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華為的考核是分層分類的，不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個(gè)方面：
第一是組織文化建設(shè)，即怎么樣推動(dòng)公司的組織文化建設(shè)，這是非常重要的。首先你要有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感推動(dòng)組織文化建設(shè)，要學(xué)會(huì)木桶管理，也就是抓短板，還要在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造正氣。這些對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的要求是非常高的。通過這個(gè)考核明確告訴你，要成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部，你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來的，從一開始就在組織里不斷熏陶，業(yè)績(jī)干得比較好的人就會(huì)被提拔上來，基本上都是這樣。
第二是培養(yǎng)干部，你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來，這是非常重要的。如果總是培養(yǎng)不出人才，說明他不合格；這個(gè)體系如果只有他一個(gè)人能干，其他人都不行，他就可能成為這個(gè)體系的攔路石，這時(shí)候你的體系不可能進(jìn)步，所以要求下面的人必須冒出來。
第三是怎么制定有效的方針策略。
第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強(qiáng)調(diào)以公司榮譽(yù)和利益為重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵(lì)他人提出批評(píng)和不同意見，善于團(tuán)結(jié)不同意見的人，不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋，那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個(gè)人利益，服從公司整體利益，勇于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。
華為當(dāng)時(shí)為了打海外市場(chǎng)，公司里有一個(gè)政策，你要想獲得提拔，必須在海外干兩年以上，沒有在海外干過的不能提拔。所以很多人必須去海外，經(jīng)過這樣持續(xù)的奮斗，持續(xù)了十幾年，海外市場(chǎng)才成長(zhǎng)起來。
華為的考核表有好幾百?gòu)垼@樣才有可能做到你的考核指標(biāo)和你的工作內(nèi)容、目標(biāo)一致，而不是籠統(tǒng)的一張考核表，每個(gè)人的內(nèi)容都一樣。在考核時(shí)也不是光看眼前利益，績(jī)效考核是傳遞公司的管理思想、戰(zhàn)略目標(biāo)。
人力資源部不應(yīng)該參與考核，它只是制定規(guī)則，具體怎么考核是業(yè)務(wù)部門的事。業(yè)務(wù)部門怎么去管理它的業(yè)績(jī)？就是通過考核不斷去推動(dòng)、檢查這個(gè)事情?？己酥皇鞘侄危皇悄康?，如果以考核為目的，大家把事情做完了，今年總結(jié)一下，評(píng)個(gè)分，考核以后可以發(fā)獎(jiǎng)金，那這個(gè)考核對(duì)公司就起不到任何作用。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時(shí)候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么？因?yàn)閳?zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來的，請(qǐng)個(gè)老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個(gè)課，前幾年很流行講這個(gè)課，但是講完以后還是沒有執(zhí)行力。考核就是最好的執(zhí)行力，就是持續(xù)不斷地考，每個(gè)月或者每個(gè)季度考核一次，把目標(biāo)定下來，看你有沒有改進(jìn)，如果沒有改就繼續(xù)改，這樣的執(zhí)行力一定能提升。
這三點(diǎn)，構(gòu)成華為的核心價(jià)值觀！
最后，我想給大家講講華為的核心價(jià)值觀。我覺得以下幾點(diǎn)對(duì)我們所有的企業(yè)都是適用的。
第一是以客戶為中心。如果你以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心，你就永遠(yuǎn)跟在別人后面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點(diǎn)做得非常好，比如說最早的時(shí)候，一個(gè)郵電局的小科長(zhǎng)到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排檔，請(qǐng)他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時(shí)候，如果任正非要出去，同時(shí)來了一個(gè)客戶，那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn)，一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時(shí)候，華為第一時(shí)間響應(yīng)，移動(dòng)、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時(shí)候，他們會(huì)第一時(shí)間想到華為。這是以客戶為中心。
第二個(gè)是以奮斗者為本。在我們的考核體系、評(píng)價(jià)體系、分配體系里，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，而且比他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎？華為的壓力這么大，為什么大家還愿意承受呢？在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關(guān)系的。
第三個(gè)是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，敢于自我批判。這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機(jī)制有沒有？華為有一個(gè)市場(chǎng)部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍的過程中，有相當(dāng)一部分干部，包括市場(chǎng)部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了，但是他是以前的功臣，怎么能讓這些主任下來，就搞了一個(gè)市場(chǎng)部大辭職的儀式。當(dāng)時(shí)有個(gè)主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮、很悲壯的。
然后堅(jiān)持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人，受了很多的社會(huì)主義教育，學(xué)雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環(huán)境，都愿意吃苦。我當(dāng)時(shí)只要是有口飯吃，都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。
但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對(duì)他們溝通的方式、方法也不一樣了。當(dāng)時(shí)的時(shí)代，華為能做的，在我們今天這個(gè)時(shí)代的企業(yè)里不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價(jià)值的，我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。
企業(yè)文化如何煉成
任正非特別注重這個(gè)問題，在公司只有二十多人的時(shí)候，他經(jīng)常是從外面回來以后，把我們叫在一起，上班時(shí)間給我們講故事，講朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)是怎么打的、38軍怎么勇敢等。他講完以后，我們都熱血沸騰，就想干活。這就是一種文化。
然后他給我們講人生，比如說他最崇拜的就是兩個(gè)人，一個(gè)是韓信，能忍受胯下之辱，最后成了大將軍；另外一個(gè)是阿慶嫂，我們做生意的人，來的都是客，八面玲瓏，就是這種方式。對(duì)一個(gè)老板來說，重要的是你怎么能夠帶出隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍能夠跟你同心同德。
光是發(fā)錢沒用，年末的時(shí)候悄悄摸摸地，你干得好我給你塞個(gè)大紅包，沒用。有人愿意跟著你干，每年要不斷地“洗腦”，我覺得這就是人力資源管理、企業(yè)文化管理，這是非常實(shí)際的。
人的管理是最有效的，隨著企業(yè)的發(fā)展，需要引進(jìn)制度管理，有績(jī)效考核，慢慢才有體系。這群人有激情，愿意跟著你干，能把客戶抓住，這是最關(guān)鍵的，所以，在公司一成立的時(shí)候，企業(yè)文化就已經(jīng)開始了。
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