丟掉中國(guó)市場(chǎng)這塊大蛋糕,問題究竟出在哪里?

2019年4月18日亞馬遜中國(guó)宣布，從7月18日將不再運(yùn)營(yíng)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù)。從2004年收購卓越網(wǎng)至今的15年間，亞馬遜見證了中國(guó)電子商務(wù)的崛起與繁榮，自己卻完美演繹了如何把一手好牌打爛。

亞馬遜今天市值高達(dá)9000億美元，創(chuàng)始人貝佐斯也樂意在各大場(chǎng)合談?wù)搧嗰R遜的用戶中心觀、飛輪效應(yīng)、龐大組織如何保持敏捷，甚至是他熱衷的太空探險(xiǎn)，但如果有什么話題是貝佐斯的禁區(qū)，“中國(guó)”一定高居前列。

本地領(lǐng)導(dǎo)缺乏主導(dǎo)權(quán)

亞馬遜收購卓越網(wǎng)后，原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國(guó)區(qū)總裁。王漢華在這個(gè)位置待了七年，但過程更多的是苦澀。

王漢華帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了與亞馬遜全球系統(tǒng)平臺(tái)的切換，也把亞馬遜具有核心優(yōu)勢(shì)的倉儲(chǔ)和物流網(wǎng)絡(luò)引入中國(guó)，甚至實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。然而王漢華掛的是中國(guó)區(qū)總裁的職位，但亞馬遜給王漢華的權(quán)限僅是作為銷售負(fù)責(zé)人，小到更改產(chǎn)品外包裝，大到市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)算，王漢華都拍不了板。

即便王漢華可以決定網(wǎng)站能賣什么，有時(shí)候庫存又會(huì)被卡住。2008年，《明朝那些事兒》正當(dāng)紅，王漢華用很好的價(jià)格談下了包銷，準(zhǔn)備入庫，但美國(guó)總部看來屬于“庫存嚴(yán)重超標(biāo)”。亞馬遜中國(guó)被迫取消了這一合作。機(jī)會(huì)隨即被當(dāng)當(dāng)搶去。然而王漢華又必須執(zhí)行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣，團(tuán)隊(duì)只好再從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采購一批《明朝那些事兒》。

“亞馬遜不會(huì)撤出，也不會(huì)死掉，因?yàn)榭偛刻绣X了。如果中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？”劉強(qiáng)東早在2011年接受采訪時(shí)就預(yù)判了亞馬遜的弱點(diǎn)，他認(rèn)為核心在于對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒有信任和授權(quán)。

缺乏變通，對(duì)供應(yīng)商不夠友好

亞馬遜對(duì)待中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)策略顯得非常自信，因?yàn)檫^去在北美、歐洲和日本的成功經(jīng)驗(yàn)讓他們沒有理由相信中國(guó)市場(chǎng)需要采取多么差異化的打法，相反會(huì)以一種路徑依賴的心態(tài)去強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)。

“差評(píng)率低于1%”和“24小時(shí)回復(fù)率”是美國(guó)總部慣以考核供應(yīng)商的兩條指標(biāo)，前者一旦高于1%以及后者一旦累計(jì)三次未及時(shí)回復(fù)，店鋪就會(huì)被直接關(guān)閉，人工無法更改。然而中國(guó)本土企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核上展現(xiàn)出了更大的靈活性，它們首先會(huì)給違規(guī)行為分層，什么樣級(jí)別需要扣分、什么樣級(jí)別需要罰款、什么樣級(jí)別需要暫時(shí)關(guān)閉，同時(shí)一定配有申訴通道。

長(zhǎng)此以往，中國(guó)供應(yīng)商對(duì)亞馬遜的好感度下降。在電商跑馬圈地的關(guān)鍵階段，SKU的豐富性又異常關(guān)鍵。而王漢華和團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)商的不滿無能為力，因?yàn)檫@些情況全部要上報(bào)等待批復(fù)。

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，“佛系”圍觀

2008年8月，亞馬遜在中國(guó)和當(dāng)當(dāng)繼續(xù)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，王漢華和團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)運(yùn)動(dòng)，當(dāng)當(dāng)在兩個(gè)月后吃力跟進(jìn)，但彼時(shí)正值全球金融危機(jī)，美國(guó)總部的政策從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)為利潤(rùn)優(yōu)先，免費(fèi)策略被終止。當(dāng)當(dāng)獲得了喘息之機(jī)，隨后在2010年美國(guó)上市。

更激烈的戰(zhàn)況發(fā)生在2012年，阿里旗下的淘寶商城更名天貓，猛攻B2C市場(chǎng)，京東手握15億美元，“雙11”“6·18”等促銷節(jié)應(yīng)接不暇，各大平臺(tái)也開始大打價(jià)格戰(zhàn)，。然而這都與亞馬遜中國(guó)無關(guān)，因?yàn)椤按蛘邸辈⒉淮嬖谟趤嗰R遜過去的成功經(jīng)驗(yàn)中。

“燒錢”大戰(zhàn)告一段落后，中國(guó)消費(fèi)者新一代電商平臺(tái)中作出了選擇。阿里和京東均于2014年赴美上市，奠定了電商領(lǐng)導(dǎo)地位。旁觀者亞馬遜中國(guó)眼看著自己的市場(chǎng)份額跌落到忽略不計(jì)。

貝佐斯認(rèn)為亞馬遜在中國(guó)市場(chǎng)的教訓(xùn)有三條最為重要：第一，不夠激進(jìn)；第 二，投資不足；第三，本土化不充分。

今天中國(guó)也有大量公司選擇出海進(jìn)一步市場(chǎng)，亞馬遜中國(guó)的經(jīng)歷，無疑是一本極佳教材。