面對充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，技術(shù)型公司在成長的道路上該如何自我思考？

面對充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，技術(shù)型公司在成長的道路上該如何自我思考？

對于科技公司們來講，這是一個充滿無限可能的時代。人工智能的興起，正在影響著我們生活的方方面面。與此同時，隨著其開始落地到越來越多應(yīng)用場景，未來也將會為與之相關(guān)的眾多產(chǎn)業(yè)提供足夠廣闊的發(fā)展空間。

不過，一個現(xiàn)實的情況是，盡管人工智能技術(shù)走到今天已經(jīng)取得了突破性進展，但其與人們理想中的樣子依舊有著一定差距，尚處于早期階段。而在人工智能與產(chǎn)業(yè)相融合的進程中，技術(shù)型公司無疑是重要的推動者。

那么，面對如今充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，技術(shù)型公司在成長的道路上又該如何自我思考？在2019極客公園創(chuàng)新大會上，將門創(chuàng)始合伙人&CEO 高欣欣、格靈深瞳創(chuàng)始人&CEO 趙勇、小魚在家創(chuàng)始人&CEO 宋晨楓圍繞「技術(shù)型公司的成長啟示錄」這一話題展開了討論，以下為對話實錄（經(jīng)極客公園編輯，略有刪減）。

高欣欣：大家好，我是將門創(chuàng)始合伙人兼 CEO 高欣欣。我們這個 panel 的名字叫做「技術(shù)型公司的成長啟示錄」，技術(shù)創(chuàng)新所激活的全新可能，使得每個人的需求可能被更好地滿足，使得我們所在的行業(yè)、所處的產(chǎn)業(yè)，有可能發(fā)生顛覆，以及重構(gòu)，而技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者往往率先看到了這樣的未來，因此勇敢地踏上了驗證的征程。

可是在向著未來進發(fā)的路上，每個階段都會遇到無與倫比而截然不同的挑戰(zhàn)，今天兩位嘉賓對這個話題特別有發(fā)言權(quán)，我們一起來聊一下。

我先給大家介紹一下格靈深瞳的創(chuàng)始人趙勇，我認識趙勇應(yīng)該是在 2013 年初，那時他在山景城的 Google 研究院，因為對于計算機視覺帶來全新可能的預(yù)判，所以他毅然決然地辭職回國創(chuàng)業(yè)，成立了格靈深瞳。

在我印象中，格靈深瞳應(yīng)該是最早把計算機視覺應(yīng)用于安防、零售的企業(yè)，2013 年就做了這樣的嘗試。可是這幾年人工智能風(fēng)起云涌，在這個賽道上有特別多的友商變成了獨角獸，融了特別多錢，布了特別多局，而格靈深瞳也經(jīng)歷了沉浮和爭議。

今天的格靈深瞳在我眼中有兩個詞：特別地專注、特別地務(wù)實。所以，我想請問趙勇，從大起大落到專注、務(wù)實，這些年格靈深瞳的成長發(fā)生了怎樣的變化，什么改變了，又有什么沒有改變？

趙勇：首先感謝欣欣在 2013 年，在管理微軟加速器的時候，給了我回國的第一個 office。從加速器離開了之后，我們就找了一個民宅，扎進去辦公了，然后一轉(zhuǎn)眼 5 年多過去了。

格靈深瞳其實是很被資本界待見的。今天算了一下，我們累計融資也有 1 億美元，所以我們?nèi)诘腻X也并不少，如果 5 年前，我知道未來 5 年我可以融 1 億多美元，我可能會特別開心，覺得我們是中國融資額最高的 CV（計算機視覺）的公司了，但是事實并不是這樣。

但是，在這個過程中，我們有一些友商融了很多錢，比如說十幾億美元。這的確給我們造成了巨大的壓力，也曾經(jīng)讓我一度特別地焦慮，當(dāng)別人手上有這么多錢的時候，你的錢、團隊只有別人的 1/10，你該怎么競爭下去、生存下去？

但現(xiàn)在，首先我跟你分享一個好消息，2018 年格靈深瞳盈利了，我們可能是極少數(shù)的已經(jīng)進入盈利狀態(tài)的創(chuàng)業(yè)公司?；氐?5 年前，那個時候我們沒有什么錢，事實上都不敢雇傭太多全職員工，我們在最早的時候只有兩三個全職工程師，十來個實習(xí)生在一起的時候，那個時候我們特別踏實，也沒有多少焦慮。

因為，當(dāng)我在離開 Google 回來創(chuàng)業(yè)的時候，2013 年人工智能根本不是一個很流行的詞匯，以至于我在融資的時候跟別人念到這個詞，他們是沒有任何反應(yīng)的。那個時候我也覺得技術(shù)只是科技事業(yè)成功的一個層次，上面還有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、銷售、用戶，所以我們本來就做好了一個打算，這個創(chuàng)業(yè)公司的成功必然會經(jīng)歷一個比較長的過程，那個時候沒有焦慮。

我們就在一個民宅里面，每天愉快地工作，然后我?guī)е浖こ處熑ド虉隼锩娲顢z像頭分析行為，給客戶做數(shù)據(jù)報告，到了 2014 年的時候，突然間 AI 一下子就火了，然后就有人拿著很多錢，比如說紅杉那個時候投我們 1800 萬美元的時候，我們才 4 個全職工程師。

我現(xiàn)在再回首，事實上，格靈深瞳錢最多的時候，犯的錯誤最多。錢最多的時候，越失去了自己的焦點。

比如說 2014 年我就開始在格靈深瞳內(nèi)部開始做無人駕駛，同時我也開了一個醫(yī)療 AI 的團隊，到了 2016 年的時候我就意識到，我們其實只是了解 AI 的算法，對產(chǎn)品、行業(yè)、用戶極度缺乏了解，到最后我們做了一堆的技術(shù)，遍地開發(fā)，然后發(fā)了很多的文章，帶了很多的論壇，但是到最后想要商業(yè)落地，是非常困難的。

所以，在 2016 年 2 月份的時候，我們把無人駕駛分拆出來，形成了今天的馭勢科技（無人駕駛公司），他們很專注地去做這個事兒。我們的醫(yī)療團隊徹底解散。我們的同事出去成立了三家公司，也很專注地去做這些業(yè)務(wù)了。我們后來就選擇了 AIoT 這么一件事兒，把它應(yīng)用在安防、交通和零售，這是我們最擅長干的事兒，業(yè)務(wù)就迅速有了起色。

所以，我的感受就是無論外界有多少壓力，你自己內(nèi)心要經(jīng)歷多少焦慮和煎熬，早晚有一天要回到商業(yè)的本質(zhì)，什么是商業(yè)呢？商業(yè)的本質(zhì)就是一個公司能夠給這個社會或者某一個行業(yè)提供某種價值，這個價值最后能夠推動這個行業(yè)前進，并且給用戶提供了很好的價值，最好對這個社會還有正外部效應(yīng)，這是我們該做的事。

科技領(lǐng)域最偉大的公司，比如微軟。微軟成立了十三四年之后才上市。你會發(fā)現(xiàn)所有成功的公司沒有一家是因為融資融了很多錢而變成偉大的公司，每一家偉大的創(chuàng)業(yè)公司都是因為創(chuàng)造了無與倫比的、獨一無二的科技產(chǎn)品，給他們的用戶帶來了無與倫比的翻篇式體驗。

今天我們回到這兒，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，你就得意識到你怎么樣能夠在競爭中生存下來，怎么樣能夠在市場上成功賺到錢，可能未來你要更多考慮怎么給這個社會做出最大的貢獻，最后你還是要很耐心的建設(shè)這個團隊、產(chǎn)品、公司內(nèi)部價值觀，讓公司變成一個 profitable 的公司。

所以，我反而比較少焦慮了，我也很少參加論壇，但是極客公園是一個偉大的論壇，還是應(yīng)該來的，我覺得今天我的狀態(tài)比兩年前好得多。

高欣欣：我聽到了兩個關(guān)鍵詞：1、回歸商業(yè)本質(zhì)，今天完全不是融資了，而是因為做了對的事情，公司非常正向，形成了一個盈利的狀態(tài)，能夠持續(xù)創(chuàng)新；2、因為專注，所以能提供卓越的價值，使得今天能夠成長成未來的一個偉大企業(yè)。

接下來問小魚在家的創(chuàng)始人宋晨楓，其實兩位有一個特別相似的地方，就是都對未來進行了一個預(yù)判，并且基于這個預(yù)判做了相關(guān)的創(chuàng)業(yè)，而且最棒的是兩位的預(yù)判在后來都被證明判斷對了。

小魚在家是最早以家庭為中心做有屏智能音箱的公司。當(dāng)時小魚推出來的時候，我印象特別深的就是用過的人都說好，黏性特別高，當(dāng)時最大的困擾是怎么能夠讓更多人理解這個新品類。直到 2018 年的時候，亞馬遜推出了自己的有屏智能音箱，不僅如此，2018 年上半年在中國出了 60 多款智能音箱，然后 BAT 全部下場血戰(zhàn)，今天智能音箱已經(jīng)成為了一個兵家必爭之地，成為了潛在的智能家庭入口級應(yīng)用。

所以，我想請問宋晨楓，你去縱觀這兩個階段，到底是讓廣大的用戶能夠理解一個新品類更難，還是混戰(zhàn)、血戰(zhàn)的打仗過程更難，在這個過程中最大的成長是什么？

宋晨楓：這個問題特別好，在座的各位有多少聽說過小魚在家，舉一下手。聽說過小度在家的呢？嗯，會多一些。我們從 2018 年開始主要和百度聯(lián)合，把小度在家的產(chǎn)品推向家庭市場，現(xiàn)在應(yīng)該是這個市場里的第一名，而且成長非?？?，公司確實上了一個大的臺階。

不過回到 2013 年年底，名字注冊了下來，叫「Ainemo」，用人工智能改變家庭生活，先有了這個名字，后來出了小魚在家這樣的一個品牌名。

分成兩個階段：1、創(chuàng)業(yè)公司在尋找方向的階段，你不太知道什么品類在未來有機會真正變成爆款，或者變成一個大的市場；2、在開創(chuàng)這個階段，當(dāng)你后面找到這樣的一個臺桌、賽場，而且競爭對手都已經(jīng)排兵布陣在你面前時，你要面對如何活下來的問題。所以，這是創(chuàng)業(yè)公司必經(jīng)的兩個階段（尋找方向、如何生存）。

我覺得善于深度思考、對行業(yè)有所判斷，對于未來大的方向判斷，一般都八九不離十，比如說人們說移動、人工智能來了，大家對長遠的未來判斷一般是八九不離十的，最難的是路徑。

我們最開始的第一代產(chǎn)品叫做家庭智能陪伴機器人，我們中間做了四代產(chǎn)品，只有到了第四代產(chǎn)品時，時代、市場才打開，才把這個品類統(tǒng)一歸到了多模態(tài)的帶屏智能音箱、智能屏品類中，才讓它進入到了大眾視野。

在前幾年用戶也不太知道你這個東西是什么，能夠給我?guī)硎裁礃拥膬r值，所以你在定義這個品牌，再定義這個產(chǎn)品的價值，作為一個創(chuàng)業(yè)公司去開創(chuàng)一個新品類的難度，我覺得是超乎了我的想象。

所以，在那個階段，如果回到這個問題的話，最大的困難實際上就是要能夠堅持，或者，要能夠判斷要不要堅持在你做的這個方向上，一年又一年再一年，不斷迭代，還是說你看到了別的機會，你實在堅持不下去了，去干一些好像眼前能夠去馬上別人能夠理解、賺錢的事情。

這是一個非常巨大的一個挑戰(zhàn)，當(dāng)然，在早期還有另外一個挑戰(zhàn)，因為我很早之前做過 Xbox 的產(chǎn)品經(jīng)理，那個時候也牽扯硬件，但是實際上沒有做過硬件。

第一次創(chuàng)業(yè)其實也是以軟件為主，后來賣給了 YY。第二次創(chuàng)業(yè)，做硬件供應(yīng)鏈、市場、渠道這一系列的工作都是不懂的，所以作為一個創(chuàng)業(yè)者等于說是跨界了。從一個互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，進到了一個智能硬件的行業(yè)。

在這個智能硬件行業(yè)，我們既要做硬件也要做軟件，也要做供應(yīng)鏈、品牌，很多的東西是不懂的，所以在那個階段一個是摸方向，一個是建能力，這是那個時候，你可以說是最大的成長也是最難的時候。

到了后面的幾個階段，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)市場的機會打開的時候，當(dāng)臺桌已經(jīng)比較明確，會迅速地進到最后一桌（德州撲克術(shù)語），一般在最后一桌上面，你往往就會看到互聯(lián)網(wǎng)的三座大山一般都會在這個里面。

這是創(chuàng)業(yè)公司繞不開的，只要它是一個大的領(lǐng)域，是一個非常有前景、平臺型的機會。

所以，剛才欣欣也說了一個數(shù)字，其實不止那 60 幾家，那可能都是能說得上名的，有資源的公司，還有非常多的山寨、上百上千的企業(yè)都在試圖看到一個方向想要引進來，這個時候我們應(yīng)該去做什么樣的選擇，其實這個選擇是一個會讓創(chuàng)業(yè)者非常糾結(jié)的選擇。

你要不就是說我現(xiàn)在要拼，我自己要在這里面建設(shè)核心能力，我要跟這些巨頭拼下來，要不就是我要跟他合作，找到一個合作的機會。

當(dāng)然，當(dāng)跟巨頭合作的時候，小公司永遠要找對自己的位置，跟誰合作，怎么樣能夠創(chuàng)建自己的價值，怎么樣能夠把你已經(jīng)積累的價值最大化，而不是說最后被邊緣化，其實這里面有非常多的思考，而且我覺得在不同的行業(yè)也有不同的機會點。

另外一個可能就是，很多創(chuàng)業(yè)者到那個時候看到臺桌來了，大家都是深籌碼，這時候你是一個創(chuàng)業(yè)公司，雖然說融的錢也不少，但是跟不差錢的大公司比，還是沒有辦法去真正的同臺用同樣的招數(shù)過招的。

所以，這個時候你也可以選擇做別的方向，大概也就這幾種選擇，當(dāng)然小魚在家在 2016、2017、2018 年發(fā)展的過程中我們看到了一個，能夠和巨頭形成非常大的戰(zhàn)略型互補的機會。

應(yīng)該說在今天，還在臺桌上，還在做著我們做的事情，確實是現(xiàn)在背后有了百度給了我們一個巨大支持，不光是在資本市場，也在整個市場，還有在品牌上，還有在產(chǎn)品上，有非常多的融合。大概是這樣。

高欣欣：問完了創(chuàng)始人的成長，我們要迅速地問一下關(guān)于組織的成長。趙勇，我想請問，格林深瞳從一開始的精英團隊，到現(xiàn)在已經(jīng)是數(shù)百人的成長型公司了。在成為成長型公司的情況下，一手要保持產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，一手又要抓經(jīng)營的效率，你覺得如何能夠用一個簡練的方式來說，什么樣的企業(yè)才能夠支撐這樣的組織成長的需求呢？

趙勇：我在這兒踩了很多坑，所以給大家分享一下這些坑。我在離開 Google 研究院創(chuàng)業(yè)的時候，在辭職的那段時間，我去拜訪了一下 Google 研究院的 leader，曾經(jīng)在 NASA 管理了 2000 多個科學(xué)家。我在問他說我要去創(chuàng)業(yè)了，問他能給我什么意見，他給我唯一的意見就是：當(dāng)你在組建自己團隊的時候，千萬不要招太多人，當(dāng)你招每一個人的時候，要確保在某一個有價值的方向，這個人比你們已經(jīng)有的人都強，再讓他加進來。等到你的組織慢慢變大，比如說大到 30、50 人的時候，必須得分裂了，分裂成更多的小組織，形成一個大的結(jié)構(gòu)的時候，這個原則仍然要用到每一個小團隊里面去。這個就是我一直要求每一個團隊都在做的事。

現(xiàn)在每天晚上七點鐘，周一到周四晚上七點鐘，我每天都會跟所有 TL（項目組長）開一個會，我就要求我的同事幫我訂兩張披薩，每個披薩最多切 8 份，如果我發(fā)現(xiàn)兩張披薩都喂不飽我的核心團隊的時候，就說明我的組織架構(gòu)出問題了，我需要更多人，才能把我們的事業(yè)給支撐起來。也就是說，我認為任何時候都應(yīng)該保持團隊的精進，這樣的話，溝通效率才能得到保障。

第二件事情就是互補。人工智能曾經(jīng)在某個階段給我們產(chǎn)生了錯覺，開始它是默默無聞的（2013 年的時候），2014 年、2015 年突然間資本熱捧，爆炸了，大家都開始浮躁了，覺得自己特別牛了。

所有有過小孩的人都會知道，你剛生一個孩子的時候，比如說到了 8 個月的時候，別人家的孩子都坐起來了，我們家的孩子怎么還沒坐起來？到了 1 歲的時候，別人家的孩子都會叫媽媽了，我們家的孩子怎么還不開口？到了 1 歲半的時候，別人家的孩子都會走路了，我們家的孩子怎么只會爬？特別焦慮?？墒堑鹊侥銈兗液⒆由狭烁咧?，大學(xué)畢業(yè)的時候，這些問題你再也不擔(dān)心了，你這個時候擔(dān)心的問題是你的孩子在這個社會上他是否接受了最好的教育？他是否有健康的體魄和人格？他是否有很好的情商和智商？他在這個行業(yè)里有沒有綜合能力能夠確保他有自立的能力？

我覺得企業(yè)也是一樣的。就像我們這些 AI 算法公司，早期的時候只有算法，一堆搞算法的工程師，我自己就是這樣的人。當(dāng)你變成一個健全企業(yè)的時候，其實 AI 的能力說實話，就像人坐起來了、會說話了、會走路了，這都是基礎(chǔ)的能力?？墒撬谌魏我粋€行業(yè)里面變成一個偉大的、有能力的公司，還得上小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)，這些課程就好像產(chǎn)品、銷售、戰(zhàn)略、營銷等等各個層面，你不能一步一步擁有這個能力，你必須在某一個層面開始引入到很重要的、很有能力的人來幫你補充這些能力，最后你還能調(diào)和不同的團隊，他們本身的基因是不一樣的，怎么樣讓這些基因能夠融合在一起，這個需要一個打磨的過程。

所以，之所以我們的業(yè)務(wù)在過去兩年成長很快，最關(guān)鍵的是我們把我們長期以來缺乏的產(chǎn)品和銷售能力補齊了，對這個市場看得更清楚了。

我們現(xiàn)在團隊中更多的人（包括我自己）也開始學(xué)會了新的思考問題的方式，第一步是先去看用戶，我們的用戶是誰，他們是什么樣的人，他們的困惑、資源是什么，他們是怎么決定使用哪些工具、產(chǎn)品、服務(wù)的？現(xiàn)在的供給怎么樣？缺點在哪里？我們能夠貢獻什么東西？為什么是我們?nèi)ヘ暙I這個東西？很多時候答案是「否」，所以你得不停地思考、嘗試，最后找到自己的一條路。我覺得這件事情是每一個創(chuàng)業(yè)公司在這個過程中要非常注意的事情。

高欣欣：最后一個問題要問宋晨楓，我印象特別深的是最近你特別自豪的一件事是現(xiàn)在的戰(zhàn)隊，就像你剛才說的那樣，今天的小魚在家和百度聯(lián)手打著一場最激烈的血戰(zhàn)，這要求每一個戰(zhàn)士都必須特別強悍。

在這里必然會吸引很多你之前并沒有合作過的能人，你并不了解他們。你如何判斷一個非常強悍的人能夠融入、代替、一起打一場必須要贏的戰(zhàn)役呢？

宋晨楓：其實我覺得公司在不同的階段，對人才的吸引力不一樣。

最開始的時候，公司非常小，還在實驗階段，實際上這個時候非常難找到非常強的人，而且可能也不適合，尤其是非常強的人核心能力在你那里釋放不出來，比如說一個非常強的市場，你這時候根本沒有那么多的預(yù)算給他。

在過去這段時間，我們的理念一直沒有變，我們希望在核心崗位上的人一定是非常非常優(yōu)秀的人，在那個時間點能夠找到的最優(yōu)秀的人，但是實際上在過去創(chuàng)業(yè)的這 5 年，有太多的領(lǐng)域自己不懂，所以走了很多彎路。

我的核心團隊也有過很多調(diào)整，可能某一個高管在一段時間內(nèi)能夠滿足這個公司發(fā)展的階段，到了后來，你發(fā)現(xiàn)可能對接不上了，或者說沒有辦法再滿足下一個階段，所以還要繼續(xù)調(diào)整。

所以，在這個調(diào)整過程中，如果總結(jié)一下如何看人的話，我覺得可以把一個核心人才分成上下兩層結(jié)構(gòu)：

第一，下面一層結(jié)構(gòu)是操作系統(tǒng)，就是他聰明不聰明，有沒有核心能力、自驅(qū)力、創(chuàng)新精神，是否有激情，是否具備自我解決能力，是否有這樣的核心訴求，這是他的 opening system，這一類人可能不是特別資深，但是可能有非常好的 opening system。

第二，上面一層結(jié)構(gòu)是他通過經(jīng)驗可以積累的能力，他在一個領(lǐng)域里面（硬件、供應(yīng)鏈、市場、銷售），不是說今天從來沒有干過的人，純靠下面的底層操作系統(tǒng)可以馬上建設(shè)的能力。

所以，需要這個操作系統(tǒng)是非常強悍的操作系統(tǒng)，上面的能力要和你現(xiàn)在的階段配對。當(dāng)然我們現(xiàn)在這個階段，再加上上了這樣的一個大牌桌，我們可以找到這樣一個操作系統(tǒng)下比較強的人。

是否能真正長期的走下去，還是看一個公司是否在使命上有認同，大家來這兒是否能夠看到共建未來。所以，我覺得一個創(chuàng)業(yè)公司在不同的發(fā)展階段，能夠吸引什么樣的人才是不一樣的，更應(yīng)該根據(jù)需求和階段找對的人。

高欣欣：謝謝兩位，對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說，沒有一種創(chuàng)業(yè)不歷經(jīng)這樣的曲折、艱難，沒有一種創(chuàng)新不面對質(zhì)疑不斷，出發(fā)是源于熱愛，堅持源于相信，而全力以赴源于看見。這條路特別難，但是有朋友、有成長、不遺憾，就像現(xiàn)在屏幕上寫的字一樣，成長值得。謝謝兩位！