比較等功能，搬到線下場景，最終為快消品牌方和零售門店提升營銷效率和銷售轉(zhuǎn)化率。

沒有真正的傳統(tǒng)行業(yè)，只有真正過時的做法。

——中國寶潔校友會會長，洋奕品牌資產(chǎn)管理公司董事長黃勇

誰為新零售付費？
沙龍現(xiàn)場，很多創(chuàng)業(yè)公司提出自己面臨著這樣的問題：公司用AI幫客戶提高了一些單點環(huán)節(jié)的效率，但由于沒有產(chǎn)生明顯的營收效果，客戶的付費意愿低。

這個問題本質(zhì)上是誰在付費的問題?？萍脊緸閭鹘y(tǒng)零售企業(yè)解決不同問題，對應(yīng)著不同的付費部門，大體可以分為三類:

一類是解決零售企業(yè)內(nèi)部的IT基礎(chǔ)設(shè)施問題，對應(yīng)的付費部門是IT部；

一類是解決零售企業(yè)的業(yè)務(wù)增長和運營等具體業(yè)務(wù)問題，對應(yīng)的付費部門是市場部；

還有一類是用技術(shù)重塑業(yè)務(wù)流程，為零售企業(yè)改造神經(jīng)系統(tǒng)，對應(yīng)的付費方可能是零售公司成立的專項部門，甚至是子公司，如瑪氏中國就專門成立了“中國數(shù)字化創(chuàng)新中心”。

因此，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該思考清楚，自己為客戶解決的到底是什么問題，是解決基礎(chǔ)設(shè)施問題？還是解決業(yè)務(wù)問題？還是改造“神經(jīng)系統(tǒng)”？進而找到每一個業(yè)務(wù)在零售企業(yè)內(nèi)部最合適的對接人。

誰能幫我解決問題，我就為誰付費。

——瑪氏中國數(shù)字化創(chuàng)新技術(shù)選型負(fù)責(zé)人于龍

做定制沒增長，做標(biāo)準(zhǔn)沒收入，兩難如何解決？
“做產(chǎn)品沒收入，做服務(wù)沒增長，兩個都做投資人說你不聚焦。這是創(chuàng)業(yè)公司普遍面臨的問題?！鄙除埇F(xiàn)場，甲子光年創(chuàng)始人&CEO張一甲提出了自己看到的一個普遍現(xiàn)象。

是滿足客戶的定制化服務(wù)需求？還是做產(chǎn)品，打造自己的增長引擎？To B創(chuàng)業(yè)初期，這是每個科技公司無法避開的選擇。如神策數(shù)據(jù)做私有化部署，最開始被投資人批判為開歷史的倒車。

對此，現(xiàn)場不同的參與方難得形成了共識：To B一定會經(jīng)歷從做服務(wù)到做產(chǎn)品的變革，需要先靠服務(wù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)，再沉淀為可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，最終打造自己的增長引擎。

與美國市場的B端客戶已構(gòu)建了完善的IT基礎(chǔ)設(shè)施不同，中國很多B端企業(yè)還處在刀耕火種的原始時代，尚未完成信息化。面對這樣的局面，做科技服務(wù)，就應(yīng)該先以定制化為信息化補課，同時在此過程中沉淀自己的產(chǎn)品能力，先開一遍歷史的倒車，再從頭開回來。

線性資本的投資理念也與此契合，王淮坦言，在投資時，線性會看解決方案中，產(chǎn)品化的成分有多少。他們不會投放棄產(chǎn)品化，一味滿足客戶定制化需求的公司，因為“定制化可能會誕生一家靠服務(wù)掙錢的公司，但永遠(yuǎn)不會誕生一家偉大的、能夠改造整個行業(yè)的產(chǎn)品化公司”。

定制化可能會誕生一家靠服務(wù)掙錢的公司，但永遠(yuǎn)不會誕生一家偉大的、能夠改造整個行業(yè)的產(chǎn)品化公司。

——線性資本創(chuàng)始合伙人王淮

AI+新零售雖然很熱鬧，說實話真的是非常之難。但如果你們回頭看一下智能制造領(lǐng)域，IT水平落后，都還在不會用微信發(fā)文字，只會發(fā)語音的原始時代，這時你就知道做新零售還是很幸福的。

——曾鳴書院朱雨晨

技術(shù)能力是越強越好嗎？
“我最痛恨科技公司拿炫酷的技術(shù)來誤導(dǎo)我們業(yè)務(wù)部門”，可口可樂大中華及韓國區(qū)CIO 張杰講述到，可口可樂經(jīng)常會有業(yè)務(wù)部門人員參加完某AI大會后引進某項炫酷技術(shù)，但他發(fā)現(xiàn)這并不解決實際問題，“我在公司常常扮演一個滅火器，讓業(yè)務(wù)部門冷靜一下?！?/p>

這背后反應(yīng)的普遍現(xiàn)象是，很多業(yè)務(wù)問題，并不一定需要AI技術(shù)來解決。

一個用簡單技術(shù)解決實際問題的案例是，在集裝箱的運輸中，一件貨物缺失就會導(dǎo)致整批貨物無法運輸。以往貨物的檢查都是靠人力，在運用了RFID（射頻識別）+圖像識別技術(shù)后，則能通過RFID電子標(biāo)簽對每件貨物精準(zhǔn)追蹤，大大提高了貨物運輸效率。

科技公司從業(yè)者也有相似觀點：“我們可以先找到我們要達(dá)成的目標(biāo)在哪里，然后用各種各樣的方法去嘗試，可能是AI，可能是IoT，也可能是數(shù)據(jù)技術(shù)，不要一味地迷信AI?！贬♂?chuàng)始人葉生晅談到。

技術(shù)能力不是越強越好，關(guān)鍵是物盡其用，適得其所。

我最痛恨拿炫酷技術(shù)，但不解決實際問題的科技公司來誤導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)部門，VR也好，AI、BI也好，你可以用很炫酷的名字去包裝，但最終還是要回歸到如何解決業(yè)務(wù)問題上。

——可口可樂大中華區(qū)及韓國區(qū)CIO張杰

新零售的路徑選擇？
在到達(dá)新零售未來的路徑上，不同背景的參與方提出了不同建議。

曾鳴書院聯(lián)合創(chuàng)始人張笑凡認(rèn)為，AI絕對是未來方向，但現(xiàn)在，AI在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用還在摸索期?！八灾匾氖侨绾闻袛嘌巯碌墓?jié)奏和路徑，以什么角色切入，實際上就是找到技術(shù)和場景的契合點?！?/p>

他認(rèn)為作為場景方的零售企業(yè)，在采用新技術(shù)時，有三種可選路徑：自己成立新部門、子公司做新零售，找科技公司提供服務(wù)，直接購買工具。

而科技公司的路會比較困難，有兩條，一是與已有場景結(jié)合，比如可從拉新、營銷等數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較好的環(huán)節(jié)切入；二是創(chuàng)造新場景，比如直接做大的服務(wù)平臺或?qū)ふ倚碌脑隽繄鼍啊?/p>

怡和集團主席許立慶從客戶體驗的角度，談到了他看好的科技公司的發(fā)展路徑：從解決單點問題入手，不斷疊加單點能力以達(dá)到最終效果，不要一上來就提一體化的解決方案。

線性資本創(chuàng)始合伙人王淮建議用實地試錯心態(tài)做新零售。他認(rèn)為不管場景多復(fù)雜，如果沒有到實際場景中去碰撞、博弈，就不會得到好效果?！翱赡芩龅?0%都是無用功，但如果沒有這些無用功，也無法得到那20%的有效結(jié)果。就像我們投十個項目，最后真能成功的也就兩三個。一個可以努力的方向是，怎么把這80%的嘗試過程變得簡單，成本變得更低?！?/p>

AI絕對是人類未來的方向，但現(xiàn)在AI的價值還不大，AI的時機還沒到來。所以重要的是如何判斷眼下的節(jié)奏和路徑，以什么角色切入。實際上就是找到技術(shù)和場景的契合點。

——曾鳴書院聯(lián)合創(chuàng)始人張笑凡

結(jié)語
從提出至今，新零售革命已轟轟烈烈地進行了三年，但近來盒馬鮮生關(guān)店、永輝超級物種虧損，給新零售蒙上了一層陰影。

千百年來，從最原始的物物交換，到雜貨鋪、夫妻店，到后來逐漸演變出百貨商場、超級市場、便利店、電商，零售業(yè)的更迭本就是一個漫長過程，要在與每個人生活息息相關(guān)的零售業(yè)里掀起真正的新變革，行業(yè)還需要更多時間、空間和耐心。