對(duì)話中國(guó)創(chuàng)新中心領(lǐng)導(dǎo)人王瑋:點(diǎn)燃中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“篝火”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型話題由來(lái)已久。而在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)更面臨如何通過(guò)內(nèi)生研發(fā)或外部引進(jìn)完成“數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0”的新挑戰(zhàn)，“Beacon”專(zhuān)欄應(yīng)運(yùn)而生。本專(zhuān)欄從技術(shù)如何撬動(dòng)變革的角度，對(duì)話這一領(lǐng)域的實(shí)踐者、思想者和服務(wù)者，沉淀經(jīng)驗(yàn)，啟發(fā)思想，推動(dòng)改變。首次“Beacon”對(duì)話由《麻省理工科技評(píng)論》中文版副出版人、DeepTech 深科技聯(lián)合創(chuàng)始人陳序主持，受訪者為麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國(guó)創(chuàng)新中心（CIH）領(lǐng)導(dǎo)人王瑋。

北京 4 月一個(gè)早晨，金茂威斯汀酒店的行政酒廊。這里可以看到沿著東三環(huán)向南伸展的 CBD 區(qū)域，一直到高聳在薄霧里微微閃光的中國(guó)尊。從 1985 年開(kāi)始，麥肯錫就進(jìn)入了大中華市場(chǎng)提供咨詢服務(wù)，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)起飛，見(jiàn)證中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)彎道超車(chē)……如今，麥肯錫又在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求中找到了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)話開(kāi)始前五分鐘，麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋拖著一個(gè)萬(wàn)向輪的登機(jī)行李箱匆匆趕到。我們都要了咖啡，王瑋加點(diǎn)了煎蛋作為工作日的早餐。

圖|麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋

以下為本次對(duì)話內(nèi)容：

陳：麥肯錫如何想到創(chuàng)立 CIH（China Innovation Hub，中國(guó)創(chuàng)新中心）這樣一個(gè)試驗(yàn)性的機(jī)制，又如何著手實(shí)施？

王：其實(shí)，早在成立 CIH 之前，我們的數(shù)字化相關(guān)業(yè)務(wù)已經(jīng)有很多發(fā)展，包括 Digital Mckinsey、McKinsey Analytics 等等。但從客戶 CEO 的需求角度來(lái)看，所有跟數(shù)字化創(chuàng)新相關(guān)的服務(wù)最好有一個(gè)整體的藍(lán)圖和路線圖。

再者，從執(zhí)行角度來(lái)講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型肯定不是光做一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃就能產(chǎn)生效果，一定要和迭代共創(chuàng)。

最后，執(zhí)行數(shù)字化戰(zhàn)略還需要特殊的人才組織結(jié)構(gòu)。除有數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略顧問(wèn)外，還得有數(shù)字化實(shí)施的專(zhuān)才，如架構(gòu)、設(shè)計(jì)、敏捷、產(chǎn)品經(jīng)理。

如上所述，既然客戶的需求同時(shí)包括整體戰(zhàn)略加上執(zhí)行落地，我們?yōu)榇舜罱ǖ娜瞬沤M織結(jié)構(gòu)就需要把這些不同的點(diǎn)線面集中起來(lái)，集成在一個(gè)機(jī)制中，幫客戶一攬子解決數(shù)字化創(chuàng)新相關(guān)的問(wèn)題。這就是現(xiàn)在的 CIH。

陳：發(fā)展到今天，CIH 業(yè)務(wù)在麥肯錫中國(guó)的整體業(yè)務(wù)中是一個(gè)什么地位？

王：一個(gè)百分比數(shù)字可以簡(jiǎn)潔地回答這個(gè)問(wèn)題：我們數(shù)字化業(yè)務(wù)已經(jīng)占到整體業(yè)務(wù)的30%。

陳：我很感興趣的一點(diǎn)是，把技術(shù)專(zhuān)才引入到這樣一個(gè)歷史悠久、文化強(qiáng)勢(shì)的咨詢機(jī)構(gòu)里面，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生一些非常有意思的事情？

王：是的，會(huì)有挑戰(zhàn)。數(shù)字化實(shí)施的專(zhuān)才來(lái)自不同的專(zhuān)業(yè)背景。他可能是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)過(guò)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，可能是技術(shù)架構(gòu)師，也可能是產(chǎn)品、用戶界面或用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)師，當(dāng)然也可能是數(shù)據(jù)工程師。這些人才無(wú)法根據(jù)麥肯錫傳統(tǒng)的崗位描述招來(lái)再培養(yǎng)或包裝一下獲得。另外，專(zhuān)才要有特定的培養(yǎng)機(jī)制。和傳統(tǒng)的咨詢顧問(wèn)放在一起去評(píng)價(jià)的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人有專(zhuān)長(zhǎng)，但也欠缺一些咨詢服務(wù)的技能。所以，從招聘到培養(yǎng)，我們都得另起爐灶。

我自己是數(shù)字麥肯錫人才委員會(huì)亞洲區(qū)的負(fù)責(zé)人、全球董事合伙人選舉委員會(huì)的委員，所以很了解麥肯錫是在多個(gè)維度去解決這個(gè)問(wèn)題的。

首先，職業(yè)路徑要定義清楚。麥肯錫一個(gè)咨詢顧問(wèn)（consultant）要成長(zhǎng)為合伙人（partner），按傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)必須是全才。這個(gè)人具備的客戶服務(wù)、客戶咨詢技能和解決問(wèn)題的能力很重要，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力也必不可少，還必須在某個(gè)知識(shí)領(lǐng)域有專(zhuān)長(zhǎng)。然而，用一個(gè)面面俱到的模子壓在一個(gè)專(zhuān)才身上，這不公平。一個(gè)能力很強(qiáng)的數(shù)據(jù)工程師不一定能在客戶面前講好方案；有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)師可能做不好一版邏輯清晰的 PPT。雖然他們同樣在為所有客戶提供高質(zhì)量服務(wù)，但不一定能完美服務(wù)客戶團(tuán)隊(duì)中的所有人。數(shù)據(jù)科學(xué)家可以服務(wù)客戶團(tuán)隊(duì)中的數(shù)據(jù)科學(xué)家，設(shè)計(jì)師可以服務(wù)客戶團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)師。專(zhuān)才只需要服務(wù)好客戶團(tuán)隊(duì)中相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人，不必強(qiáng)求他是全才，或者要有領(lǐng)導(dǎo)力。因此，對(duì)專(zhuān)才的成長(zhǎng)要求就不能像對(duì)咨詢顧問(wèn)，不能只追求成長(zhǎng)速度，而要給予充分的耐心和理解，根據(jù)他的路徑，幫助他用自己的節(jié)奏往前走。我們管這叫 grow or go，就是你只要能夠成長(zhǎng)，我不在乎你什么速度，你只要服務(wù)好客戶，也不在乎你花多少時(shí)間。在這個(gè)成長(zhǎng)機(jī)制中，專(zhuān)才也能選拔為合伙人，我們叫專(zhuān)家合伙人（expert partner），或大師級(jí)專(zhuān)家（master expert）。

其次，項(xiàng)目組隊(duì)的方法。在一個(gè)具體項(xiàng)目上，只把專(zhuān)才打包在一起去服務(wù)客戶是有問(wèn)題的。麥肯錫要服務(wù)于客戶的戰(zhàn)略，和 CEO 或 COO 打交道，所以團(tuán)隊(duì)必須有連接企業(yè)所有業(yè)務(wù)價(jià)值的能力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，如項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)是一個(gè)比較全面的咨詢專(zhuān)家，團(tuán)隊(duì)里也需要有專(zhuān)才和全才的組合。

另外，要有過(guò)程管理。要和專(zhuān)才們約法三章，不能說(shuō)這個(gè)活交給他就不管了，三個(gè)星期以后再來(lái)看結(jié)果。管理上必須先有計(jì)劃，有節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)要有主動(dòng)的工作協(xié)同機(jī)制，確?？蛻糇铌P(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題能夠得到最大重視，而技術(shù)部分的執(zhí)行也能夠到位。

陳：麥肯錫中國(guó)用多少時(shí)間儲(chǔ)備了多少技術(shù)專(zhuān)才，包括達(dá)到大師（master）這樣高級(jí)別專(zhuān)家水平的？

王：現(xiàn)在我們已經(jīng)有 120 名這樣的專(zhuān)才。麥肯錫中國(guó)有一千多名員工，在中國(guó)區(qū)有 500 多名咨詢顧問(wèn)。我現(xiàn)在負(fù)責(zé)亞洲部分的數(shù)字麥肯錫副董事合伙人評(píng)定，副董事合伙人級(jí)別在我們內(nèi)部就是合伙人預(yù)備隊(duì)了。最近的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，1/3 的副董事合伙人是全才；1/3 是專(zhuān)家副董事，有非常聚焦的專(zhuān)業(yè)或行業(yè)領(lǐng)域；還有 1/3 是資深專(zhuān)家，就是專(zhuān)才。這最后三分之一的專(zhuān)才可能不會(huì)在客戶服務(wù)中扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色，但會(huì)在技術(shù)服務(wù)中扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色。

反觀大概六七年前，我剛開(kāi)始做副董事合伙人評(píng)定的時(shí)候，這個(gè)比例是八二開(kāi)，80% 是全才，20% 是專(zhuān)家副董事。

陳：傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型如何控制風(fēng)險(xiǎn)和成本是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。尤其是轉(zhuǎn)型本身是否成功，擁有最終解釋權(quán)的客戶是怎么來(lái)判斷的？

王：以前評(píng)價(jià)我們的工作成效比較難。因?yàn)樵瓉?lái)是做一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，如果效果不好，很難判斷應(yīng)該歸咎于方案本身還是執(zhí)行。

現(xiàn)在比較簡(jiǎn)單，我們的數(shù)字化項(xiàng)目一般是以教練加運(yùn)動(dòng)員的方式來(lái)做，時(shí)間周期至少在六個(gè)月以上。從設(shè)計(jì)最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品（MVP，Minimun Viable Product）到實(shí)施，再把之后的路線圖設(shè)計(jì)好，中間每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都要很清晰。與此同時(shí)，我們還要培訓(xùn)客戶的團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)外部的實(shí)施合作伙伴。

這樣的項(xiàng)目會(huì)相對(duì)容易評(píng)價(jià)。比如針對(duì)業(yè)務(wù)定位的問(wèn)題，可以很清楚看到我們?cè)O(shè)計(jì)的 MVP 目標(biāo)是不是實(shí)現(xiàn)了，MVP 是不是得到了市場(chǎng)接受。另外，我們會(huì)幫助客戶把相關(guān)團(tuán)隊(duì)建設(shè)起來(lái)，即使我們離開(kāi)后，也要保證它能井然有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人到位，不同決策人員到位，各自知道怎么工作，這樣才是成品。相反，如果我們離開(kāi)后就一地雞毛，肯定是我們的問(wèn)題了。

陳：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際上會(huì)經(jīng)歷蠻長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)間周期，外部的技術(shù)發(fā)展迭代卻非?？?，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境也是千變?nèi)f化。如果在實(shí)施過(guò)程中，市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)生了比較大的變化，會(huì)不會(huì)需要調(diào)整原來(lái)的整個(gè)方案？

王：完全有可能。不過(guò)，我不覺(jué)得外部技術(shù)創(chuàng)新會(huì)是造成方案調(diào)整的一個(gè)主要原因。技術(shù)發(fā)展畢竟還是有一定的可預(yù)測(cè)性，不是說(shuō)突然誰(shuí)發(fā)明一個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)，我們就得轉(zhuǎn)方向。這一類(lèi)突發(fā)情況出現(xiàn)的概率并不高。我覺(jué)得調(diào)整更可能是因?yàn)槲覀兺七M(jìn)項(xiàng)目需要跟時(shí)間賽跑。為了最高效率地做出 MVP，初期方案用的技術(shù)架構(gòu)，和長(zhǎng)期可規(guī)?；募夹g(shù)架構(gòu)可能會(huì)發(fā)生變化。

以前學(xué)生時(shí)代去野營(yíng)，對(duì)點(diǎn)篝火的過(guò)程印象非常深刻。要點(diǎn)燃篝火，一上來(lái)要先把木頭交叉架起來(lái)，等到火勢(shì)起來(lái)后把木頭全拿走，再架成井字形。我問(wèn)指導(dǎo)員為什么要架兩遍。他說(shuō)井字形的架法火不容易點(diǎn)著，得先架一個(gè)結(jié)構(gòu)讓火起來(lái)；但容易點(diǎn)火的結(jié)構(gòu)其實(shí)燒不了多少木頭，所以火著了之后必須再換個(gè)結(jié)構(gòu)。

我現(xiàn)在也是這么做：MVP 要找一個(gè)半現(xiàn)成的方案，先把業(yè)務(wù)跑通，業(yè)務(wù)通了之后再重構(gòu)技術(shù)架構(gòu)，更加規(guī)?；?，更加考慮固化。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展換技術(shù)架構(gòu)，比一上來(lái)用一個(gè)不適合的技術(shù)方案，成本反而低。

陳：我發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間培育，隨著環(huán)境變化，大家越來(lái)越認(rèn)識(shí)到技術(shù)的重要性。但很多傳統(tǒng)企業(yè)，尤其大企業(yè)，對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍心存疑慮。很多企業(yè)決策者對(duì)轉(zhuǎn)型投入所能夠帶來(lái)的回報(bào)并不肯定。麥肯錫對(duì)此怎么看？

王：傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我覺(jué)得關(guān)鍵取決于“一把手”的遠(yuǎn)見(jiàn)。

我見(jiàn)過(guò)幾種“一把手”。第一種是“平衡型風(fēng)格”。他認(rèn)為數(shù)字化是重要，內(nèi)部對(duì)團(tuán)隊(duì)會(huì)講，外面對(duì)媒體會(huì)講，但他給自己的任務(wù)是繼續(xù)抓好原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。結(jié)果，就會(huì)把數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目交給一個(gè)副總來(lái)負(fù)責(zé)。這時(shí)問(wèn)題就來(lái)了。這個(gè)負(fù)責(zé)的副總當(dāng)然會(huì)有自己一整套想法，但這個(gè)想法跟同僚往往并不一致，且很難達(dá)成一致。當(dāng)一個(gè)副總不能說(shuō)服別的副總，項(xiàng)目就會(huì)原地打轉(zhuǎn)，一轉(zhuǎn)半年都沒(méi)進(jìn)展。這時(shí) CEO 再不出手，轉(zhuǎn)型就可能黃。

第二種“一把手”更有挑戰(zhàn)性，可以叫“思考型風(fēng)格”。他會(huì)在論證上花很多時(shí)間，公司上下反復(fù)討論。討論本身很積極很認(rèn)真，但他不會(huì)在組織層面上做調(diào)整，團(tuán)隊(duì)里也沒(méi)有人會(huì)承擔(dān)一個(gè) KPI 把事做出來(lái)。

第三種“一把手”是我最看好的，就是“偏執(zhí)進(jìn)取型風(fēng)格”。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者很多是民營(yíng)企業(yè)家，主營(yíng)業(yè)務(wù)成功了，滿腦子想的都是明天，非常前瞻。一方面他們?nèi)蚺?，在全球范圍?nèi)觀察創(chuàng)新企業(yè)，不管是消費(fèi)品、零售還是互聯(lián)網(wǎng)，和自己業(yè)務(wù)相關(guān)不相關(guān)的都看。另一方面他們不斷觀察自己的消費(fèi)者，有一個(gè)董事長(zhǎng)甚至天天跑店，天天在店里呆著，觀察自己的創(chuàng)新有什么反饋，還親自帶隊(duì)迭代數(shù)字化產(chǎn)品。這樣的“一把手”帶隊(duì)搞創(chuàng)新，誰(shuí)敢不跟？可見(jiàn)，進(jìn)取而偏執(zhí)的企業(yè)家才能做出領(lǐng)先行業(yè)的創(chuàng)新，也才能真正頂住壓力。

陳：能否舉例講講你在服務(wù)過(guò)程中碰到過(guò)的第三種“一把手”？

王：我最近正好在幫助一位客戶構(gòu)建一個(gè)市場(chǎng)化數(shù)字平臺(tái)。從我們雙方開(kāi)始談，到確定麥肯錫來(lái)做這個(gè)事，只用了五天：第一天雙方談清楚需求，第四天我提交方案，第五天再碰面談定價(jià)格。這就是典型的“一把手”重視、主動(dòng)推進(jìn)達(dá)到的成效。我們交流的那一天，他花了一整天的時(shí)間全程跟我們團(tuán)隊(duì)談，然后就是最后一天來(lái)確認(rèn)方案。整個(gè)過(guò)程快速高效但不草率，讓我也很有感觸。

陳：在中國(guó)，政府在市場(chǎng)制度安排上很重要，有時(shí)是最重要的。麥肯錫有沒(méi)有觀察到政府在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？

王：我們和企業(yè)在做一個(gè)數(shù)字化平臺(tái)，政府非常支持。我們非常高興地看到現(xiàn)在一些地方政府很前瞻，非常清楚要用一個(gè)正確的機(jī)制來(lái)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也充分認(rèn)識(shí)到如果全部由政府設(shè)計(jì)、政府牽頭、國(guó)企帶隊(duì)，這樣做可能會(huì)有弊端。很多地方政府希望讓更有市場(chǎng)化運(yùn)作能力的企業(yè)來(lái)做主體，自己來(lái)提供政策和資源整合方面的支持，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。有這樣的支持，企業(yè)也會(huì)更積極。

陳：有的企業(yè)會(huì)采取“內(nèi)生創(chuàng)業(yè)”的模式做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是先不動(dòng)大的組織架構(gòu)，而在內(nèi)部孵化一些項(xiàng)目，讓它們自己跑。對(duì)這樣的模式，有兩派觀點(diǎn)：一派認(rèn)為效率低，不如頂層設(shè)計(jì)、整體去做來(lái)得徹底；另一派則認(rèn)為這是好的策略，可以自下而上產(chǎn)生一些創(chuàng)新動(dòng)力，然后再去推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的變化。你怎么看？

王：傳統(tǒng)企業(yè)肯定有一個(gè)造血的主營(yíng)業(yè)務(wù)，隨便去動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，其實(shí)不太現(xiàn)實(shí)。組織有慣性，經(jīng)營(yíng)有規(guī)律，所以從零開(kāi)始就做整體轉(zhuǎn)型很難；但如果讓每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)去開(kāi)個(gè)小作坊做創(chuàng)新，然后各講各的故事，也不太靠譜。因此，必須既有自上而下的判斷，也有自下而上的試驗(yàn)，兩者要有機(jī)結(jié)合。

陳：近幾年可以看到整個(gè)中國(guó)數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場(chǎng)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，這也會(huì)深刻影響咨詢業(yè)。最近很多國(guó)際機(jī)場(chǎng)出現(xiàn)了咨詢公司投放的大量數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)廣告，也可以從側(cè)面看出行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與趨勢(shì)變化的端倪。麥肯錫如何看待這一變化？

王：我們內(nèi)部做過(guò)一個(gè)市場(chǎng)研究，也覺(jué)得咨詢行業(yè)會(huì)發(fā)生很大變化。原來(lái)分成戰(zhàn)略咨詢、IT 咨詢、IT 實(shí)施、數(shù)字化實(shí)施這樣的一個(gè)個(gè)子市場(chǎng)，現(xiàn)在它們的邊界在模糊。邊界模糊意味著一個(gè)更大的市場(chǎng)。這是件好事，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)數(shù)字化咨詢的預(yù)算肯定大過(guò)單純戰(zhàn)略咨詢的預(yù)算。

需要強(qiáng)調(diào)的是，麥肯錫的服務(wù)不是普通的、無(wú)差別的商業(yè)產(chǎn)品，而是定制化的。麥肯錫擁有全球及專(zhuān)注于區(qū)域的專(zhuān)家資源網(wǎng)絡(luò)，來(lái)幫助解決最為緊迫的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。我們每年對(duì)知識(shí)創(chuàng)造和積累的投入超過(guò) 6 億美元。通過(guò)分享這些通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和研究形成的知識(shí)積累，我們有效地傳遞了麥肯錫的品牌價(jià)值。

陳：如果把視點(diǎn)從咨詢服務(wù)擴(kuò)展到整個(gè)科技服務(wù)市場(chǎng)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)的科技服務(wù)業(yè)還缺少一些基本的支撐。例如，在美國(guó)已經(jīng)發(fā)展成熟的高?？萍汲晒虡I(yè)轉(zhuǎn)化服務(wù)、硬科技風(fēng)險(xiǎn)投資服務(wù)、科技媒體服務(wù)和專(zhuān)業(yè)咨詢服務(wù)，這些方面，中國(guó)市場(chǎng)的供給仍明顯不足。于是，就有很多具有技術(shù)基因的公司進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，來(lái)分一杯羹。以你領(lǐng)導(dǎo) CIH 的經(jīng)驗(yàn)，怎么看這些新的參與者？

王：科技服務(wù)盡管有它的科技硬核，但我認(rèn)為它背后仍然是傳統(tǒng)的 B2B 客戶服務(wù)。麥肯錫多年來(lái)總結(jié)的 B2B 客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，始終適用于這個(gè)市場(chǎng)，也適用于具有技術(shù)基因的這些公司。

這些技術(shù)上強(qiáng)的公司，往往一兩個(gè)創(chuàng)始人在某個(gè)領(lǐng)域的數(shù)字化技術(shù)能力特別強(qiáng)。但它缺少原生的服務(wù)基因。這樣的公司要真正服務(wù)好客戶，或者在服務(wù)過(guò)一兩個(gè)客戶之后進(jìn)一步成體系地服務(wù)更大規(guī)模的客戶群，還要克服很多困難。

比如，科技服務(wù)公司不能僅僅通過(guò)和客戶的技術(shù)部門(mén)單點(diǎn)接觸就做好完整的服務(wù)，因?yàn)榧夹g(shù)部門(mén)搞不定業(yè)務(wù)部門(mén)。如果不能撬動(dòng)客戶整個(gè)組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型機(jī)制，技術(shù)方案到位以后的實(shí)施與應(yīng)用還是會(huì)舉步維艱。

陳：最后，如果用一個(gè)詞來(lái)向你未來(lái)的客戶 CEO 描述數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)，你會(huì)用哪個(gè)詞？

王：我覺(jué)得是兩個(gè)詞：第一是結(jié)果導(dǎo)向，第二是迭代。這兩個(gè)是最核心的。數(shù)字化戰(zhàn)略不可能一版就到位，需要領(lǐng)導(dǎo)者的決心，需要設(shè)計(jì)和實(shí)施者的探索，需要不斷迭代。