從GEA、AQUA的成果看人單合一的國(guó)際性

中國(guó)企業(yè)出海猶如百舸爭(zhēng)流，在浪潮翻涌的大海上，有人乘風(fēng)破浪，有人沒于滾滾波濤。但無(wú)論如何，中國(guó)品牌在全球化的浪潮中依舊奔流向前，沉舟側(cè)畔之后，涌現(xiàn)出像海爾智家這樣的全球化品牌。

對(duì)此，很多人不禁要問：如何才能在浪潮翻涌的大海上乘風(fēng)破浪？面對(duì)這個(gè)問題，我們可以從9月17日聯(lián)合主辦的第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上找到答案。從論壇上看到，復(fù)制人單合一的美國(guó)GEA和日本AQUA，以及歐洲Candy，都取得了前所未有的成果，這充分體現(xiàn)出了人單合一的國(guó)際性。

在本屆論壇上，海爾智家副總裁李攀分享了海外創(chuàng)牌的成果。他表示，2021雖然受到疫情、原材料短缺、價(jià)格上漲等諸多不利因素的挑戰(zhàn)，海爾智家上半年依然實(shí)現(xiàn)收入、利潤(rùn)雙高增長(zhǎng)，利潤(rùn)率達(dá)到接近6%的水平，遠(yuǎn)高于代工企業(yè)的平均利潤(rùn)。在高端品牌方面，GEA、FPA及歐洲Candy增速都遠(yuǎn)超行業(yè)水平。

而這樣的成果，主要是因?yàn)閮纱蟛町惢旱谝粋€(gè)就是其它企業(yè)基本上是出口創(chuàng)匯，海爾智家是出口創(chuàng)牌；第二個(gè)是別人都做國(guó)際兼并，而海爾是沙拉式文化融合。

GEA、AQUA：人單合一國(guó)際化的樣板

通常，跨國(guó)并購(gòu)有一個(gè)鐵打的“七七定律”，即70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。在過往的中國(guó)企業(yè)出海收購(gòu)案例中，該定律似乎也得到了驗(yàn)證。

而海爾智家的并購(gòu)成果卻很明顯。海爾智家李攀表示，GEA從并購(gòu)至今，5年間收入從不到60億美元到現(xiàn)在收入翻番，利潤(rùn)增長(zhǎng)超過收入增長(zhǎng)，是美國(guó)增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)；FPA轉(zhuǎn)型以來(lái)，收入、利潤(rùn)均創(chuàng)歷史新高；Candy并購(gòu)第一年即扭虧為盈。

海爾智家是如何做到的呢？其實(shí)背后就是海爾的沙拉式文化融合：沙拉里面有各種各樣的生菜，不是說(shuō)只有一種生菜，但沙拉醬是統(tǒng)一的。也就是說(shuō)文化是多元的，但沙拉醬就是人單合一，如此一來(lái)，無(wú)論是美國(guó)的個(gè)人主義還是日本的團(tuán)隊(duì)精神，都能夠在人單合一下轉(zhuǎn)化為用戶第一。

論壇現(xiàn)場(chǎng)，GEA首席執(zhí)行官Kevin用一段視頻講述了人單合一帶給GEA的變化。在GE旗下時(shí)，GEA曾被視為是一家廚房電器公司，而不是生產(chǎn)洗衣機(jī)的企業(yè)，剛并購(gòu)的時(shí)候，洗衣機(jī)的負(fù)責(zé)人曾表示洗衣機(jī)不賺錢，想把洗衣機(jī)業(yè)務(wù)賣掉。而海爾智家在完成并購(gòu)后，將人單合一模式復(fù)制到了美國(guó)。很快，美國(guó)員工開始聚焦市場(chǎng)、聚焦用戶，創(chuàng)造力被充分釋放了出來(lái)，如今，洗衣機(jī)反而成了GEA里面增長(zhǎng)最快、盈利僅次于廚電的產(chǎn)業(yè)，GEA已成為美國(guó)市場(chǎng)上波輪洗衣機(jī)第一品牌。

亮眼的業(yè)績(jī)也驗(yàn)證了人單合一在GEA的復(fù)制見效。Kevin表示，GEA過去四年連續(xù)保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，是美國(guó)增長(zhǎng)最快的公司，并連續(xù)四年被評(píng)選為年度智能家電公司，在智慧領(lǐng)域領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外，GEA還被認(rèn)證為美國(guó)最佳工作場(chǎng)所之一。如今，隨著海爾進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，GEA還宣布了全新的引領(lǐng)目標(biāo)，即成為美國(guó)第一生態(tài)公司。

同樣被人單合一激活的還有日本AQUA，論壇現(xiàn)場(chǎng)連線了日本CEO杜鏡國(guó)。他表示，伴隨著疫情惡化，日本經(jīng)濟(jì)指數(shù)跌入泡沫危機(jī)之后的最低點(diǎn)，各大行業(yè)投資停滯，相反作為投資型的社區(qū)洗事業(yè)卻實(shí)現(xiàn)收入同比2位數(shù)、利潤(rùn)同比三倍以上的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。

眾所周知，日本大多數(shù)企業(yè)講究科層化管理。這一制度雖然強(qiáng)調(diào)了紀(jì)律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動(dòng)性。那么人單合一在日本這個(gè)傳統(tǒng)的，可以說(shuō)是頑固的科層體制下，是如何影響到行業(yè)和客戶的呢？

海爾日本與日本最大的便當(dāng)連鎖Hokkahokka的跨界合作就是一個(gè)成功的樣板。疫情下，餐飲業(yè)所受的沖擊最嚴(yán)重，Hokkahokka會(huì)長(zhǎng)看到了一邊是餐飲業(yè)的困惑危機(jī)，另一邊是社區(qū)洗的投資回報(bào)，有良好的業(yè)績(jī)。Hokkahokka會(huì)長(zhǎng)說(shuō)：“社區(qū)洗的商業(yè)模式是生態(tài)的，可以帶來(lái)業(yè)務(wù)穩(wěn)定收益增長(zhǎng)。尤其是我們理解了海爾人單合一的小微創(chuàng)業(yè)機(jī)制，感覺它就是解決我們眼前困境的最有效經(jīng)營(yíng)思路。”就這樣，Hokkahokka把社區(qū)洗定為公司未來(lái)發(fā)展的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。

社區(qū)洗生態(tài)的不斷進(jìn)化，就是人單合一理論體系下孕育的實(shí)踐成果，這一理論也影響滲透到各行各業(yè)，這說(shuō)明人單合一本身就是一個(gè)管理思想的生態(tài)體系。

事實(shí)上，不論是美國(guó)GEA還是日本AQUA，都是海爾智家踐行人單合一全球落地的一個(gè)縮影。人單合一能夠突破不同國(guó)家之間的文化差異，在全球落地、生根、結(jié)果，充分體現(xiàn)了其落地的國(guó)際性。
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