黃治國(guó)：隱形冠軍企業(yè)美的的成長(zhǎng)記

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背后，都是組織效率的競(jìng)爭(zhēng)。組織效率最終都體現(xiàn)在組織能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起來。在整個(gè)不確定性、未來各種挑戰(zhàn)的年代，企業(yè)該怎么做呢？原美的學(xué)院創(chuàng)辦院長(zhǎng)，美的小家電集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與人力資源總監(jiān)黃治國(guó)與大家分享隱形冠軍企業(yè)美的的成長(zhǎng)記。

我和大家聊聊美的的故事，非常切合隱形冠軍的主題。美的現(xiàn)在看起來規(guī)模很大，但其實(shí)美的是一個(gè)“另類”，其受關(guān)注程度在中國(guó)企業(yè)里是比較低的?，F(xiàn)在2000多億的市場(chǎng)規(guī)模，但很多人都不知道美的老板、董事長(zhǎng)是誰，企業(yè)又是如何做到2000多億的。全世界家電行業(yè)美的已經(jīng)是老大，但在產(chǎn)品方面還需要不斷努力。

令人吃驚的預(yù)算背后

我是1998年畢業(yè)進(jìn)美的，2013年離職，在美的一共15年時(shí)間。在美的，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是可以預(yù)測(cè)到這一年情況的，最后不會(huì)有太大的偏差。打比方說7月份開完半年度總結(jié)大會(huì)以后，可以不考慮本年度的事情了。有同行可能會(huì)很吃驚，美的竟然領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半年，相當(dāng)于要跑100米我們已經(jīng)在20米站好了，7月份所有的高管團(tuán)隊(duì)全都在想下一年的事情，為什么呢？因?yàn)橛蓄A(yù)算。

美的做預(yù)算會(huì)分解到每個(gè)月。7月份開完會(huì)以后，只要上半年數(shù)據(jù)沒問題，下半年就能夠保持常態(tài)，年底基本上都能完成任務(wù)，即使預(yù)測(cè)五年銷售額目標(biāo)，最后也可以做到，當(dāng)然這中間會(huì)有調(diào)整。這是超級(jí)強(qiáng)大的能力，原來在美的沒感覺，出來以后發(fā)現(xiàn)美的的預(yù)算能力在中國(guó)企業(yè)里很厲害。

為什么美的可以預(yù)測(cè)呢？美的工人差不多一年換一波，人員不斷流失，但企業(yè)一直不斷增長(zhǎng)。最初美的招不到人，只能用“老幼病殘”，1998年到2008年之間沒有好到哪里。

現(xiàn)在美的董事長(zhǎng)大家知道是誰嗎？方洪波。方洪波第一份工作在美的是做什么的大家清楚嗎？寫文章的。方洪波是現(xiàn)在美的集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼總裁，是職業(yè)經(jīng)理人接班。方洪波第一份工作是《美的簡(jiǎn)報(bào)》編輯，最后做到了美的董事長(zhǎng)。但是他是1992年先去萬科面試的，萬科有一份《萬科周刊》，可是萬科沒看上他，他一位朋友說美的準(zhǔn)備辦一份《美的簡(jiǎn)報(bào)》，建議他試試，就這樣，方洪波進(jìn)了美的。當(dāng)時(shí)只要是大學(xué)生愿意到美的的，可謂來多少招多少。

我在美的做了這么多年，很清楚美的人工成本非常低，但美的給到員工的激勵(lì)非常大，因?yàn)槊赖脑敢夥窒韮r(jià)值創(chuàng)造之后的價(jià)值。比如說核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，2003年請(qǐng)了何金華做CEO，500萬年薪，是中國(guó)天價(jià)的打工皇帝，那個(gè)時(shí)候美的500萬以上的有3人。美的給了職業(yè)經(jīng)理人非常高的薪酬，我在美的也是一樣的，在高管級(jí)別，固定薪酬只占了總收入的10%，90%左右是來自于獎(jiǎng)勵(lì)。

關(guān)于專業(yè)化和多元化，多元化一般稱之為多元化陷阱，美的算是做很多產(chǎn)品都做成了。美的就是隱形冠軍的聯(lián)盟，比如說美的風(fēng)扇、電飯煲都是每個(gè)領(lǐng)域里的老大，但美的還有一個(gè)產(chǎn)品，到現(xiàn)在為止都是最賺錢的產(chǎn)品，是壓縮機(jī)。

美的的壓縮機(jī)全世界市場(chǎng)占有率第一，美的空調(diào)電機(jī)、洗衣機(jī)電機(jī)市場(chǎng)占有率第一。100臺(tái)壓縮機(jī)里有45臺(tái)是美的。為什么美的有這么多隱形冠軍？等一下會(huì)簡(jiǎn)單介紹一下美的的事業(yè)布局。

強(qiáng)大的管理機(jī)制

美的各方面風(fēng)險(xiǎn)控制的都非常好，這靠什么？靠機(jī)制。美的老板何享健讀書很少，初中沒有讀完，原來做過外貿(mào)，1978年出國(guó)，對(duì)行業(yè)的洞察非常敏銳，學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，并堅(jiān)定地按照西方現(xiàn)代企業(yè)的治理方式打造自己的企業(yè)。美的在中國(guó)很早就按三權(quán)分立的模式來做，1997年開始做事業(yè)部改革，是中國(guó)做事業(yè)部改革最成功的企業(yè)之一。我最近這五年看了無數(shù)的企業(yè)，看了之后發(fā)現(xiàn)原來美的確實(shí)做得好，現(xiàn)在中國(guó)90%的企業(yè)還沒有達(dá)到美的1998年的水平。分權(quán)模式、績(jī)效考核絕對(duì)簡(jiǎn)單通透，一看就明白，極其有效。

何享健從來只算利弊，絕不說對(duì)錯(cuò)，利大于弊就做，利有51%的把握就做。很多搞企業(yè)傳承的完全無法理解，何享健把1000多億的企業(yè)交給方洪波，但何享健本人和方洪波沒有什么私交，估計(jì)他們單獨(dú)吃飯不會(huì)超過5次。方洪波和事業(yè)部總經(jīng)理單獨(dú)見面也不會(huì)超過2次，美的開會(huì)就是月度經(jīng)營(yíng)會(huì)，其他有會(huì)就開沒有會(huì)就不開，關(guān)系極為簡(jiǎn)單。

有很多企業(yè)的人能力很強(qiáng)，但能量都消耗在不能產(chǎn)生價(jià)值的地方，比如說不斷地開會(huì)、不斷地打假。一位高管朋友告訴我他必須每天早上5點(diǎn)鐘起床，從7點(diǎn)鐘開始到晚上睡覺前時(shí)間不屬于他，只有早上5點(diǎn)到7點(diǎn)的兩個(gè)小時(shí)屬于自己，才能安排自己的事情。為什么普通人能夠做出不普通的業(yè)績(jī)呢？因?yàn)樗械臅r(shí)間、精力都用在搶市場(chǎng)、做產(chǎn)品，用在真正能夠產(chǎn)生價(jià)值的地方。人只有1%的特殊性，其他都是被調(diào)用的。比如說美的的高管說在公司做一年相當(dāng)于在其他企業(yè)做5年，美的過去幾年增長(zhǎng)很快，一年做了其他企業(yè)三年的事情。在美的一天可以做三件事情，在其他企業(yè)可能一天一件事情都做不成。

美的每年增長(zhǎng)100億很自然，1990年1億，2000年500億，2010年1000億，幾乎每年增長(zhǎng)100億，這個(gè)數(shù)字是非常龐大的，但我們內(nèi)部沒感覺，定的預(yù)算目標(biāo)最終年底都能實(shí)現(xiàn)。老板把握好戰(zhàn)略方向往哪個(gè)方向走就可以了，因?yàn)檫@樣的方式導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部效率非常高、機(jī)制非常好，所以收購(gòu)兼并也比較快。像并購(gòu)KUKA、東芝等都比較迅猛，美的已然是國(guó)際化企業(yè)。

美的現(xiàn)在定義自己不叫家電企業(yè)，定義為科技型公司，所以企業(yè)的格局不一樣了。中國(guó)其他家電企業(yè)轉(zhuǎn)型是比較難的，相對(duì)來講美的更開放。而且美的2016年第一次進(jìn)世界500強(qiáng)。1995年中國(guó)家電協(xié)會(huì)公布了家電前20強(qiáng)，現(xiàn)在就剩下了3家。公布排行榜以后的10年，80%都不見了，那時(shí)候像春蘭做了50億，放在現(xiàn)在是500億以上的規(guī)模，500億的公司就在2、3年時(shí)間就不見了。我跟很多老總們交流不要迷信你的品牌，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是如此，消費(fèi)者遺忘你的速度比你想象的要快很多。

美的現(xiàn)在做2400億的生意，大概要投多少資金？很多企業(yè)能夠投1000億做2000億生意已經(jīng)不錯(cuò)了，美的做2400億生意，運(yùn)營(yíng)只需拿60億，現(xiàn)金周期大概是8天，意味著現(xiàn)金一年可以周轉(zhuǎn)接近50次，拿60億可以做2000多億的收益，這里還不算固定投資。

美的整個(gè)管理的核心就是機(jī)制，機(jī)制更重要的就是產(chǎn)生效率，要快，快不是盲目的快、無原則的快。換句話說，不能產(chǎn)生效率的機(jī)制絕對(duì)有問題，效率一定是機(jī)制的結(jié)果，也是評(píng)價(jià)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)，這兩句話是蠻重要的。評(píng)價(jià)機(jī)制、評(píng)價(jià)管理就是看效率，我和很多老板講，評(píng)估過去五年各項(xiàng)效率指標(biāo)有沒有變化，如果變好說明你的管理水平提高了，如果沒有提高說明不好?，F(xiàn)金流沒有增加或者人均產(chǎn)出沒有增加絕對(duì)不能說明管理水平提高，沒有管理能力要想持續(xù)絕無可能。

美的的管理機(jī)制就是分權(quán)和分錢，企業(yè)如果把這兩件事情做好基本上不會(huì)有太大問題，把權(quán)力分好把錢分好。美的通過事業(yè)部真的做好了，事業(yè)部總經(jīng)理內(nèi)部叫“老板”，甚至比外面很多老板的權(quán)利還要大，因?yàn)槭聵I(yè)部都是他說了算，但是他必須要交“作業(yè)”。通過美的機(jī)制的建設(shè)達(dá)到了這些效果，管理上簡(jiǎn)單高效，業(yè)務(wù)滾滾向前，人才源源不斷。因?yàn)槊赖牡姆謾?quán)機(jī)制，企業(yè)懂得怎么接受市場(chǎng)，美的做30億就可以管300億。

美的管理三個(gè)“3”

經(jīng)營(yíng)持續(xù)性強(qiáng)、價(jià)值不斷增加、交接十分順利。何享健從來沒有刻意培養(yǎng)過方洪波，只是做選擇，選擇比培養(yǎng)重要。你選什么樣的人自然會(huì)有人往那個(gè)方向走，企業(yè)家往往是培養(yǎng)出來的，接班人千萬不要想著教出一位跟你一樣厲害的人，絕無可能，只能保證他交接班不出問題，在機(jī)制上下功夫。下面簡(jiǎn)單介紹一下美的管理三個(gè)“3”。

1.戰(zhàn)略到組織到運(yùn)營(yíng)，美的有“5311”，五年戰(zhàn)略目標(biāo)，五年戰(zhàn)略目標(biāo)非常遙遠(yuǎn)，所以有一個(gè)三年滾動(dòng)計(jì)劃，2018年會(huì)做2019、2020、2021年的計(jì)劃。每年度會(huì)進(jìn)行企劃，經(jīng)營(yíng)預(yù)算會(huì)拆到每個(gè)月，每個(gè)月匯報(bào)時(shí)就是對(duì)預(yù)算，原來預(yù)算這個(gè)事業(yè)部這個(gè)月銷售多少，現(xiàn)在匯報(bào)完成了多少，跟預(yù)算偏差在哪里，沒有偏差的快速過。美的開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)一天開完了，十幾個(gè)事業(yè)部都是上百億的規(guī)模，跟預(yù)算有偏差的大家重點(diǎn)探討，沒有偏差的快點(diǎn)過。很多公司開會(huì)開一天一晚還開不完，所有的事情都要拿出來讓所有人討論。美的是所有的事情財(cái)務(wù)先過一下，在預(yù)算之內(nèi)的不看，預(yù)算有偏差的，比如說預(yù)算有5個(gè)點(diǎn)為什么只有4.9個(gè)點(diǎn)？差在哪里？什么原因？為什么何享健可以打球不開會(huì)？因?yàn)?a target="_blank">信息都在他那里，他非常清楚共識(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

什么樣的戰(zhàn)略要匹配什么樣的組織，有遠(yuǎn)大戰(zhàn)略愿景的話肯定要有開放的組織，組織確定以后的流程運(yùn)營(yíng)，如果要穩(wěn)定保守那是一種搞法，但如果今年10億明年20億、30億，又是一種搞法，不同的戰(zhàn)略要匹配不同的組織不同的流程。

2.“責(zé)、權(quán)、利”。在很多企業(yè)并沒有把這三個(gè)字真正做到位，美的有很多做法，這是十六字方針“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，這是分權(quán)首席和信息保送規(guī)范，每一個(gè)事項(xiàng)誰審批誰決定清清楚楚，在你手里的審批不用報(bào)告，不屬于你審批的自然會(huì)到下一個(gè)流程。

3.“預(yù)算、分析、評(píng)價(jià)”，預(yù)算會(huì)分到每個(gè)月，分析是月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)以及其他的財(cái)務(wù)報(bào)表，有月度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)，月度評(píng)價(jià)是進(jìn)行診斷，如果在美的連續(xù)三個(gè)月沒達(dá)到判斷有非客觀原因的話總經(jīng)理會(huì)壓力很大，如果做了3、4個(gè)月預(yù)算都不達(dá)標(biāo)的話，總經(jīng)理會(huì)和老板提出離職。每個(gè)月美的開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)全是數(shù)據(jù)，一目了然，而且細(xì)到各種指標(biāo)，比如說綜合毛利率、費(fèi)用率、庫存、現(xiàn)金周期等，每個(gè)月都有，這就是經(jīng)營(yíng)能力，有些企業(yè)想一下子學(xué)到很難。

按權(quán)重分配的獎(jiǎng)勵(lì)體系

我們通過預(yù)算管控和責(zé)任制兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)閉環(huán)，美的考核一個(gè)事業(yè)部就是一張表，有個(gè)權(quán)重、目標(biāo)值，到了年底打分。打分之后會(huì)和收入掛鉤，60分以下沒有獎(jiǎng)金發(fā)，60分到80分根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)，80到100分可以計(jì)提，比如說按照利潤(rùn)的10%給團(tuán)隊(duì)發(fā)獎(jiǎng)金。這個(gè)評(píng)價(jià)表是對(duì)事業(yè)部的評(píng)價(jià)、也是對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)、也是對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的評(píng)價(jià)，這張表給了以后還有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，比如說這里面獎(jiǎng)金總經(jīng)理拿一半，不搞平均主義，平均主義大家都沒競(jìng)爭(zhēng)力。總經(jīng)理2000萬的獎(jiǎng)金能拿1000萬，第一，總經(jīng)理有干勁，第二，人人都想當(dāng)總經(jīng)理。標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定好了50%給你，在美的發(fā)幾百萬獎(jiǎng)金不用老板簽字，只要確認(rèn)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，自然生成。

很多人把獎(jiǎng)金當(dāng)做事后的獎(jiǎng)勵(lì)，我認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)最大的價(jià)值不是在事后的兌現(xiàn)，而是事前的激勵(lì)。讓他在事前就知道今年做到什么樣能拿到多少錢，這樣才有激勵(lì)性。美的事業(yè)部總經(jīng)理拿到經(jīng)營(yíng)責(zé)任制就知道今年做到什么程度可以拿多少錢，自己就已經(jīng)算到了，也可以告訴團(tuán)隊(duì)成員今年做到什么程度可以分到多少獎(jiǎng)金，非常清楚。團(tuán)隊(duì)做到什么樣程度也可以和老板、公司提出來需要什么資源。比如說今年做50億，明年做80億，增長(zhǎng)30億，要投入、市場(chǎng)、廣告費(fèi)、加人等等，一算賬就提出來審批，以后確定再分解到每個(gè)月，最后的結(jié)果是從50億的利潤(rùn)增長(zhǎng)到80億，特殊情況允許在半年度的時(shí)候調(diào)整一下考核和預(yù)算，越到高管級(jí)別你的固定部分就越少。另外，在內(nèi)部做薪酬預(yù)算的時(shí)候只做固定工資的預(yù)算不做獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)算，這樣一定會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值拿更多的獎(jiǎng)金。

要讓真正有能力的人超水平發(fā)揮，要通過業(yè)績(jī)證明自己的實(shí)力，要每年有更高的發(fā)展目標(biāo)，必須擁有超高水平。這么多年來美的總經(jīng)理是換了一波又一波，因?yàn)樗麄儧]有辦法實(shí)現(xiàn)美的給他們的超水平任務(wù)。他們離開美的去別的地方做得很好，在很多行業(yè)美的人都做得很好，美的也知道他們做得很好，但美的機(jī)制不能變，必須每個(gè)月有高的增長(zhǎng)目標(biāo)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背后，都是組織效率的競(jìng)爭(zhēng)。組織效率最終都體現(xiàn)在組織能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起來。在這個(gè)有不確定性、未來各種挑戰(zhàn)的年代，企業(yè)該怎么做呢？以短周期對(duì)抗短周期，現(xiàn)在的變化很快，在這種情況下一定要把內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)周期縮短，加快內(nèi)部周轉(zhuǎn)，只有內(nèi)部的周轉(zhuǎn)快起來，才能應(yīng)對(duì)外面的變化，否則只有死路一條。這是我的分享，謝謝大家！