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恐怕喬布斯做夢(mèng)也沒(méi)有想到，一個(gè)他在有生之年從未踏足的國(guó)家，居然會(huì)有一個(gè)企業(yè)對(duì)他撒手而去留下的蘋果帝國(guó)發(fā)起頑強(qiáng)狙擊。
和今天世界一流代工企業(yè)富士康的開(kāi)始幾無(wú)不同，唯冠同樣在臺(tái)灣起家，在深圳發(fā)達(dá)、擴(kuò)展分廠。但多次的錯(cuò)誤選擇讓唯冠走到了今天的尷尬境地，而曾無(wú)意中在自家后院埋下的“蘋果種子”今天已經(jīng)成為了唯冠唯一的救命稻草。
在唯冠和蘋果的官司剛剛開(kāi)始時(shí)，國(guó)內(nèi)眾多媒體給唯冠的稱呼僅僅是一家總部在中國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)，但實(shí)際上唯冠國(guó)際曾是一家大型企業(yè)。目前正在和蘋果打官司的深圳唯冠正是唯冠國(guó)際的全資子公司，它的全名是唯冠科技（深圳）有限公司，也是唯冠國(guó)際最大、最核心的研發(fā)生產(chǎn)基地，公司于1991年落戶深圳，1994年進(jìn)駐深圳鹽田區(qū)的沙頭角保稅區(qū)。根據(jù)唯冠國(guó)際2008年的年報(bào)顯示，深圳唯冠的注冊(cè)資本為5000萬(wàn)美元，主要業(yè)務(wù)為制造及買賣電腦顯示器、電視及電腦原件及配件。
危機(jī)暗藏
唯冠國(guó)際成立于1989年，曾是全球四大顯示器生產(chǎn)商之一，主要提供顯示類產(chǎn)品，有數(shù)據(jù)顯示該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品曾在超過(guò)50個(gè)國(guó)家銷售，在世界各地均設(shè)有業(yè)務(wù)人員。但由于資金問(wèn)題，唯冠國(guó)際旗下的上市公司唯冠股份已于2010年8月2日停牌。
近日，唯冠和蘋果的官司，讓這家沉寂了幾年的代工行業(yè)老牌企業(yè)再次回到前臺(tái)。
上世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣開(kāi)始放寬臺(tái)胞赴大陸的許可范圍，臺(tái)胞在大陸開(kāi)始投資設(shè)廠，進(jìn)行文體、學(xué)術(shù)等多方面的交流活動(dòng)，大多數(shù)臺(tái)商的故事都是開(kāi)始于此。
1988年，***在與捷克斯洛伐克總統(tǒng)胡薩克會(huì)面時(shí)提出“科技是第一生產(chǎn)力”。從這一年開(kāi)始，日后在中國(guó)電子產(chǎn)品代工行業(yè)叱咤風(fēng)云的巨頭們紛紛進(jìn)入國(guó)內(nèi)，1988年，郭臺(tái)銘在深圳的一片荒草中宣稱富士康將成為世界上最大的電子工廠，而日后唯冠在顯示器代工行業(yè)中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的冠捷集團(tuán)也于1990年在福建建廠。
當(dāng)唯冠集團(tuán)創(chuàng)始人楊榮山在臺(tái)灣開(kāi)始建廠時(shí)，和他同歲的郭臺(tái)銘已經(jīng)在代工行業(yè)默默奮斗了16年，但和這些在荒漠中頑強(qiáng)生長(zhǎng)的企業(yè)一樣，唯冠公司在進(jìn)入內(nèi)地之前也是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)。在這個(gè)時(shí)間段，大多數(shù)臺(tái)灣的代工企業(yè)都開(kāi)始面臨勞工短缺、成本提升的窘境，投資海外成為生存下去的必然條件。
此時(shí)臺(tái)灣地區(qū)代工廠作業(yè)人員人均基本工資折合人民幣每月已超過(guò)2500元，而內(nèi)地的作業(yè)員則是每月500元，兩者相差約5倍左右。特別是在臺(tái)灣有錢也請(qǐng)不到人，而內(nèi)地工廠的門外，隨時(shí)可見(jiàn)排隊(duì)找工作的勞務(wù)人員，而且這些人年輕，眼明手快。臺(tái)灣土地價(jià)格節(jié)節(jié)上揚(yáng)，內(nèi)地土地卻出奇地便宜，各地政府為了招商引資，不斷為廠商鋪路整地。
楊榮山也意識(shí)到，在臺(tái)灣這個(gè)狹小的環(huán)境里打拼，唯冠只有死路一條。最初他選擇在印尼開(kāi)設(shè)分廠，但很快因?yàn)榉N種原因不得不鎩羽而歸。在東南亞諸多國(guó)家考察后，楊榮山發(fā)現(xiàn)還是大陸市場(chǎng)是最適合的落腳點(diǎn)。
在***南巡前一年，楊榮山在深圳開(kāi)始構(gòu)建屬于自己的顯示器王國(guó)。當(dāng)時(shí)深圳改革開(kāi)放剛剛十年，很多內(nèi)陸的國(guó)企正試圖在改革開(kāi)放的深圳找到新的機(jī)會(huì)。北京顯像管廠和北京電子進(jìn)出口公司深圳分公司就是在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入了楊榮山的視線范圍內(nèi)，立足未穩(wěn)的他開(kāi)始選擇和兩家背景深厚的國(guó)企進(jìn)行合作，做一些關(guān)于來(lái)料加工的工作。提起當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，楊榮山仍不勝唏噓，“當(dāng)時(shí)從北京過(guò)來(lái)了一部分干部，對(duì)我們企業(yè)的成長(zhǎng)幫助很大，從幾十個(gè)人的小企業(yè)一路走到輝煌期，這兩家盟友給我們的幫助很大?！彪S后他在深圳的水貝工業(yè)區(qū)登記了他的第一個(gè)獨(dú)資企業(yè)——唯冠電子深圳有限公司，當(dāng)時(shí)的年產(chǎn)規(guī)模大概是4萬(wàn)臺(tái)。到了1995年，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，唯冠搬進(jìn)了深圳鹽田區(qū)的沙頭角保稅區(qū)，在這里，唯冠建起了5萬(wàn)平方米的生產(chǎn)車間。
此時(shí)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境正處于飛速發(fā)展時(shí)期，日漸高漲的購(gòu)買能力和數(shù)量稀少的IT產(chǎn)品形成強(qiáng)烈反差，而當(dāng)?shù)氐土某杀咀尡姸啻て髽I(yè)看到了通往成功的捷徑。此時(shí)的富士康已經(jīng)開(kāi)始展現(xiàn)出自己超人一等的眼光，在眾多代工企業(yè)只顧眼前利益粗放式經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，和楊榮山同年的郭臺(tái)銘已經(jīng)多次赴海外采購(gòu)先進(jìn)生產(chǎn)線，其投資比例甚至超過(guò)了企業(yè)利潤(rùn)的三成。直到今天，楊榮山談到富士康的第一印象依然是：“唯冠之所以選擇轉(zhuǎn)型，就是因?yàn)樽黾兇な菦](méi)法跟富士康進(jìn)行比較的，富士康在生產(chǎn)線方面的投入已經(jīng)達(dá)到了一定程度。”但此時(shí)風(fēng)光無(wú)限的臺(tái)灣代工企業(yè)里，幾乎沒(méi)有人覺(jué)得富士康做的這些將會(huì)成為未來(lái)決定生死的命脈所在。
向蘋果公司發(fā)起的iPad商標(biāo)戰(zhàn)或是唯冠謀求重生而下的一步大棋。
在成立唯冠國(guó)際之前，楊榮山也在做有關(guān)顯示器的工作，最開(kāi)始的起步也是代工。因?yàn)楹驮瓉?lái)的合資方有一些矛盾，所以他毅然選擇從頭開(kāi)始。唯冠國(guó)際成立的同年，郭臺(tái)銘已經(jīng)開(kāi)始前往美國(guó)坐陣、開(kāi)拓市場(chǎng)，最重要的一個(gè)目標(biāo)，就是攻下康柏等公司的訂單。“我從洛杉磯飛休斯敦，整整飛了兩年，才拿到第一張訂單?！惫_(tái)銘回憶說(shuō)。這也讓郭臺(tái)銘決定舍棄代理商的方式，改找一位美國(guó)當(dāng)?shù)厝俗鰻I(yíng)銷經(jīng)理，自己開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和客戶?！ ?997年，唯冠國(guó)際和冠捷前后奔赴中國(guó)香港上市，兩家日后在顯示器領(lǐng)域大打出手的老冤家在此時(shí)表現(xiàn)得相當(dāng)一致。同年，富士康從LG手里搶下蘋果電腦訂單。
2000年，趁著美格在歐美市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳、市值縮水的良機(jī)，唯冠收購(gòu)了品牌顯示器廠商美格的股份。當(dāng)時(shí)唯冠國(guó)際基本上以低檔顯示器為主，這次收購(gòu)普遍被外界認(rèn)為唯冠將向高端顯示器進(jìn)行轉(zhuǎn)型。除此之外，唯冠還一度經(jīng)營(yíng)及控制臺(tái)灣CTX中強(qiáng)——當(dāng)時(shí)極具聲名的一家顯示器生產(chǎn)公司。
當(dāng)時(shí)一個(gè)并不被人重視的細(xì)節(jié)是唯冠在多個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)了“iPad”商標(biāo)，這在今天幾乎成為他們最后的依靠。而此時(shí)的富士康已經(jīng)開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)，郭臺(tái)銘領(lǐng)導(dǎo)下的龐大機(jī)器開(kāi)始轟隆碾過(guò)那些他們未曾涉足的領(lǐng)域，機(jī)光電整合計(jì)劃、手機(jī)代工、主板代工等開(kāi)始逐漸被納入富士康的體系。
此時(shí)的唯冠在外界看起來(lái)非常風(fēng)光，但專注于顯示器領(lǐng)域的他們卻沒(méi)有意識(shí)到危機(jī)在逐漸襲來(lái)。
和楊榮山、郭臺(tái)銘不一樣，冠捷掌門人宣建生一直都是持股不超過(guò)2%的職業(yè)經(jīng)理人。相較于郭臺(tái)銘創(chuàng)業(yè)家、大股東身份、待人的霸氣方式，宣建生像儒將，他是職業(yè)經(jīng)理人，帶兵講求合作。
楊榮生也曾多次努力轉(zhuǎn)型，但可惜種種原因，他的轉(zhuǎn)型最終都以失敗告終。而在他的眼里，那段野蠻成長(zhǎng)的歲月是唯冠最風(fēng)光的歲月，甚至比2006年唯冠的利潤(rùn)達(dá)到歷史最高點(diǎn)的日子還美好。但正是少年茁壯的成長(zhǎng)歲月中沒(méi)有關(guān)注細(xì)節(jié)的發(fā)展，唯冠和富士康技術(shù)水平的差距注定了以后的悲劇。
遺憾摩托羅拉
2003年10月，唯冠與摩托羅拉達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時(shí)宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國(guó)內(nèi)地。這樣的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手在當(dāng)時(shí)引發(fā)轟動(dòng)，創(chuàng)維老總黃宏生在接受采訪時(shí)脫口而出：“狼來(lái)了！”
但如果今天的楊榮山能夠成功穿越回10年前，他一定會(huì)立刻停止和摩托羅拉的合作。
雖然今天和蘋果的官司打得熱熱鬧鬧，但實(shí)際上這官司已經(jīng)和楊榮山?jīng)]有半點(diǎn)關(guān)系，背后的債主們才是此次官司的幕后推手，而衰敗的起因就正是這次合作。
唯冠試圖通過(guò)和摩托羅拉的合作進(jìn)行轉(zhuǎn)型，多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展要走的必然選擇之一，“不要把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子”更是金科玉律，但此次合作的最后破裂卻讓唯冠在轉(zhuǎn)型期吃了一個(gè)暗虧，最后只能無(wú)奈地倒在后來(lái)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中。
但在當(dāng)時(shí)，這合作看起來(lái)無(wú)比美好，在雙方宣布達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的第二天，在第五屆高科技成果交易博覽會(huì)上，由摩托羅拉與唯冠集團(tuán)聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對(duì)講、數(shù)碼錄放影機(jī)、汽車影音等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相。在雙方未來(lái)的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營(yíng)銷方面，則會(huì)更多地倚賴唯冠原先的資源。這個(gè)計(jì)劃標(biāo)志著在退出電視機(jī)市場(chǎng)30年之后，摩托羅拉又重新返回了電視機(jī)市場(chǎng)，并且顯著擴(kuò)大了除了手機(jī)、線纜調(diào)制解調(diào)器和電視機(jī)頂盒之外的消費(fèi)電子產(chǎn)品。
楊榮山意識(shí)到光有代工產(chǎn)品是不夠的。和其他高調(diào)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的企業(yè)相比，品牌是唯冠最大的痛。因此，選擇一個(gè)大品牌合作，在唯冠看來(lái)是成功的一條捷徑。楊榮山坦陳：“一個(gè)品牌要打入全球市場(chǎng)，要做到人人皆知，沒(méi)有50年是不可能完成的。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年。”
可惜，摩托羅拉并沒(méi)有唯冠想象得那么完美。
摩托羅拉的品牌優(yōu)勢(shì)是唯冠認(rèn)為合作能夠成功的四大有利條件之一。當(dāng)時(shí)他們這樣評(píng)價(jià)：摩托羅拉是2003年“世界前100名最有價(jià)值品牌”第74名，作為視頻顯示、移動(dòng)電話、機(jī)頂盒及調(diào)制解調(diào)器領(lǐng)域的著名品牌，已成為全球時(shí)尚精品的倡導(dǎo)者。
但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖然有很高的影響力，但那只局限于IT領(lǐng)域。在中國(guó)市場(chǎng)上，IT與家電兩大行業(yè)無(wú)論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。
唯冠也許沒(méi)有注意到，合作時(shí)摩托羅拉已是百病纏身。1997年以來(lái)，其表現(xiàn)就差強(qiáng)人意，到了2001年，情況仍得不到很好的改善，先宣布虧損，然后裁員，接著出售公司的業(yè)務(wù)。摩托羅拉在每個(gè)領(lǐng)域都伸手，但哪個(gè)領(lǐng)域也沒(méi)做好，與唯冠合作生產(chǎn)資訊家電，這也許是摩托羅拉的背水一戰(zhàn)。但摩托羅拉離開(kāi)電視業(yè)已經(jīng)有幾十年的時(shí)間，唯冠則從來(lái)沒(méi)有涉足電視業(yè)，而電視行業(yè)的技術(shù)要求畢竟與IT領(lǐng)域不完全相同。
這個(gè)紙面上的天作之合終于顯露危機(jī)。
2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品延遲推出。此時(shí)傳出消息，雙方的分歧主要在于唯冠為摩托羅拉代工的電視機(jī)的質(zhì)量完全達(dá)不到摩托羅拉的要求，摩托羅拉原計(jì)劃在年中推出十幾種高端產(chǎn)品，包括適用于家庭影院的42英寸等離子電視、內(nèi)置數(shù)字多種視頻光盤播放機(jī)的LCD電視機(jī)和47英寸以上的LCD電視機(jī)。但摩托羅拉認(rèn)為，唯冠的子公司摩希爾科技設(shè)計(jì)的電視機(jī)沒(méi)有達(dá)到摩托羅拉嚴(yán)格的質(zhì)量要求。此時(shí)唯冠的回應(yīng)是，摩托羅拉的質(zhì)量要求實(shí)際上是不可能實(shí)現(xiàn)的。盡管已經(jīng)過(guò)去了八年時(shí)間，但提起那次合作，楊榮山毅然憤憤不平：“當(dāng)時(shí)的摩托羅拉在歐洲和美洲建立了六個(gè)檢測(cè)中心，唯冠所有新的設(shè)計(jì)和技術(shù)應(yīng)用都必須要這六個(gè)檢測(cè)中心通過(guò)，但當(dāng)時(shí)正是顯示器飛速發(fā)展的黃金年代，幾乎每天都有新的技術(shù)出現(xiàn)，摩托羅拉拖沓的辦事風(fēng)格跟消費(fèi)性電子產(chǎn)品的市場(chǎng)需求簡(jiǎn)直格格不入?！彼踔料虮究浾弑硎荆骸叭绻麤](méi)有這次合作，或者這次合作雙方能夠妥協(xié)一些，唯冠還會(huì)活得好好的?！?/p>
事實(shí)上，這次合作的失敗從基因里就注定了，唯冠和富士康對(duì)技術(shù)品質(zhì)的要求的差距顯露無(wú)疑，從最開(kāi)始，郭臺(tái)銘就意識(shí)到了代工企業(yè)的生命線并不在于人海戰(zhàn)術(shù)，而是技術(shù)。1979年，郭臺(tái)銘的第一個(gè)海外客戶是美國(guó)最大的游戲機(jī)公司亞泰瑞公司。有一次郭臺(tái)銘向亞泰瑞的銷售人員方國(guó)健展示了一臺(tái)圓形機(jī)器，它利用震動(dòng)來(lái)推動(dòng)螺旋軌道上的頂針，并調(diào)整為同一方向，然后再落入塑料質(zhì)連接器的針槽里，可以省掉用人工一根一根插針的費(fèi)用，大幅降低生產(chǎn)成本。同時(shí)，這種機(jī)器還能保證產(chǎn)品質(zhì)量。
在發(fā)展的初期，富士康為保證產(chǎn)品質(zhì)量，大量從國(guó)外引進(jìn)了設(shè)備：1983年，富士康購(gòu)買日本設(shè)備，生產(chǎn)計(jì)算機(jī)業(yè)使用的計(jì)算機(jī)連接器；1984年，為了建立金屬電鍍業(yè)務(wù)，直接從美國(guó)引進(jìn)全自動(dòng)連接線選擇性鍍金設(shè)備和電鍍檢測(cè)設(shè)備，花費(fèi)了將近250萬(wàn)元人民幣，大約是富士康當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額的1/10；1986年，購(gòu)買瑞士高速連續(xù)沖床，進(jìn)一步引進(jìn)日本精密機(jī)械制造設(shè)備和技術(shù)；1987年，鴻海一口氣再投資了2500萬(wàn)元人民幣，買了48部第四代計(jì)算機(jī)自動(dòng)化伺服塑料射出成型機(jī)。當(dāng)年鴻海的資本額也不過(guò)4500萬(wàn)元，這筆投資超過(guò)資本額的一半。接著郭臺(tái)銘又連續(xù)從美國(guó)引進(jìn)自動(dòng)化裝配生產(chǎn)設(shè)備，成立了“自動(dòng)化研究部門”，進(jìn)行“連接器前段加工的自動(dòng)化”和“電纜測(cè)試儀器”及“電纜去皮機(jī)”的自行開(kāi)發(fā)和制造。
在郭臺(tái)銘的眼里，“工欲善其事，必先利其器”是代工行業(yè)的生命線，消費(fèi)性電子產(chǎn)品的短生命周期，讓代工廠的交貨速度成為制約IT企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。關(guān)于速度這一點(diǎn)，富士康絕不會(huì)讓客戶失望。有消息稱，從下訂單到拿到樣品，富士康只需要48小時(shí)，和富士康相比，唯冠的差距顯露無(wú)疑。
在唯冠大幅減員，瀕臨破產(chǎn)之際，同為代工廠商的富士康卻在秣馬厲兵、大肆擴(kuò)招。
在宣布延遲推出家電產(chǎn)品后，全球性金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始將唯冠的盈利預(yù)測(cè)下調(diào)，并建議投資者轉(zhuǎn)而關(guān)注同類公司股票，但這并不是唯冠最大的損失。
唯冠進(jìn)軍家電領(lǐng)域的計(jì)劃由來(lái)已久，在截至2003年6月30日的財(cái)年中，唯冠國(guó)際投入了大約1450萬(wàn)港元有關(guān)液晶電視和等離子顯示面板的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用，在截至2004年6月30日的財(cái)年中則投入了3500萬(wàn)港元費(fèi)用。為了給摩托羅拉生產(chǎn)平板電視，唯冠投資6000萬(wàn)美元在深圳建了液晶產(chǎn)業(yè)園，并成立摩希爾公司負(fù)責(zé)銷售。在截至2004年6月30日的財(cái)年中，該公司還發(fā)生了大約4500萬(wàn)港元有關(guān)摩托羅拉品牌業(yè)務(wù)的銷售、營(yíng)銷和管理費(fèi)用。
按照原定計(jì)劃，唯冠生產(chǎn)的家電產(chǎn)品在2003年11月下旬就會(huì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上市，到2004年逐步推廣到全球市場(chǎng)，其定位主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是來(lái)自日本和韓國(guó)的同行，比如等離子彩電的價(jià)位會(huì)基本上和松下、三星持平。但事實(shí)上是，由于受到摩托羅拉的制約，唯冠生產(chǎn)的平板電視一直無(wú)法上市銷售。
2004年被業(yè)界稱為“中國(guó)平板電視元年”，平板電視在2004年銷量繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)GFK公布的數(shù)據(jù)，等離子電視和液晶電視分別比2003年增長(zhǎng)了2.5倍和3倍。唯冠錯(cuò)失良機(jī)。
雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品還是不符合摩托羅拉的要求。產(chǎn)品上市時(shí)間被一推一再，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄。
2004年上半年，唯冠和摩托羅拉的合作正式終止。唯冠集團(tuán)發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團(tuán)有限公司、唯冠集團(tuán)有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計(jì)劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標(biāo)授權(quán)合約，今后雙方的合作限于顯示器領(lǐng)域。
這是唯冠少有地選擇和國(guó)際大品牌合作的經(jīng)歷，這樣的合作并不愉快，這也讓唯冠繼續(xù)縮回自己的殼里。
和唯冠的選擇不同，富士康堅(jiān)持走在屬于自己的代工之路上，2003年，富士康通過(guò)收購(gòu)芬蘭藝模（手機(jī)外殼制造商）及摩托羅拉奇瓦瓦廠（同時(shí)收購(gòu)摩托羅拉組裝訂單）宏旗下網(wǎng)絡(luò)通信商股份完成手機(jī)eCMMS垂直整合。第二年，富士康出口超過(guò)百億美元，成為全球第一大3C（計(jì)算、通信、消費(fèi)電子）代工廠。
隨后唯冠開(kāi)始自己進(jìn)入電視顯示器領(lǐng)域，一些獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)幫助唯冠在顯示器領(lǐng)域中獲得了一定的優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)橐?guī)模的原因，唯冠并沒(méi)有抓住這些機(jī)會(huì)。 這是1997年以來(lái)中國(guó)GDP增長(zhǎng)最快的一年，同年聯(lián)想收購(gòu)IBM業(yè)務(wù)，看起來(lái)代工行業(yè)在中國(guó)的發(fā)展前途一片利好，這也讓唯冠放松了警惕。
品牌之殤
到了2006年，唯冠國(guó)際的利潤(rùn)達(dá)到了最高峰，截至該年的6月30日，唯冠國(guó)際實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.8億港元，年收入則達(dá)到了161.78億港元。同年10月，唯冠公司在全球約有11000名員工。全球11個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有17處分公司，在全球5個(gè)國(guó)家共計(jì)擁有7處生產(chǎn)基地?！ ∥ü趪?guó)際前副總裁王明俊在2004年時(shí)就表示，作為唯冠國(guó)際最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，深圳晶冠科技及深圳唯冠在2004年上半年即實(shí)現(xiàn)出口4億美元（以深圳唯冠貢獻(xiàn)為主）。
有數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季全球液晶電視出貨量為2010萬(wàn)臺(tái)，其中有23%約462萬(wàn)臺(tái)來(lái)自代工。冠捷去年第三季以19.9%占有率居專業(yè)代工廠之首，唯冠排名第二。
但也從這一刻起，冠捷向左，唯冠向右。
資料顯示，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，當(dāng)時(shí)的中國(guó)顯示器正進(jìn)入高速成長(zhǎng)期，其產(chǎn)量已經(jīng)從2000年起連續(xù)三年保持世界第一。2002年，國(guó)內(nèi)顯示器產(chǎn)量為5639萬(wàn)臺(tái)，比2001年的產(chǎn)量增加了30%。其中CRT顯示器產(chǎn)量為4581萬(wàn)臺(tái)，占總產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量的81.2%，同比增長(zhǎng)了10%；而LCD顯示器產(chǎn)量為1058萬(wàn)臺(tái)，占產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量的18.8%，同比增長(zhǎng)了5.41倍。
唯冠的老對(duì)手冠捷最終決定采取代工和自有品牌“兩條腿”走路，2005年12月16日，冠捷宣布以3.58億美元收購(gòu)飛利浦電腦顯示器及平板電視業(yè)務(wù)。這一舉動(dòng)將此前在全球顯示器市場(chǎng)排名榜首16年之久的三星擠落到老二的位置。
盡管冠捷制造在全球市場(chǎng)幾乎無(wú)人可敵，然而，其自主品牌的市場(chǎng)占有率卻相形見(jiàn)絀。
但原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升、人民幣升值、加工貿(mào)易新政出臺(tái)、新勞動(dòng)法的實(shí)施等諸多的“利空”情勢(shì)將加工貿(mào)易為主的企業(yè)本來(lái)就不大的利潤(rùn)空間極度縮水，這逼迫更多的代工企業(yè)走品牌發(fā)展之路。
“從銷售到品牌，我們要轉(zhuǎn)型！”時(shí)任冠捷科技集團(tuán)中國(guó)區(qū)自有品牌總經(jīng)理的徐文選認(rèn)為，品牌是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的命脈，集團(tuán)若需要長(zhǎng)久發(fā)展，就要把品牌定調(diào)為事業(yè)發(fā)展的主軸。
事實(shí)上，冠捷在成立之初就注冊(cè)了AOC品牌，并開(kāi)始在國(guó)際化品牌經(jīng)營(yíng)之路上緩步前行。2006年，“AOC”品牌顯示器首次成為中國(guó)自有品牌顯示器市場(chǎng)銷售量和銷售額的“雙料亞軍”，成功晉級(jí)為中國(guó)第二大顯示器品牌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年AOC顯示器的銷量達(dá)到了300萬(wàn)臺(tái)，雖然代工依然是冠捷的首要業(yè)務(wù)，但兩條腿走路的冠捷走得比唯冠要穩(wěn)妥很多?！ ∵@是顯示器市場(chǎng)的最后一個(gè)黃金時(shí)期，面對(duì)即將到來(lái)的危機(jī)，冠捷已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，唯冠還沒(méi)有。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)
顯示器的黃金年代很快就結(jié)束，沒(méi)有做好準(zhǔn)備的唯冠開(kāi)始吃苦頭了。
截至2007年6月30日財(cái)年，唯冠國(guó)際營(yíng)業(yè)收入減少3.3%至157億港元，凈利潤(rùn)則減少29.5%至1.23億港元；唯冠科技3月27日發(fā)布的截止到2007年12月31日的半年財(cái)報(bào)顯示，2007年下半年唯冠科技營(yíng)業(yè)收入達(dá)112億港元，同比增長(zhǎng)31%，但純利潤(rùn)只有8028萬(wàn)港元，同比降低22%。
據(jù)深圳當(dāng)?shù)氐囊晃蝗耸肯虮究浾咄嘎?，唯冠?008年以前的經(jīng)營(yíng)是比較紅火的，規(guī)模應(yīng)該在數(shù)千人以上，但從2009年開(kāi)始就再也沒(méi)有看到有新的招聘，并且原有的員工也大幅裁減。
到了2008財(cái)年，次債危機(jī)使得全球經(jīng)濟(jì)一路下滑，導(dǎo)致顯示器產(chǎn)品面臨價(jià)格下調(diào)壓力，同時(shí)面板價(jià)格也出現(xiàn)下跌，息差拉開(kāi)后集團(tuán)的借貸成本上升。種種原因的合力下，唯冠國(guó)際雖然營(yíng)業(yè)收入創(chuàng)出歷史新高至174億港元，但凈利潤(rùn)卻出現(xiàn)了6200萬(wàn)的虧損。盡管2010年中國(guó)液晶顯示器銷售額增長(zhǎng)了23.6%，讓唯冠看到了希望，可事實(shí)上，國(guó)際面板行業(yè)1%？2%的利潤(rùn)讓企業(yè)實(shí)在難以啟齒，以索尼電視機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)8年巨虧為首，三星、LG等龍頭企業(yè)尾隨其后，所有企業(yè)都有不同程度的虧損。另外，作為顯示器工業(yè)鏈中的飛利浦、奇美、友達(dá)、海信、TCL、聯(lián)想等等企業(yè)，也正為價(jià)格在市場(chǎng)上打得頭破血流。
在2007年最后一個(gè)季度，深圳唯冠的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了2億美元，存貨量在45？60天。這樣龐大的積貨量背后的隱患并沒(méi)有引起楊榮山的關(guān)注，2008年下半年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，顯示屏的價(jià)格下跌六成以上，而唯冠的存貨中有七成以上是顯示屏，僅此一項(xiàng)就讓唯冠損失接近2億美元。
屋漏偏逢連夜雨，經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓唯冠的大客戶寶麗來(lái)破產(chǎn)，致使唯冠很大一筆收入沒(méi)有及時(shí)到賬，這終于成為壓倒唯冠的最后一根稻草。
到了2009年財(cái)年，唯冠國(guó)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)繼續(xù)出現(xiàn)大幅下滑，收入急跌74%至45億港元，而凈利潤(rùn)更是虧損了29億港元。
和冠捷相比，把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里的唯冠終于轟然倒地。2011年11月8日唯冠將寧波房產(chǎn)業(yè)務(wù)及深圳生產(chǎn)線，分別以1.38億元及699.4萬(wàn)人民幣出售。
2011年11月23日，唯冠也曾試圖進(jìn)行資產(chǎn)重組，未果。
從唯冠國(guó)際2007？2009財(cái)年員工的變化也可以反映出其迅速的衰落。2007財(cái)年，唯冠國(guó)際共有雇員16000名，2008財(cái)年降至10000名，到了2009財(cái)年，僅剩下3000名的雇員。
至此，唯冠國(guó)際已是回天乏術(shù)。2010年8月，楊榮山被法院頒令破產(chǎn)，楊榮山也辭去了集團(tuán)主席職務(wù)，跟隨其多年的多名董事相繼離去。
楊榮山自白：三年來(lái)歷盡世間冷暖
近日，唯冠和蘋果關(guān)于iPad商標(biāo)的訴訟案沸沸揚(yáng)揚(yáng)，這也讓沉寂很久的唯冠創(chuàng)始人楊榮山再次被放在聚光燈下。在他身上圍繞著許多傳聞。有消息稱他是想狠狠地在蘋果上咬一口，也有人說(shuō)他已經(jīng)失去了對(duì)唯冠的控制，現(xiàn)在這場(chǎng)官司的主導(dǎo)者是唯冠背后的銀行。在發(fā)給記者的短信中，他坦承：“只想傾訴一下三年來(lái)的心路歷程，一切誤會(huì)都讓它隨風(fēng)去吧。”
3月4日，本刊記者飛赴深圳。當(dāng)晚，在一家茶室里，楊榮山信誓旦旦地對(duì)記者說(shuō)：“唯冠會(huì)重新站起來(lái)給你們看的，唯冠并不會(huì)依賴蘋果iPad商標(biāo)的賠償過(guò)活。”
與IT業(yè)一起長(zhǎng)大
記者：目前外界對(duì)唯冠的質(zhì)疑聲很多，你是什么時(shí)候來(lái)到內(nèi)地建廠的？
楊榮山：外面有些媒體說(shuō)唯冠最開(kāi)始是在深圳建廠，這種說(shuō)法是不對(duì)的。我在1990年年初來(lái)到江蘇南通，在電子代工行業(yè)做了大概一年左右，年末來(lái)深圳考察，1991年就開(kāi)始在深圳租廠房了。
記者：你已經(jīng)來(lái)到深圳20年了，這個(gè)過(guò)程中，深圳電子代工產(chǎn)業(yè)和唯冠公司本身，都發(fā)生了翻天覆地的變化。
楊榮山：咱們現(xiàn)在聊天的酒店在20年前僅僅是一片農(nóng)田。而對(duì)于唯冠自身來(lái)說(shuō)，在IT代工行業(yè)里，我們應(yīng)該是進(jìn)入深圳最早的一波。而顯示器行業(yè)里唯冠肯定是第一個(gè)。那時(shí)候臺(tái)資進(jìn)入大陸基本都屬于先上車后補(bǔ)票，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)臺(tái)灣還沒(méi)有正式許可來(lái)內(nèi)地投資。1993年開(kāi)放投資后，我們應(yīng)該算是IT行業(yè)里第一個(gè)補(bǔ)報(bào)備的。就像這酒店從一無(wú)所有到拔地而起。唯冠也是看著內(nèi)地IT行業(yè)一路走過(guò)來(lái)。
記者：唯冠的第一個(gè)自建廠房是什么時(shí)候建立的？
楊榮山：大概是94年開(kāi)始，之前一直是租廠房。
記者：國(guó)內(nèi)代工企業(yè)中富士康董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘、冠捷CEO宣建生、HTC董事長(zhǎng)王雪紅等人在唱主角，比較活躍，唯冠和你本人好像不大喜歡拋頭露面。在創(chuàng)立唯冠之前，你從事什么行業(yè)？
楊榮山：在創(chuàng)立唯冠之前我也是做顯示器的，最開(kāi)始是和三槍牌的東家——臺(tái)灣的中興紡織集團(tuán)進(jìn)行合資的。本來(lái)我是獨(dú)資，但想要做大就要開(kāi)始引入外面的資本。合資以后他們占51%，我占49%。但因?yàn)殡p方的理念不一樣，所以我就自己出來(lái)創(chuàng)建了唯冠。
記者：唯冠進(jìn)入內(nèi)地的過(guò)程是怎么樣的？
楊榮山：唯冠剛進(jìn)入內(nèi)地的時(shí)候主要從事材料加工，當(dāng)時(shí)合作的兩家企業(yè)就是北京顯像管廠和中國(guó)電子進(jìn)出口總公司北京分公司。當(dāng)時(shí)深圳已經(jīng)開(kāi)放了十年左右，這兩家企業(yè)來(lái)深圳購(gòu)置廠房和土地，因緣際會(huì)認(rèn)識(shí)了這兩家企業(yè)。在唯冠的發(fā)展過(guò)程中，北京這兩個(gè)企業(yè)確實(shí)給了我們很大的幫助，當(dāng)時(shí)北京顯像管廠派了15個(gè)干部支援我們。我們的企業(yè)從很小的幾十個(gè)人一路走到大規(guī)模應(yīng)該也是得益于他們的幫助。
記者：你覺(jué)得唯冠什么時(shí)候發(fā)展得最好？是2006年利潤(rùn)最高的時(shí)候嗎？
楊榮山：其實(shí)我們現(xiàn)在特別懷念唯冠從剛進(jìn)入深圳到2002年，這個(gè)時(shí)候每年唯冠都是健康地成長(zhǎng)，利潤(rùn)率也維持得很不錯(cuò)，我們當(dāng)時(shí)主要的生意生活伙伴是三星，主要為三星生產(chǎn)顯像管，那時(shí)候我們是三星除了自己生產(chǎn)以外最大的合作伙伴，三星也給我們帶來(lái)很多管理、技術(shù)等各方面的支持。
吃了摩托羅拉大虧
記者：外界認(rèn)為唯冠的衰敗開(kāi)始于2003年和摩托羅拉的合作失敗，你怎么看和摩托羅拉合作的過(guò)程？
楊榮山：唯冠到今天已經(jīng)有二十多年的歷史，一路走來(lái)唯冠創(chuàng)新還算是比較好的。1998年我們就切入去做上網(wǎng)機(jī)，就是現(xiàn)在的Pad，然后2000年的時(shí)候我們當(dāng)時(shí)也想做品牌，后來(lái)收購(gòu)了美格和臺(tái)灣的中強(qiáng)，這兩家企業(yè)當(dāng)時(shí)在顯示器行業(yè)里也是比較有品牌的，而且走得都是高端路線。
當(dāng)時(shí)，摩托羅拉想進(jìn)入智慧家庭領(lǐng)域，他們有寬帶，我們有智能機(jī)，我們?cè)谝壕щ娨曈钟泻芏嗟膭?chuàng)新，當(dāng)時(shí)摩托羅拉就認(rèn)為唯冠的創(chuàng)新非常好，所以在那么多的企業(yè)中我們被選擇做合作伙伴。
2003年雙方簽訂合同，2004年要出產(chǎn)品。但那個(gè)時(shí)候的液晶電視技術(shù)不斷地更新，摩托羅拉為了慎重起見(jiàn)，在全美以及歐洲總共設(shè)了6個(gè)試驗(yàn)中心，我們的產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)以后任何的變更、新設(shè)計(jì)，都要經(jīng)過(guò)6個(gè)研發(fā)中心輪流測(cè)試，測(cè)試過(guò)了才準(zhǔn)許我們上市。事實(shí)上，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的變化比你的測(cè)試來(lái)得快，他們一波還沒(méi)有測(cè)試好，下一波又來(lái)了。所以我們就覺(jué)得他們的體系跟不上IT行業(yè)的變化。他們有很多的期待，我們有很多的期待，代理商很多的期待，但因?yàn)檫@些期待并不能完全地整合在一起，雙方的風(fēng)險(xiǎn)太大。
如果當(dāng)時(shí)雙方能做一個(gè)妥協(xié)的話，采用亞洲的芯片，把流程大量簡(jiǎn)化，以當(dāng)時(shí)我們的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該能做得很好。但那個(gè)時(shí)期，摩托羅拉也沒(méi)有做好拓展新業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，他只是想試一試，能做出來(lái)很好，做不出來(lái)?yè)p失也不大。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)電視是一個(gè)副業(yè)。
記者：這次合作的失敗讓你得到什么教訓(xùn)？
楊榮山：我們現(xiàn)在總結(jié)，品牌最重要的是背后的支撐，如果沒(méi)有背后真正的支撐，想短平快地利用現(xiàn)有品牌知名度這種方式可能已經(jīng)不太適用了。加上現(xiàn)在的網(wǎng)路非常通暢，信息實(shí)際上是隨時(shí)隨刻都會(huì)傳遍全球。后來(lái)我們還是進(jìn)入了液晶電視代工，我們當(dāng)時(shí)做得非常的紅火，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)全球沒(méi)有一家電視機(jī)制造商和品牌商沒(méi)到過(guò)唯冠的。因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)IPOS智能操作電源系統(tǒng)。我們是第一個(gè)把液晶電視的電源體系進(jìn)行改造。過(guò)去的背光是要通過(guò)將低壓轉(zhuǎn)高壓去點(diǎn)每一個(gè)燈管，唯冠的設(shè)計(jì)讓當(dāng)時(shí)成本可以比同類產(chǎn)品便宜50~60美元，成本差15%。當(dāng)時(shí)我們幾乎代理過(guò)國(guó)內(nèi)所有的品牌，包括TCL、康佳、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹等都是我們的客戶。當(dāng)時(shí)液晶電視剛開(kāi)始，我印象非常深刻，包括海爾、康佳、長(zhǎng)虹在內(nèi)的幾家企業(yè)計(jì)劃放棄制造部分，把這塊兒業(yè)務(wù)全部交給唯冠。當(dāng)時(shí)如果唯冠的財(cái)力夠雄厚，那現(xiàn)在國(guó)內(nèi)電視機(jī)的市場(chǎng)格局會(huì)完全不同。
記者：這是唯冠最后衰落的主要原因嗎？
楊榮山：當(dāng)時(shí)唯冠確實(shí)有一些吃虧，這是因?yàn)槲覀兺度敕浅＞薮?，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品線，唯冠投入了大量的人力和物力。
我們一直沒(méi)有甩開(kāi)工廠的包袱
記者：HTC原來(lái)是做代工的，但是現(xiàn)在已經(jīng)基本上只做屬于自己的品牌了。你怎么看HTC？
楊榮山：在IT行業(yè)，要做品牌應(yīng)該有幾個(gè)因素：第一就是盡量有真正的核心技術(shù)，這樣你才能創(chuàng)造出讓消費(fèi)者感到差異化的產(chǎn)品，有了產(chǎn)品你才能建立渠道，你有了渠道才能推廣品牌。
HTC是一個(gè)特例，它有家族的背景，這個(gè)企業(yè)能為了一個(gè)項(xiàng)目投入很長(zhǎng)的時(shí)間，也可以一次性投資十幾億臺(tái)幣，要是一般企業(yè)的話，錢早已經(jīng)燒光了。但是因?yàn)橥跹┘t家族的原因，她可以不斷地投入，通過(guò)量的積累來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。
其實(shí)臺(tái)灣很多企業(yè)都是這種打法。聯(lián)發(fā)科開(kāi)發(fā)手機(jī)的芯片也遇到很多困難，開(kāi)發(fā)方基本上都要放棄了，后來(lái)出現(xiàn)一個(gè)突破，你看現(xiàn)在整個(gè)山寨手機(jī)幾乎都是他的天下。HTC也歷經(jīng)了很長(zhǎng)的研發(fā)時(shí)間，才做到今天這樣的地步。
記者：唯冠在當(dāng)時(shí)后悔做品牌了嗎？
楊榮山：唯冠在當(dāng)時(shí)一直想跳出純代工的行業(yè)，但企業(yè)轉(zhuǎn)型是很困難的。一個(gè)企業(yè)如果要把代工和品牌融合在一起，它本身的價(jià)值觀會(huì)有偏差。所以你看臺(tái)灣的宏，華碩，最終都要把品牌和制造分家?；旧蠎?yīng)該可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有辦法真正既做好代工，又做好品牌。唯冠這一路走來(lái)其實(shí)想跳開(kāi)去做品牌，但又甩不開(kāi)工廠的包袱，我們當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)能力不夠去把唯冠分割成一個(gè)代工和一個(gè)品牌。但做品牌你必須要不慌不忙地長(zhǎng)期建設(shè)，這和工廠需要營(yíng)業(yè)額和產(chǎn)能有所沖突。
記者：剛才你說(shuō)到代工和品牌有沖突，那為什么唯冠還執(zhí)意要做品牌呢？
楊榮山：我們當(dāng)時(shí)也思索過(guò)，純代工是非常不適合企業(yè)發(fā)展的。而轉(zhuǎn)型未成功也是我們今天青黃不接的主要原因。唯冠并不是一個(gè)純粹的代工企業(yè)，所有的產(chǎn)品都是我們?cè)O(shè)計(jì)的，我們?nèi)ソ邮苋思屹N牌。跟標(biāo)準(zhǔn)的OEM有差別。去做貼牌的的話價(jià)格比較有話語(yǔ)權(quán)。而做純粹代工的企業(yè)成本完全公開(kāi)，在成本上外加多少錢就是他們的價(jià)格，設(shè)計(jì)是根據(jù)別人給你的規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。就好像蘋果的iPhone，他的規(guī)劃雖然是富士康幫他設(shè)計(jì)完成的，但不是他的創(chuàng)新。所以富士康對(duì)價(jià)格一點(diǎn)話語(yǔ)權(quán)也沒(méi)有。我們當(dāng)時(shí)是希望有價(jià)格的話語(yǔ)權(quán)，所以做OBM（代工廠經(jīng)營(yíng)自有品牌）。但是這樣我們必須去承擔(dān)價(jià)格漲或跌的損益。所以唯冠2001年到2008年一直在尋求一個(gè)轉(zhuǎn)型。不愿意去做一個(gè)純代工。原因是我們知道純代工是沒(méi)辦法跟人家競(jìng)爭(zhēng)的。富士康就是標(biāo)準(zhǔn)的代工，購(gòu)買的是最好的設(shè)備，生產(chǎn)效率很高，其他代工企業(yè)根本沒(méi)辦法跟他競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榇な裁炊际峭该鞯?，富士康掌握了成本的差異化，其他企業(yè)是沒(méi)辦法競(jìng)爭(zhēng)的，所以我們必須去做品牌。
記者：唯冠當(dāng)時(shí)在資金方面存在問(wèn)題嗎？
楊榮山：唯冠最開(kāi)始沒(méi)有巨額的資本。最開(kāi)始我們只有一百萬(wàn)臺(tái)幣，合二十幾萬(wàn)人民幣，后來(lái)才一直積累，然后走銀行的融資。唯冠1997年在香港上市，但香港對(duì)代工業(yè)產(chǎn)業(yè)給的估值非常低，大概5倍到8倍之間的，所以可以融資的金額是非常小的。
代工是安于現(xiàn)狀的做法
記者：為什么臺(tái)灣的代工企業(yè)如此密集？是什么原因促使這種類型的企業(yè)在臺(tái)灣形成產(chǎn)業(yè)集群的？
楊榮山：主要有三個(gè)原因，第一是因?yàn)榕_(tái)灣的市場(chǎng)很小，臺(tái)灣的企業(yè)缺乏去海外打品牌這個(gè)概念；第二就是當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的政治地位非常微妙，如果想進(jìn)入國(guó)外，很多國(guó)外的商家不太認(rèn)可。所以臺(tái)灣當(dāng)時(shí)基本上沒(méi)有什么品牌的概念，一直在做代工行業(yè)。直到七八年前才開(kāi)始有臺(tái)灣的代工企業(yè)意識(shí)到做品牌的重要性。
記者：你對(duì)代工行業(yè)未來(lái)的發(fā)展有什么看法？目前成本的升高會(huì)不會(huì)讓這個(gè)行業(yè)衰落下去？這個(gè)行業(yè)是不是已經(jīng)飽和了？
楊榮山：因?yàn)槌杀镜膬?yōu)勢(shì)而取得的市場(chǎng)并不是真正的核心技術(shù)和創(chuàng)新，這樣的企業(yè)始終要面臨巨大的挑戰(zhàn)。代工企業(yè)在國(guó)內(nèi)現(xiàn)在應(yīng)該是很飽和的，產(chǎn)能來(lái)講在國(guó)內(nèi)基本上是產(chǎn)能過(guò)剩的?！ ∮浾撸褐袊?guó)的代工企業(yè)要想做出自己的品牌需要做什么？
楊榮山：代工和品牌之間要有取舍，如果你有能力，就切割成一個(gè)代工和一個(gè)品牌，否則就只能在兩個(gè)里面選擇一個(gè)。你要做品牌你就需要不斷地創(chuàng)新，把產(chǎn)品做得更好，讓品牌更有含金量，追求規(guī)模的同時(shí)不應(yīng)該犧牲價(jià)格，因?yàn)樵谌藗儊?lái)看，品牌越好，價(jià)格越高。
記者：我看到有一個(gè)說(shuō)法是越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，純代工行業(yè)過(guò)得越好。
楊榮山：純代工的風(fēng)險(xiǎn)比較可控的，雖然你的利潤(rùn)低，但品牌商會(huì)承擔(dān)部分的風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)存貨、跌價(jià)等。
三年來(lái)雄心未減
記者：在你的短信中你說(shuō)希望能夠傾訴一下這三年的心路歷程，那么你走過(guò)了怎樣的三年？
楊榮山：2009年唯冠出現(xiàn)了財(cái)務(wù)問(wèn)題，到現(xiàn)在也有三年了，一方面我們圍繞著iPad商標(biāo)在奮斗，另一方面唯冠也再尋求企業(yè)的轉(zhuǎn)型。但最重要的是，唯冠作為一個(gè)臺(tái)商企業(yè)，一個(gè)具備相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，必須要負(fù)自己應(yīng)該負(fù)的責(zé)任。我們目前確實(shí)面臨著巨大的問(wèn)題。在2008年，一年的時(shí)間，賬面上的跌損超過(guò)20億元，現(xiàn)金流失也有二十幾億元，這是一個(gè)非?？膳碌臄?shù)字。
記者：當(dāng)時(shí)出了什么問(wèn)題？
楊榮山：2007年第四季度，深圳唯冠每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額平均有兩億美元，存貨正常維持在45天，還有墨西哥廠、捷克廠，這些廠也有我的存貨。整體存貨維持在45？60天，庫(kù)存達(dá)到了四億五千萬(wàn)美元，而2008年短短半年屏的價(jià)格跌了60%，我的庫(kù)存有七成以上是屏，這就意味著光屏我就丟掉了2億美元。再加上市場(chǎng)急凍、銀根緊縮，同時(shí)還有未收回的款項(xiàng)，造成唯冠的資金鏈一下就斷裂了。
記者：現(xiàn)在很多媒體報(bào)道，唯冠之所以出現(xiàn)財(cái)務(wù)上的問(wèn)題，是因?yàn)橛幸还P大的款項(xiàng)沒(méi)有收回來(lái)，這是唯冠最終資金鏈斷裂的主要因素嗎？
楊榮山：相對(duì)于有款項(xiàng)沒(méi)有收回來(lái)，屏的跌損對(duì)唯冠的影響更大，再加上金融危機(jī)的沖擊。當(dāng)時(shí)臺(tái)資的IT企業(yè)一周只上兩天班。而且沒(méi)有薪水，如果沒(méi)有政府做的家電下鄉(xiāng)項(xiàng)目，對(duì)臺(tái)灣一些企業(yè)進(jìn)行支持，臺(tái)灣的企業(yè)絕不會(huì)恢復(fù)得那么快。而且當(dāng)時(shí)金融危機(jī)對(duì)IT這種不是必需品的行業(yè)沖擊最大，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)你可以不升級(jí)手機(jī)和電腦，但還是要吃飯的。
記者：你這三年有什么感受？
楊榮山：任何企業(yè)從高峰跌下來(lái)，都會(huì)感受到人情冷暖，這是肯定的。這三年唯冠還是懷著壯志試圖去扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。但是我們低估了當(dāng)一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)信譽(yù)受創(chuàng)以后，它的減損是難以預(yù)估的，所以三年來(lái)，我們?cè)趯で笠粋€(gè)突破。最近唯冠因?yàn)閕Pad產(chǎn)生了很多負(fù)面的評(píng)價(jià)。我不便去評(píng)論最終是什么樣子。如果是唯冠獲得勝利，蘋果付出的代價(jià)事實(shí)上已經(jīng)偏離了iPad商標(biāo)是不是唯冠創(chuàng)造的利益，而是蘋果在跟我們協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)讓的時(shí)候就進(jìn)入中國(guó)，這樣的商業(yè)行為，創(chuàng)造的利益是不是應(yīng)該分享？過(guò)去我們跟摩托羅拉合作，使用他的品牌，要付出相當(dāng)?shù)钠放剖褂觅M(fèi)。我們只是要表達(dá)這三年來(lái)我們?cè)诒M一切力量維權(quán)。
但對(duì)于唯冠來(lái)說(shuō)，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養(yǎng)，雖然這樣的一個(gè)企業(yè)要重新起來(lái)確實(shí)是不容易的。這三年我們從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)獨(dú)立，但是負(fù)債后再進(jìn)行轉(zhuǎn)型確實(shí)非常困難，投資人會(huì)對(duì)你有一種畏懼感。現(xiàn)在討論這個(gè)還有點(diǎn)言之過(guò)早，畢竟我們還沒(méi)有轉(zhuǎn)型成功。但我們希望在今年之內(nèi)會(huì)有一個(gè)突破，想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來(lái)。
記者：最開(kāi)始iPhone商標(biāo)在國(guó)內(nèi)是漢王注冊(cè)的，三百多萬(wàn)美元轉(zhuǎn)讓給蘋果，你怎么看這個(gè)消息？
楊榮山：我們?yōu)閕Pad開(kāi)1000萬(wàn)美元，是因?yàn)槲覀冄邪l(fā)投了很多錢，是一個(gè)值錢的概念，而當(dāng)時(shí)蘋果還沒(méi)有推出iPhone，所以并沒(méi)有那么值錢。對(duì)唯冠來(lái)說(shuō)，唯冠畢竟是一個(gè)上市公司，有那么多的股東，我去替我的股東征求利益，也是作為公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的事。
記者：你怎么看唯冠未來(lái)的發(fā)展？
楊榮山：唯冠有一個(gè)輝煌的歷史，在廣東的顯示器行業(yè)，唯冠稱得上是桃李滿天下，很多從唯冠出來(lái)的員工都在從事顯示器的行業(yè)。所以我們要繼續(xù)維護(hù)唯冠的聲譽(yù)，延續(xù)唯冠的歷史，雖然最近幾年來(lái)我們?cè)庥隽饲八从械拇煺?、跌倒谷底，卻還希望能夠重新站起來(lái)。
記者：創(chuàng)維的黃宏生轉(zhuǎn)型去做電動(dòng)汽車，你打算重新創(chuàng)業(yè)嗎？
楊榮山：我也還在繼續(xù)努力，還是會(huì)從事跟電子有關(guān)系的行業(yè)，可能會(huì)是能源這一類，也就是電子能源。
摩托羅拉有寬帶，我們有智能機(jī)，我們?cè)谝壕щ娨曈泻芏嗟膭?chuàng)新，當(dāng)時(shí)摩托羅拉認(rèn)為唯冠的創(chuàng)新非常好。
一個(gè)企業(yè)如果要把代工和品牌融合在一起，他本身的價(jià)值觀會(huì)有偏差。企業(yè)想既做好代工，又做好品牌是不容易的。
對(duì)于唯冠來(lái)說(shuō)，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養(yǎng)，我們想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來(lái)。
不必?fù)?dān)憂代工產(chǎn)業(yè)
對(duì)于專業(yè)化分工，韓愈早在一千多年前就有“術(shù)業(yè)有專攻”的精辟論述。而大范圍的產(chǎn)業(yè)分工則源于人類進(jìn)入工業(yè)社會(huì)后，規(guī)?；a(chǎn)范式帶來(lái)了商品的豐裕，由此引發(fā)的交換行為則促使人們專注于生產(chǎn)自己所擅長(zhǎng)的商品以進(jìn)行交換。特別是在經(jīng)濟(jì)全球化的推波助瀾下，各種資源的全球重新配置和隨之而來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈全球布局，更加劇了產(chǎn)業(yè)的精細(xì)化分工，與此同時(shí)也壯大了代工產(chǎn)業(yè)。
以工業(yè)社會(huì)最為成熟的汽車工業(yè)為例，一個(gè)世紀(jì)前，亨利福特根據(jù)當(dāng)時(shí)美國(guó)工業(yè)發(fā)展尚未成熟，產(chǎn)業(yè)配套能力較弱的情況，采取了“萬(wàn)事不求人”的垂直整合制造方式：不僅生產(chǎn)汽車，還擁有生產(chǎn)汽車零部件的煉鋼爐、玻璃熔爐、輪胎廠等設(shè)施和船塢、鐵路，甚至還有自己的礦山、煤礦。而福特對(duì)流水線的引入，某種意義上說(shuō)是開(kāi)專業(yè)化分工之先河。
隨著時(shí)間的推移特別是二戰(zhàn)之后，美國(guó)工業(yè)走向成熟，產(chǎn)業(yè)配套能力大為增強(qiáng)，汽車制造商在生產(chǎn)過(guò)程中漸漸加大了外購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)件的力度，企業(yè)內(nèi)部加工鏈的長(zhǎng)度不斷縮短。但由于美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)肥水不外流的傳統(tǒng)，與豐田相比這種開(kāi)放力度則是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
在對(duì)日美以及歐洲汽車工業(yè)進(jìn)行深入研究后，《改變世界的機(jī)器》一書的作者發(fā)現(xiàn)，早在上個(gè)世紀(jì)八十年代，豐田汽車的自制成本占到總成本的27%，外購(gòu)則高達(dá)73%；而通用汽車差不多正好相反，自制成本占到總成本的70%。通用汽車旗下多個(gè)為其提供零部件的子公司，在通用汽車羽翼的呵護(hù)下，由于缺乏激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而不思進(jìn)取，成為通用汽車沉重的包袱。
如果說(shuō)豐田2007年首次超越通用汽車在全球汽車市場(chǎng)奪冠勝在精益生產(chǎn)上，那么，通用汽車2009年淪落破產(chǎn)邊緣則很大程度上敗在因社會(huì)化分工不足而帶來(lái)的機(jī)構(gòu)臃腫和冗員成本負(fù)擔(dān)上。
由此不難看出，分工精細(xì)化與社會(huì)化協(xié)作是工業(yè)社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果。這種社會(huì)化分工協(xié)作通常是以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品提交市場(chǎng)的，而當(dāng)供需之間的關(guān)系從一對(duì)多演變?yōu)橐粚?duì)一時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化就演變成定制化，代工企業(yè)由此而生?！ ?a target="_blank">集成電路代工作是代工市場(chǎng)高端也是極端的例子。眾所周知，“芯片上晶體管的密度每24個(gè)月增加1倍”的摩爾定律，就像魔咒一樣驅(qū)動(dòng)著集成電路工業(yè)不停地升級(jí)換代、高速發(fā)展。
這場(chǎng)游戲的殘酷在于參與者要持續(xù)不斷地投入，而英特爾無(wú)疑是頂尖的游戲高手。多年前，英特爾就制定了“鐘擺戰(zhàn)略”，即制造工藝與處理器內(nèi)核各以2年為周期，交替升級(jí)，亦如鐘擺“嘀-嗒”“嘀-嗒”規(guī)則地發(fā)聲。 如果僅僅認(rèn)識(shí)到“鐘擺戰(zhàn)略”不斷地給最終用戶帶來(lái)硬件性能的提升，那就太低估英特爾的智慧了。在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期中，芯片加工線寬不太高，相對(duì)寬松的工藝冗余度，令到芯片的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)可以截然分開(kāi)，從而涌現(xiàn)出芯片設(shè)計(jì)公司（DesignHouse）、無(wú)廠半導(dǎo)體公司（Fabless）、代工廠（Foundry）等多種商業(yè)模式。
但是，當(dāng)芯片制程提高到一定程度后，原有的芯片設(shè)計(jì)與制造清晰而獨(dú)立的專業(yè)分工難以為繼，這兩個(gè)環(huán)節(jié)必須相互進(jìn)行優(yōu)化。英特爾的如意打算是，通過(guò)燒錢競(jìng)賽拖垮AMD，而AMD在2008年被迫剝離芯片制造業(yè)務(wù)也真遂了英特爾的愿；接下來(lái)，抓住臺(tái)積電這樣的代工廠無(wú)法在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行優(yōu)化的軟肋，通過(guò)工藝升級(jí)逼其出局。然而，人算不如天算，如今的臺(tái)積電不僅搭建了自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，而且與ARM這樣的設(shè)計(jì)公司通力合作，去年10月實(shí)現(xiàn)了ARM新一代處理器在20nm上流片成功，從而將協(xié)作引入到設(shè)計(jì)與制造原本涇渭分明的專業(yè)化分工模式之中。
總之，專業(yè)化分工是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，代工產(chǎn)業(yè)也不會(huì)因?yàn)橐患掖て髽I(yè)的表現(xiàn)如何而產(chǎn)生生存危機(jī)。
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