解讀任正非最厲害的秘密 華為薪酬體系是“吵出來”的？

　　大家如果了解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個(gè)是績效管理模塊，一個(gè)是薪酬管理體系模塊，一個(gè)是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容。

　　2013年12月4—6日，正和島走進(jìn)華為第四期活動(dòng)在華為深圳總部舉行。在6日上午的培訓(xùn)上，圍繞華為的價(jià)值觀與管理之道，華為前副總裁、曾全程主導(dǎo)華為人力資源管理體系建立的張建國先生與眾位島鄰進(jìn)行了分享。

　　張建國指出，企業(yè)家分三類，第一類是技術(shù)型，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命；第二類是銷售型，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源；第三類是既不懂技術(shù)也沒有特殊的客戶關(guān)系，但善于用人，任正非即屬于第三種企業(yè)家。

　　他表示，先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國觀點(diǎn)摘錄。

　　我一直在企業(yè)里工作，跟在座的各位企業(yè)家是一樣的，我今天介紹的是我自己的一些實(shí)踐感受。

　　大家在外面也聽了很多華為的故事，也有很多華為的文章在傳播，尤其是華為的故事到底是真的還是假的，誰也不知道。我看到外面很多寫華為的書，看了之后我覺得這些書不值得看，因?yàn)閷懙亩际且恍┍容^膚淺的，或者說是根據(jù)作者的思想去總結(jié)的，或者是找了一些資料拼湊的。真正想了解華為，其實(shí)不是一件容易的事情。對(duì)我個(gè)人來說，更多的還是想跟大家分享當(dāng)時(shí)華為具體是怎么做的。

　　初到華為：任正非穿著大褲衩面試我

　　我是1990年到華為的，當(dāng)時(shí)（我）到深圳找工作，剛好有個(gè)朋友以前來過華為，給了我一個(gè)電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當(dāng)時(shí)深南大道還沒有建成），坐車過去要一個(gè)半小時(shí)，華為當(dāng)時(shí)還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個(gè)筒間。

　　找到任老板，他親自面試（當(dāng)時(shí)進(jìn)人都是他自己面試），深圳很熱，進(jìn)門以后，他跑到浴室里沖了個(gè)涼，然后穿著褲衩出來給我面試。因?yàn)槲以瓉硎菍W(xué)通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個(gè)專業(yè)，又是研究生學(xué)歷，當(dāng)時(shí)的研究生還是比較少的，對(duì)華為來說也是很稀少的。他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時(shí)候也沒什么理想，對(duì)我來說有口飯吃就行，當(dāng)時(shí)根本不敢問工資多少。上班之后第一個(gè)月工資發(fā)了300塊錢，這還是不錯(cuò)的，當(dāng)時(shí)內(nèi)地的工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。

　　我就這樣到了華為。當(dāng)時(shí)公司有20多人，我來了以后先是做開發(fā)，當(dāng)時(shí)并不是自己開發(fā)產(chǎn)品，而是仿制別人的產(chǎn)品。一個(gè)小的交換機(jī)可以通20多個(gè)用戶電話，最早是仿制珠海通信設(shè)備廠的產(chǎn)品，它是當(dāng)時(shí)搞得比較好的企業(yè)，1992年***南巡的時(shí)候獎(jiǎng)勵(lì)了一批企業(yè)，這家企業(yè)就是其中之一。但是現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)已經(jīng)不存在了。

　　我在華為先是做了一年技術(shù)，后來又去管生產(chǎn)，當(dāng)然也不是自己有生產(chǎn)線，就是從香港進(jìn)來的散件進(jìn)行組裝，當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)也很簡單。做了一年的生產(chǎn)管理之后，任老板號(hào)召英雄兒女上前線，愿意去市場做銷售的，都鼓勵(lì)、歡迎，所以我后來報(bào)名去做銷售。當(dāng)時(shí)派我到福建，把這個(gè)區(qū)域給我，說我就是“省長”，但是“省長”下面有誰呢？就我自己，什么都是自己管，這個(gè)省的市場都是我負(fù)責(zé)。

　　我在福建做了三年銷售，這三年銷售對(duì)我個(gè)人人生的鍛煉是非常巨大的。我們?cè)趯W(xué)校里只有讀書，走到社會(huì)上做銷售，這就是在讀人，我們天天都在求人，每天都要找甲方。因?yàn)槲覀兊目蛻糁挥幸患?，就是郵電局，當(dāng)時(shí)還沒有移動(dòng)、聯(lián)通、電信。那時(shí)候家里基本上都沒有電話，打電話要到郵電局去排隊(duì)，當(dāng)時(shí)的通信是很不發(fā)達(dá)的。那個(gè)時(shí)候做銷售，我們還根本夠不到省里這個(gè)層面，都是到縣里去跑，到各個(gè)縣去跑，一出去就是半個(gè)月。當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)就是孤獨(dú)、無助，你家如果在廣東，給你的工作肯定是在哈爾濱，周末不可能讓你回家。所以一去就是一年，春節(jié)才能回家。當(dāng)時(shí)感到非常無助，尤其是受到客戶打擊的情況下，你陪吃、陪喝、陪玩，最后客戶還沒成交，即使我今天失敗了，明天還得微笑著找新客戶。對(duì)華為來說，當(dāng)時(shí)做銷售是很不容易的，可以說有一大批人前赴后繼，有時(shí)候一個(gè)客戶的工作做了兩三年，沒做成，被公司調(diào)走了，后來新派一個(gè)過來，不到半年成交，前面的坑被填滿了，后面的人就跨過去了。

　　“吵出來”的薪酬體系

　　我做了三年銷售以后，又被調(diào)回來做市場部考評(píng)辦公室主任。在我做主任之前，前面已經(jīng)有一任主任，也是從辦事處調(diào)回來的，因?yàn)樗龅貌缓?，公司把他撤了。?dāng)時(shí)把我調(diào)回來，我也很不愿意，因?yàn)樽鲣N售做了兩三年以后已經(jīng)有了一定的客戶關(guān)系，也有一定的成就，而且能獨(dú)當(dāng)一面了，個(gè)人感受還挺好的。到了公司做管理工作，覺得挺沒意思的。但是沒辦法，華為就是這樣，讓你做什么你就必須做什么，所以從1995年開始做市場部考評(píng)辦公室主任，這也是華為的人力資源管理的起點(diǎn)。

　　華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場部考評(píng)辦公室開始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎(jiǎng)金怎么分，這是遇到的第一個(gè)問題。這個(gè)獎(jiǎng)金如果分不好的話，可能沒有人愿意往前沖，我被調(diào)回來以后，做的就是這件事。當(dāng)時(shí)我們自己也沒有經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)金的計(jì)算就按業(yè)績來計(jì)算。但是那一年獎(jiǎng)金制度出來以后，在年底出現(xiàn)一個(gè)很大的問題，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)銷售人員，一個(gè)在上海，華為當(dāng)時(shí)還沒有真正打入上海的市場，但是那是一個(gè)戰(zhàn)略市場。另外一個(gè)銷售人員被派到烏魯木齊，這時(shí)候剛好也是農(nóng)話（編者注：“農(nóng)話”即固定電話中的區(qū)間通話，收費(fèi)按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收取）大力發(fā)展的過程中，所以他的業(yè)績很好，獎(jiǎng)金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎(jiǎng)金是20多萬元，上海這個(gè)人的獎(jiǎng)金算下來大概不到1萬元。獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)？這個(gè)問題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來元的獎(jiǎng)金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬元，是最高的，但是就沒那么多。

　　這個(gè)問題我們拿出來讓各個(gè)辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā)，大家意見也不一樣，有人說要發(fā)，否則以后公司就沒有誠信了，沒人相信你的制度了，但是如果發(fā)了的話，誰愿意去上海？如果上海這個(gè)市場沒人做的話，華為就永遠(yuǎn)進(jìn)不了大城市。戰(zhàn)略市場沒人去開拓，公司永遠(yuǎn)上不了這個(gè)層次。這件事情出來以后，我們就覺得獎(jiǎng)金發(fā)放不是我們想象的那么容易。

　　后來通過其他關(guān)系，了解到人民大學(xué)有幾位教授比較厲害，剛好我有一個(gè)朋友是在南山區(qū)人事局工作，他當(dāng)時(shí)在賣彭（劍鋒）老師的人力資源白皮書，一套書是1040塊錢，這在當(dāng)時(shí)來說還是比較貴的。我買了一套看了之后，覺得很好，后來又聽說彭老師他們?cè)谏钲谥v課，我們就聯(lián)系上他，經(jīng)過再三邀請(qǐng)，最后把彭老師他們請(qǐng)過來給華為做管理咨詢。當(dāng)時(shí)華為的第一個(gè)咨詢項(xiàng)目就是彭老師他們做的，內(nèi)容就是市場部人員的考核制度，這是華為的人力資源的起點(diǎn)。當(dāng)時(shí)彭老師是組長，具體做的人有一位是吳春波，另外一位是包政?？己酥贫确至宋鍌€(gè)等級(jí)，最高是S，然后是A、B、C、D，每個(gè)月考核一次?？己肆艘欢螘r(shí)間覺得考不出來東西了，每個(gè)月沒什么變化，因?yàn)闃I(yè)績不可能這么快就出來。公司里要求按等級(jí)“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相對(duì)的，按照這個(gè)考核機(jī)制，每個(gè)月都要抓幾個(gè)“右派”出來，這樣就引起了很多矛盾。

　　我們覺得這樣不行，之后又自己改，把五個(gè)等級(jí)改為四個(gè)等級(jí)，考核周期從一個(gè)月變成一個(gè)季度考核一次，這樣慢慢地轉(zhuǎn)變了，管理人員也覺得這個(gè)東西是可以用的。因?yàn)檫@個(gè)工作我做得還可以，任老板就把我調(diào)到公司做人力資源部總監(jiān)，可以說職務(wù)是得到了提升，對(duì)我的工作還算比較認(rèn)可。

　　當(dāng)時(shí)公司也面臨一些問題，在1996年，公司已經(jīng)有1000多人了，工資怎么發(fā)都不知道，每個(gè)月每個(gè)部門都在申報(bào)要給員工調(diào)薪，任老板也不認(rèn)識(shí)這些人，到底是應(yīng)該發(fā)還是不發(fā)呢？發(fā)也不行，不發(fā)也不行，心里沒底。

　　當(dāng)時(shí)公司就搞了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，組長是陳珠芳老師。她原來是華中理工大學(xué)工商管理學(xué)院的常務(wù)副院長，后來退休以后到了華為，在我當(dāng)人力資源部總監(jiān)以前，她是人力資源總監(jiān)，當(dāng)時(shí)她組織搞工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，這個(gè)小組大概由30多人組成，都是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個(gè)月時(shí)間，每次討論工資怎么改，每次開會(huì)都沒結(jié)果，因?yàn)槊總€(gè)人都覺得自己很重要，比如說搞研發(fā)的認(rèn)為，華為是高科技企業(yè)，我們研發(fā)最厲害，所以工資應(yīng)該最高；搞銷售的認(rèn)為，你們的產(chǎn)品根本就不行，跟國外公司差遠(yuǎn)了，你們的產(chǎn)品這么差我們都把它賣出去了，那肯定是我們銷售厲害；財(cái)務(wù)也是一樣的，財(cái)務(wù)覺得，我們雖然沒有像你們這么厲害，但是我們這里有博士，這對(duì)公司未來來說，價(jià)值是巨大的，工資也應(yīng)該拿得很高；后勤的又說，我們的工資也不能太低，如果哪天我們不做飯，你們沒飯吃，公司也沒法運(yùn)營。

　　最后吵了兩三個(gè)月時(shí)間，沒有任何結(jié)果。當(dāng)時(shí)我們開會(huì)都在深圳的西麗湖度假村，后來我們分析原因，為什么達(dá)不到結(jié)果，可能是這個(gè)地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就換地方吧，換到了銀湖，兩次討論就通過了，這等于是搞了一次工資調(diào)整。

　　后來我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān)，任老板說，你不要每次都抱一大堆資料說這個(gè)人很好，要加薪，能不能有一套評(píng)價(jià)方法。后來我到香港去考察，因?yàn)閮?nèi)地的咨詢公司還非常少，我在香港考察了十個(gè)公司，這十個(gè)公司中有兩個(gè)我認(rèn)為比較好，一個(gè)是合益公司，我覺得它的評(píng)估理念、方法都很好，可以請(qǐng)他們來幫我們做；另一家是CRG，它的方法更加簡單，更加適合于做制造業(yè)的評(píng)估方法。任老板說兩個(gè)公司都請(qǐng)，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，兩個(gè)同時(shí)做，看哪個(gè)更實(shí)用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系，方法是什么，工資體系是怎么設(shè)計(jì)的，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開。職位有一套評(píng)估方法，不是把人的學(xué)歷放進(jìn)去，而是與業(yè)績、任職資格能力掛鉤，這樣進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)行工資調(diào)整，這樣才開始建立了華為的薪酬管理體系。

　　這是在1996年建立的，到現(xiàn)在為止已經(jīng)接近二十年了，雖然公司結(jié)構(gòu)在不斷變化，職務(wù)也在變動(dòng)，但是這個(gè)框架體系仍然存在，證明這套體系確實(shí)是有效的。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了，另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。如果沒有這套體系的話，公司的制度經(jīng)常變化，這對(duì)公司來說是一種致命的打擊。