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做世界級領(lǐng)導(dǎo)者，是我的習(xí)慣！
張忠謀與臺積電故事的上半場，許多人都很熟悉。 1986年，張忠謀應(yīng)當(dāng)時總統(tǒng)府資政李國鼎之邀，離開美國的高薪事業(yè)，來臺成立臺積電，開啟全球首創(chuàng)的晶圓代工business model。二十多年來，幾乎全世界的IC設(shè)計公司都成為它的客戶，市占率逼近50%，最熱賣的iPhone和iPad里，都藏著臺積電的產(chǎn)品。
國內(nèi)外商學(xué)院紛紛研究起臺積電的企業(yè)案例。有人推崇它的「開放式創(chuàng)新平臺」，有人說「虛擬晶圓廠」（Virtual Fab）的商業(yè)模式是關(guān)鍵，還有人認(rèn)為e-Foundry的服務(wù)系統(tǒng)最重要。但張忠謀說，「這些都不是我認(rèn)為的重點?！辜夹g(shù)領(lǐng)先、生產(chǎn)制造能力領(lǐng)先、客戶信任，才是公司屹立不搖的關(guān)鍵。 當(dāng)臺積電聲勢正如日中天，2005年，張忠謀交棒執(zhí)行長大位，僅擔(dān)任董事長，寫下完美的句點。
下半場的開始，大家也都不陌生。2009年初金融風(fēng)暴正烈，臺積電亦發(fā)生勞資爭議。「這是我做過最困難的決定，」6月，張忠謀宣布回任執(zhí)行長，他認(rèn)為，公司應(yīng)該重拾成為世界級企業(yè)的雄心。 原來已淡出舞臺的張忠謀，幾乎是以數(shù)倍于以往的速度與幅度，大步向前。他一反當(dāng)時消極保守的產(chǎn)業(yè)氣氛，大舉提高資本支出、增加研發(fā)預(yù)算，甚至親自飛國外拜訪客戶。隔年，臺積電營收、獲利都創(chuàng)下新高；今年，***所有IT產(chǎn)業(yè)都不敵三星的凌厲攻勢，唯獨(dú)臺積電依然保持領(lǐng)先。 為什么，臺積電能成為***唯一、從創(chuàng)立第一天起，就穩(wěn)坐「世界第一」寶座的企業(yè)？ 「我的經(jīng)驗和習(xí)慣，是『做世界級領(lǐng)導(dǎo)者』！」81歲的張忠謀輕描淡寫，卻不容置疑：「我還有雄心！」
產(chǎn)業(yè)競爭：高績效，是強(qiáng)悍對手逼出來的
Q：***的IT產(chǎn)業(yè)最近陷入一種迷惘，因為許多舊的business model（商業(yè)模式）過去了，但新的model又還沒找到。我們好奇的是，為什么臺積電可以靠單一的創(chuàng)新商業(yè)模式，二十多年來都保持領(lǐng)先？。
A：臺積電的商業(yè)模式，雖然不算是「旭日初升」，但絕對是「如日中天」，從愈來愈強(qiáng)大的競爭者相繼投入，便可窺知一二。原因很簡單，因為我們提供的是fundamental technology（基礎(chǔ)科技），無論IT產(chǎn)業(yè)怎么變，都變不出這個基礎(chǔ)之外。以前，計算機(jī)需要半導(dǎo)體；現(xiàn)在，云端技術(shù)、手機(jī)、平板計算機(jī)，更需要半導(dǎo)體；臺積電，就站在半導(dǎo)體的中心！
Q：其實做晶圓代工的業(yè)者并不少，但為什么臺積電能愈做愈大？ A：對！更明確地說，是競爭者愈來愈多，而且新競爭者比舊競爭者強(qiáng)。
Q：新的競爭者是指Intel？
A：Intel只是選擇性的進(jìn)入代工市場，但對我們來說卻是很大的「陰影」。因為很多倚賴我們的客戶們，其最大的競爭者就是Intel。 但是三星不一樣，它是全力以赴要進(jìn)入這個領(lǐng)域。所以我們一定要保持技術(shù)的領(lǐng)先。 假如我們技術(shù)跟不上了，客戶只好去找Intel代工，但找自己的競爭者代工，無異是「與虎謀皮」?。⊥瑯拥模艨蛻羧フ胰谴?，就算不是與虎謀皮，亦是「sleeping with the enemy」，可說是「與狼共枕」。
Q：***業(yè)者在幾個主要的競爭領(lǐng)域都輸給了三星，所以我們特別關(guān)注臺積電跟三星的態(tài)勢。
A：打不過三星的產(chǎn)業(yè)，通常是一開始就處于劣勢。 但是，我信心相當(dāng)?shù)馗撸∥覍θ潜葘μO果（Apple）更熟悉，我知道它們的弱點與強(qiáng)項；而且，臺積電選擇的，是我們最擅長的半導(dǎo)體技術(shù)與生產(chǎn)。在這個戰(zhàn)場上，我不認(rèn)為我們會處于劣勢。
Q：臺積電的經(jīng)營模式一直都很專注，但是每個階段又都有些改變。您怎么決定，每個時間點要做什么樣的改變，才會有好的結(jié)果？
A：我給你一個簡單的答案：每一個人的績效，都是競爭者決定的。我打橋牌的資歷比進(jìn)入半導(dǎo)體更久，如果你打橋牌，就知道橋牌能打得多好，完全由競爭者決定。畢竟，打橋牌的目的就是贏，如果對手能力平平，不用花太多心思就可以打敗，你的水平也只是平平；假如跟技術(shù)很好的人打，你的水平也會提高。
Q：這樣我們就要追問，關(guān)于三星這個對手，您怎么看？臺積電這幾年的動作，是不是也跟它們有關(guān)？
A：（笑）跟三星這個對手，是Battle is still on-going（仗還沒打完）！我跟同仁講，你們不要以為，公司以前的表現(xiàn)很好，你們已經(jīng)相當(dāng)了不起了！現(xiàn)在，我們的對手變了，是很強(qiáng)的競爭者！不只是三星，還有薄紗后的競爭者英特爾，它們都很強(qiáng)！但我相信我們的同仁，一定會盡力提高水平。 但是，提升個人能力還不夠，還要提升team work的能力，華人喜歡做個人英雄，反倒韓國人和美國人都是很好的team worker。一個公司表現(xiàn)好，是因為團(tuán)隊的表現(xiàn)好，不是光靠幾個天才。連賈伯斯（Steve Jobs），我都認(rèn)為他在創(chuàng)意（creativity）上的成功，個人只有一半功勞，因為沒有另外一半的團(tuán)隊合作，他的創(chuàng)意不會成功，蘋果也不會成功。
張忠謀
臺積電董事長。1931年生，史丹佛大學(xué)（Stanford University）電機(jī)工程博士。曾任美國德州儀器公司（Texas Instruments）全球半導(dǎo)體集團(tuán)總經(jīng)理及總公司資深副總裁。1985年來臺，1986年創(chuàng)辦臺積電。
張忠謀的管理講義
DOs
1.要有雄心，才會積極投資，不會消極守成。
2.要參與世界級競爭，習(xí)慣做世界級領(lǐng)導(dǎo)者。
DON'Ts
1.「創(chuàng)新」不只是「做出了不起的發(fā)明」，而是「勇于改變」。
2.員工不能崇尚個人英雄主義，要重視團(tuán)隊合作 。
張忠謀與臺積電故事的上半場，許多人都很熟悉。 1986年，張忠謀應(yīng)當(dāng)時總統(tǒng)府資政李國鼎之邀，離開美國的高薪事業(yè)，來臺成立臺積電，開啟全球首創(chuàng)的晶圓代工business model。二十多年來，幾乎全世界的IC設(shè)計公司都成為它的客戶，市占率逼近50%，最熱賣的iPhone和iPad里，都藏著臺積電的產(chǎn)品。
國內(nèi)外商學(xué)院紛紛研究起臺積電的企業(yè)案例。有人推崇它的「開放式創(chuàng)新平臺」，有人說「虛擬晶圓廠」（Virtual Fab）的商業(yè)模式是關(guān)鍵，還有人認(rèn)為e-Foundry的服務(wù)系統(tǒng)最重要。但張忠謀說，「這些都不是我認(rèn)為的重點?！辜夹g(shù)領(lǐng)先、生產(chǎn)制造能力領(lǐng)先、客戶信任，才是公司屹立不搖的關(guān)鍵。 當(dāng)臺積電聲勢正如日中天，2005年，張忠謀交棒執(zhí)行長大位，僅擔(dān)任董事長，寫下完美的句點。
下半場的開始，大家也都不陌生。2009年初金融風(fēng)暴正烈，臺積電亦發(fā)生勞資爭議。「這是我做過最困難的決定，」6月，張忠謀宣布回任執(zhí)行長，他認(rèn)為，公司應(yīng)該重拾成為世界級企業(yè)的雄心。 原來已淡出舞臺的張忠謀，幾乎是以數(shù)倍于以往的速度與幅度，大步向前。他一反當(dāng)時消極保守的產(chǎn)業(yè)氣氛，大舉提高資本支出、增加研發(fā)預(yù)算，甚至親自飛國外拜訪客戶。隔年，臺積電營收、獲利都創(chuàng)下新高；今年，***所有IT產(chǎn)業(yè)都不敵三星的凌厲攻勢，唯獨(dú)臺積電依然保持領(lǐng)先。 為什么，臺積電能成為***唯一、從創(chuàng)立第一天起，就穩(wěn)坐「世界第一」寶座的企業(yè)？ 「我的經(jīng)驗和習(xí)慣，是『做世界級領(lǐng)導(dǎo)者』！」81歲的張忠謀輕描淡寫，卻不容置疑：「我還有雄心！」
產(chǎn)業(yè)競爭：高績效，是強(qiáng)悍對手逼出來的
Q：***的IT產(chǎn)業(yè)最近陷入一種迷惘，因為許多舊的business model（商業(yè)模式）過去了，但新的model又還沒找到。我們好奇的是，為什么臺積電可以靠單一的創(chuàng)新商業(yè)模式，二十多年來都保持領(lǐng)先？。
A：臺積電的商業(yè)模式，雖然不算是「旭日初升」，但絕對是「如日中天」，從愈來愈強(qiáng)大的競爭者相繼投入，便可窺知一二。原因很簡單，因為我們提供的是fundamental technology（基礎(chǔ)科技），無論IT產(chǎn)業(yè)怎么變，都變不出這個基礎(chǔ)之外。以前，計算機(jī)需要半導(dǎo)體；現(xiàn)在，云端技術(shù)、手機(jī)、平板計算機(jī)，更需要半導(dǎo)體；臺積電，就站在半導(dǎo)體的中心！
Q：其實做晶圓代工的業(yè)者并不少，但為什么臺積電能愈做愈大？ A：對！更明確地說，是競爭者愈來愈多，而且新競爭者比舊競爭者強(qiáng)。
Q：新的競爭者是指Intel？
A：Intel只是選擇性的進(jìn)入代工市場，但對我們來說卻是很大的「陰影」。因為很多倚賴我們的客戶們，其最大的競爭者就是Intel。 但是三星不一樣，它是全力以赴要進(jìn)入這個領(lǐng)域。所以我們一定要保持技術(shù)的領(lǐng)先。 假如我們技術(shù)跟不上了，客戶只好去找Intel代工，但找自己的競爭者代工，無異是「與虎謀皮」?。⊥瑯拥模艨蛻羧フ胰谴?，就算不是與虎謀皮，亦是「sleeping with the enemy」，可說是「與狼共枕」。
Q：***業(yè)者在幾個主要的競爭領(lǐng)域都輸給了三星，所以我們特別關(guān)注臺積電跟三星的態(tài)勢。
A：打不過三星的產(chǎn)業(yè)，通常是一開始就處于劣勢。 但是，我信心相當(dāng)?shù)馗撸∥覍θ潜葘μO果（Apple）更熟悉，我知道它們的弱點與強(qiáng)項；而且，臺積電選擇的，是我們最擅長的半導(dǎo)體技術(shù)與生產(chǎn)。在這個戰(zhàn)場上，我不認(rèn)為我們會處于劣勢。
Q：臺積電的經(jīng)營模式一直都很專注，但是每個階段又都有些改變。您怎么決定，每個時間點要做什么樣的改變，才會有好的結(jié)果？
A：我給你一個簡單的答案：每一個人的績效，都是競爭者決定的。我打橋牌的資歷比進(jìn)入半導(dǎo)體更久，如果你打橋牌，就知道橋牌能打得多好，完全由競爭者決定。畢竟，打橋牌的目的就是贏，如果對手能力平平，不用花太多心思就可以打敗，你的水平也只是平平；假如跟技術(shù)很好的人打，你的水平也會提高。
Q：這樣我們就要追問，關(guān)于三星這個對手，您怎么看？臺積電這幾年的動作，是不是也跟它們有關(guān)？
A：（笑）跟三星這個對手，是Battle is still on-going（仗還沒打完）！我跟同仁講，你們不要以為，公司以前的表現(xiàn)很好，你們已經(jīng)相當(dāng)了不起了！現(xiàn)在，我們的對手變了，是很強(qiáng)的競爭者！不只是三星，還有薄紗后的競爭者英特爾，它們都很強(qiáng)！但我相信我們的同仁，一定會盡力提高水平。 但是，提升個人能力還不夠，還要提升team work的能力，華人喜歡做個人英雄，反倒韓國人和美國人都是很好的team worker。一個公司表現(xiàn)好，是因為團(tuán)隊的表現(xiàn)好，不是光靠幾個天才。連賈伯斯（Steve Jobs），我都認(rèn)為他在創(chuàng)意（creativity）上的成功，個人只有一半功勞，因為沒有另外一半的團(tuán)隊合作，他的創(chuàng)意不會成功，蘋果也不會成功。
張忠謀
臺積電董事長。1931年生，史丹佛大學(xué)（Stanford University）電機(jī)工程博士。曾任美國德州儀器公司（Texas Instruments）全球半導(dǎo)體集團(tuán)總經(jīng)理及總公司資深副總裁。1985年來臺，1986年創(chuàng)辦臺積電。
張忠謀的管理講義
DOs
1.要有雄心，才會積極投資，不會消極守成。
2.要參與世界級競爭，習(xí)慣做世界級領(lǐng)導(dǎo)者。
DON'Ts
1.「創(chuàng)新」不只是「做出了不起的發(fā)明」，而是「勇于改變」。
2.員工不能崇尚個人英雄主義，要重視團(tuán)隊合作 。
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