明星工程師是天生還是后天養(yǎng)成？

想建立一個「全明星」工程師團隊？你該做的不是直接找那樣的人才，而是該在公司內(nèi)部營造一種氛圍，讓你的工程師成為那樣的人才…

你可能聽說過他們──有一群捉摸不定的軟件工程師似乎像是移動的山岳，能到處創(chuàng)造奇跡并且在一夜之間從頭開始打造產(chǎn)品；隨著這些所謂的「10x工程師」越來越出名，他們成為美國硅谷各家新創(chuàng)公司與大企業(yè)爭相延攬的人才，有些工程師甚至像好萊塢明星那樣，得找個經(jīng)紀人來幫他們找最好的工作。

新創(chuàng)公司將「10x工程師」視為跨越成長障礙、克服產(chǎn)品開發(fā)困境以及能順利進入市場的解決方案，但只有一個最大的問題：其實這種「10x工程師」根本不存在。

對于高生產(chǎn)力工程師的誤解來自于他們的起源，你可能很單純地想，只要能雇用這樣的一群人，就能等著看到公司業(yè)績有不可思議的成長；但是，如果一家公司擁有不可思議的開發(fā)團隊，其實是因為他們已經(jīng)一起工作好多年、讓工程師的潛能得以發(fā)揮，而不只是因為雇主偶然收到了正確的履歷表、或是知道某個人有前途。

想建立一個「全明星（all-star）」工程師團隊，意味著你需要更進一步了解不只是工程師、而是所有人類是如何被激勵。

筆者曾協(xié)助從零開始建立公司有百人規(guī)模的工程師團隊，還特別為此研究了職業(yè)生涯發(fā)展專家Dan Pink的「激勵方程式」，學習如何促進員工的自主性（autonomy）、對卓越成就的追求（mastery）以及意志力（purpose），而不是用大多數(shù)企業(yè)使用的「紅蘿卜與棍子」傳統(tǒng)獎懲辦法。

關(guān)于工程師的管理似乎有兩種流派，其一是經(jīng)典的密切管理方法（close management），有時甚至是微觀管理（micro-management）；這種方法的問題在于，你的工程師（應該）是他們工作領(lǐng)域的專家，管理工作的重點不是掌控工程師每分鐘的任務進度，而是引導他們正確的方向。

工程團隊管理者的價值應該在于為工程師們清除障礙，如果你用不間斷的微觀管理來領(lǐng)導工程師團隊，將會消滅他們的自主能力，導致他們不會做決策，而凈效應是降低激勵性。

第二種工程師管理流派，特別是新創(chuàng)公司喜歡采用的，是不一定要管理他們；但這種想法也不正確。許多在成長初期曾采用這種管理風格的公司，現(xiàn)在都已經(jīng)轉(zhuǎn)向采用更傳統(tǒng)的管理架構(gòu)；但同樣的，對于是否能實現(xiàn)工程團隊的自主性，管理人員扮演非常重要的角色。

人們通常會想要把工作做好，這是有道理的；如同Boston Consulting Group最近發(fā)現(xiàn)，員工滿意度的最大貢獻來自于學習（learning）與生涯發(fā)展（career development），超越工作安全性、公司價值，甚至是薪資；對任何一位明星等級工程師來說，未來的雇主是否具備讓他們達到追求卓越的能力，是他們非常注重的。

人人都想做重要的工作，一個能激勵員工意志的方法，是將他們的角色投射到他們更廣泛的職業(yè)生涯目標上。篩選具備意志力的工作者，能讓你更有可能建立一個具備高生產(chǎn)力的工程師團隊，讓你的業(yè)務轉(zhuǎn)型；而另一部分的意志力則來自于管理者/主管負責強化的愿景。

雖然你不應該把公司的前景押注在單一員工或是人才團隊上，還是有方法能孕育出變革型人才（transformative talent）的企業(yè)文化；公司應該盡可能致力于讓其價值與員工的價值相符，而不是采用傳統(tǒng)的績效獎勵方法。

你的工程師就像是所有其他員工一樣，不斷努力在職場上達到自主性、追求卓越以及意志力──無論你是否意識到；透過以他們真正的日常驅(qū)動力來激勵員工，你就能建立起一個全明星工程師團隊，千萬別期望你很輕松地就能從人才堆里挑到一個！

編譯：Judith Cheng

（參考原文： Star Engineers Are Made， Not Born，by Tyler McMullen；本文作者為CDN方案供貨商Fastly技術(shù)長）