亞馬遜成功轉身背后的邏輯與秘訣

與美國的其它科技業(yè)巨頭不同，亞馬遜并沒有一個總的企業(yè)園區(qū)。

在其全球的 57.5 萬名雇員中，有 4.5 萬名員工和管理人員位于西雅圖，遍布于市中心和南湖聯(lián)盟附近的眾多高層建筑中。

亞馬遜的「總部」，就默認為是其創(chuàng)始人兼 CEO 杰夫·貝佐斯所在的 Day 1 Tower 大樓。

這棟建筑的名字源自貝佐斯那句永恒的名言：相對而言，我們?nèi)匀惶幱诨ヂ?lián)網(wǎng)的「第一天」。

此言亦即，亞馬遜才剛剛起步。

然而，隨著該公司的銷售額、利潤和股價不斷飛漲，剛才的說法越來越難令人信服。

過去 3 年，該公司的股價大漲了 270%，相比去年上漲了 103%。

亞馬遜正在逼近蘋果，有望成為世界上最有價值的公司；而貝佐斯也隨之成為了世界上最富有的人，他的個人凈資產(chǎn)接近 1600 億美元。

盡管如此，貝佐斯在談論亞馬遜時，卻認為它是一家剛剛結束甲級聯(lián)賽、有點兒頭暈目眩的初創(chuàng)公司。

「從實際情況來看，市場規(guī)模是不受約束的，」貝佐斯說道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，這是他步入中年后練習舉重訓練的產(chǎn)物，令 54 歲的貝佐斯看起來硬朗而健碩。

他的增長理論，源自兩個市場「極幸運的」交匯：零售市場，作為亞馬遜最初的礦場，有「數(shù)萬億」的規(guī)模，他說到，與亞馬遜開拓的云市場 AWS 在同一級別。

「有很多行業(yè)的市場規(guī)模都是一定的，」他補充說，其公司今年的收入預計將達 2100 億美元，「但我們就沒有這個問題?！?/p>

如果杰夫·貝佐斯本人算是世界上最令人畏懼的商人，那么，「無約束（unconstrained）」貝索斯的前景應當會使每一位企業(yè)領袖清醒。

是的，他冷酷無情，是這場游戲的老手，然而貝佐斯的最大優(yōu)勢，從他過去幾年的表現(xiàn)來看，在于大規(guī)模的業(yè)務轉型能力。

他帶領亞馬遜逐漸滲入其相鄰的業(yè)務領域——其中一些只是在后來才能看出端倪。

這一切是可量化的：過去 8 年來，福布斯一直在對創(chuàng)新型公司進行排名。最近，我們與三位管理學教授合作，試圖找出美國最具創(chuàng)新精神的商業(yè)領袖。

這些評分指標包括：公眾聲譽、公共影響、價值創(chuàng)造，以及投資者分配給 CEO 的溢價，貝佐斯位居榜首。

「杰夫·貝佐斯在過去及將來的所作所為，也許是我所見過的最為了不起的成就，」沃倫·巴菲特告訴我。

去年，我向巴菲特提了一個開放式問題，請他回顧自己近 80 年的市場觀察，指出一位最令人印象深刻的商業(yè)人物。

這就是他的回答，「因為貝佐斯涉足了兩個非常重要的行業(yè)，同時面對著眾多虎視眈眈的競爭者，而實際上他已經(jīng)成為了領導者，并正在重新定義這些行業(yè)，邁向更大的成功?！?/p>

貝佐斯和巴菲特所指的這兩個行業(yè)是零售業(yè)和云服務業(yè)，而實際上，貝佐斯有多種途徑來回避行業(yè)的限制：

首先，多虧了 AWS，使得向來以重增長、輕盈利而著稱的亞馬遜，最終賺得數(shù)十億美元——而貝佐斯也收獲了市場信譽，可以隨心所欲地對其進行再投資。

第二，亞馬遜對增長所需要的規(guī)模實際上需要具備行業(yè)侵略性。

最后，通過主導零售和數(shù)字業(yè)務服務——這兩種服務幾乎觸及到了各行各業(yè)，現(xiàn)在他可以輕松進入幾乎任何具備附加值的鄰近領域。

他至少在醫(yī)療保健、娛樂、消費電子和廣告等四個市場相繼投入了數(shù)十億美元，其中就有許多尚未對亞馬遜感到恐懼的玩家。

四個市場中的每一個都有可能成為或將要成為貝佐斯口中的「萬億」級市場，這并非巧合。

當互聯(lián)網(wǎng) 1.0 時代的先驅同仁們還在擁護和推廣「打開和服（open kimono）」時，貝佐斯則一直視隱秘性為一種資產(chǎn)，掩蓋較大支出款項中的新舉措，并假裝對業(yè)界新寵不感興趣。

（打開和服，open kimono，譯注：過去的日本武士會打開和服以示自己沒有隱藏武器；在今天的商界里則比喻買賣雙方向對方披露自己的內(nèi)部運作信息。）

隨著貝佐斯的公眾形象不斷擴大，有關他的公眾言論和采訪卻越來越少見（盡管他擁有《華盛頓郵報》）。

貝佐斯拒絕討論唐納德·特朗普，后者一直在推特上對他和《華盛頓郵報》進行抨擊，然而他很清楚別人不過是把他當靶子。

當被問及作為一家方興未艾的廣告公司負責人，是否從 Facebook 在去年遭遇的苦難中吸取了教訓時，他的回答簡潔而富有政治意味，讓人感到不可思議。

「不，」這位企業(yè)學習的倡導者說到，并停頓了幾秒鐘，以強調亞馬遜不會走上這條路。

關于成為一家數(shù)據(jù)公司的問題，貝佐斯的回答也是一樣：「我從來沒有真的把亞馬遜想成那樣，」這位負責人接著先前的講話如此聲稱到，盡管他運營公司的方式與其它數(shù)據(jù)驅動型公司沒什么不同。

當被建議說亞馬遜至少該算作一種工具時，貝佐斯很快打斷道：「許多工具中的一種?！?/p>

盡管如此，他還是向《福布斯》雜志概述了自己將如何引導創(chuàng)新，以及所選擇的擴張領域。一張亞馬遜的未來路線圖正徐徐展開。

由于亞馬遜體量太大，且同時涉獵橫縱產(chǎn)業(yè)鏈，它在任一維度都能造成巨大影響。

甚至是在 5 年前，貝佐斯的滿足感似乎還僅限于把所有東西賣給所有人，這多半使他成為了零售商和批發(fā)商的痛苦之源。

但是現(xiàn)在，這位大師級的創(chuàng)新藝術家有了一個終極版圖：被他選中的任何行業(yè)。

對于這個不受約束的時代，亞馬遜字典里最重要的一個單詞是「Yes」。

貝佐斯準確無誤地解釋了傳統(tǒng)公司的等級制度：「假設一個初級主管提出了一個想要嘗試的新想法。他們必須說服老板、老板的老板、老板的老板的老板等等——這個鏈條中的任何「No」都有可能扼殺整個創(chuàng)意。

「這就是敏捷的初創(chuàng)公司何以能輕易屠宰僵化的業(yè)界巨頭的原因：即使被 19 個風險投資家否定，只要得到第 20 個人的肯定，就可以讓一個具有破壞性的創(chuàng)意落地。」

因此，貝佐斯圍繞著他所謂的「multiple paths to yes（多條道路通往 YES)」路徑來打造亞馬遜，尤其是「雙向門」：通常是基于漸進式改進的決策，如被證明不明智則可被撤銷重做。

數(shù)百名高管每人都可以通過一個想法，供員工在公司內(nèi)部貨比三家。

「他知道，我們也清楚，發(fā)明或試驗必然伴隨失敗，」杰夫·威爾克（Jeff Wilke）說到，他是貝佐斯長期以來的中尉，負責亞馬遜的消費和零售業(yè)務。

「我們甚至慶祝失敗。事實上，我們希望它們遍地開花。杰夫不需要審查這些。我也不需要?！?/p>

然而對于左右公司方向的更大想法和垂直領域，也就是「單向門」，貝佐斯自豪于扮演著「首席減速主管」的角色。

他在尋找三件事。

第一，獨創(chuàng)性?！肝覀儽仨氂幸粋€有所區(qū)別的想法。不能是『我也這么覺得』，」他說。

第二，規(guī)模?！肝覀兩鷣砭徒⑵鹆艘恍┏笮蜆I(yè)務，我們不能把精力投入到一些產(chǎn)出很小的業(yè)務中。」

最后，一個硅谷級別的投資回報率?！讣词挂?guī)模相當大，它也必須有良好的資本回報率?！?/p>

最終，同時擊中三個標準的想法，貝佐斯說，來自兩個模型之一。

一是回顧客戶需求，比如我們已經(jīng)注意到人們會以某種方式行動，那么我們就試著提供某種產(chǎn)品來為他們服務。

二是朝前看，我們知道如何做一些有價值的事情，所以我們就去找有這種需求的客戶。

亞馬遜巨頭最終誕生自后者。

原本作為小眾玩家，貝佐斯可以輕松地專注于成為一家全球數(shù)字書店，就像工藝品界的 Etsy 和鞋領域的 Zappos（當然它現(xiàn)在歸亞馬遜了）。

但在鉆研圖書銷售時，貝佐斯發(fā)現(xiàn)他可以使用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——來向鄰域移動：首先是音樂和 DVD，接著是玩具和電子產(chǎn)品，然后是幾乎任何可以在零售店買到的東西。

他又一次大膽地（并成功地）利用這些知識，把亞馬遜作為一個面向獨立賣家的平臺，為這些曾經(jīng)的競爭對手服務。

這一舉措鞏固了他作為一個變革型零售商的地位，使他躋身到其零售界前輩的隊伍中去：沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人 Sam Walton，郵購和分期付款的首創(chuàng)者 Aaron Montgomery Ward，以及曾經(jīng)是全球最大私人零售企業(yè)的西爾斯羅巴克公司的 Julius Rosenwald。

故事本應就此結束。

然而作為西方世界的線上零售霸主，亞馬遜也在解決一些技術和物流方面的大問題。

而貝佐斯并不認為這些技術能力只是核心業(yè)務的增值品，而把它們看成公司自己的業(yè)務。

對兼職開發(fā)人員的內(nèi)部需求帶來了土耳其機器人（Mechanical Turk），這是世界上第一個眾包市場。

超高效交付基礎設施的建立導致了亞馬遜運營交付中心（Fulfillment Center）的落地。

針對每筆訂單的收款能力最終成就了 Amazon Pay。

最重要的是，隨著亞馬遜開始構建技術來存儲云數(shù)據(jù)，貝佐斯發(fā)現(xiàn)其它企業(yè)可能也想在云端存儲數(shù)據(jù)。2017 年，AWS 盈利 175 億美元。

甚至是那些為客戶需求而驅動的想法也產(chǎn)生出了技術型紅利。

以 Kindle 閱讀器為例，時間回到 2007 年，亞馬遜初次踏入硬件領域。

來自 AlliedSignal 的 Wilke 回憶起他當時向董事會提出抗議的場景。

「我大聲說道，『我不同意。我想我們很可能會錯過計劃交貨日期。我們的收益率太低。我們可能會減產(chǎn)。我們會令顧客失望。硬件不好做。我們是一家軟件公司。』

「杰夫說，『嗯，我愿意承認所有這些事情都會發(fā)生，而我仍然認為，對公司來說，我們的正確愿景是真正擅長于構建硬件，所以我們需要開始學習?！弧?/p>

于是他們就那么做了。Kindle 在亞馬遜被賦予上一種浪漫色彩，這既是由于它在硬件方面的突破，也因為它追溯到了亞馬遜在圖書領域扎下的根。

盡管它并沒有讓公司轉型，而其它失敗的硬件產(chǎn)品也緊隨其后，比如災難性的 Fire 智能手機。

但是貝佐斯的決定最終也導致了亞馬遜 Echo 智能音箱的實現(xiàn)，它是一個真正的攪局者。

「今天我們擁有很多硬件領域的經(jīng)驗，但那時我們沒有這些技能，」貝佐斯笑著說。

「你必須要有耐心。學習一門技能不只是花一點時間的問題。這件事可能要花很長時間才能真正開花結果?！?/p>

換言之，如果你有了解過亞馬遜目前正在學習的技能，就會稍微對它即將推出的產(chǎn)品有所理解。

而現(xiàn)在，貝佐斯正在了解醫(yī)療保健領域。

這是美國最大的產(chǎn)業(yè)，占 GDP 的 18%，也是最低效的行業(yè)之一。

去年，貝佐斯與巴菲特和摩根大通 CEO 杰米·戴蒙一起，宣布三家公司將共同努力，聘請知名 CEO 阿圖爾·加萬德（Atul Gawande）來領導一個非營利項目，以更低的成本為其員工提供更好的醫(yī)療服務，旨在建立一個可縮放、可復制的商業(yè)模型。

這不是一件小事：那三家公司雇傭了 120 萬名員工。算上其家屬，這就像是在俄勒岡州或康涅狄格州做一個全民試點項目一樣。

在這個問題上，貝佐斯堅守亞馬遜的初衷。

「這是一個非營利性倡議，正如你們所知道的那樣。這是非常不同的，」他打斷道，搶在了一個問題被完整地問出之前。

巴菲特也同意這一說法，他幾個月前向我解釋過：「在宣布這個倡議之后，其它人紛紛表示『我們想加入進來?！?/p>

我們對他們說，『你們不必加入進來。如果我們收獲了任何東西，你們只管拿去就好?！弧?/p>

這里的「如果我們收獲了任何東西」是關鍵。

「就像哥倫布的航行那樣，我們不知道我們到底要去哪里，」巴菲特補充說，「但我們希望那里有一個新大陸，而我們不會在某個時刻撞上一處暗礁。」

但即使他們真的揚帆起航了，最終的贏家還是貝佐斯，因為亞馬遜得以憑借其精湛的技術能力左右醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，占據(jù)美國經(jīng)濟總量的五分之一。

在與巴菲特和戴蒙的合作中所取得的任何突破，盡管「仍將存在于這個非營利實體內(nèi)部」，貝佐斯說，「但每家公司都可以采取自己的行動?！?/p>

貝佐斯已經(jīng)開始行動了。今年六月，亞馬遜同意支付近 10 億美元給 PillPack，一家提供處方藥分裝郵寄的公司。

這一切都是亞馬遜所擅長的：交付、定制和可靠性。這是它在醫(yī)療保健領域的又一次布局。

杰夫·貝佐斯在他的西雅圖總部

貝佐斯還去了解了廣告行業(yè)。

亞馬遜最近季度的業(yè)績表現(xiàn)驚人：亞馬遜今年的廣告收入將超過 80 億美元，大約是去年總收入的 2 倍。

這一點也不令人感到驚訝。

谷歌可能會知道你有興趣買什么，F(xiàn)acebook 可能會推斷出你傾向于買什么，但是亞馬遜知道你實際上買了什么，或者甚至是你是否表現(xiàn)出了購買意圖。

這引發(fā)了各種各樣的問題。

貝佐斯滔滔不絕地談論著自己對消費者需求的關注，但很少有客戶愿意成為更多廣告的目標。

貝佐斯說，亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會越界，反過來，客戶的質疑也會給他帶來相應的好處。

「這是非常有價值的，所以你永遠不會做任何事情來危害這種信任?！顾f，「正是這種信任得以讓你繼續(xù)擴大業(yè)務?！?/p>

如果貝佐斯能夠做到這一點，那么廣告界的 Facebook-Google「雙頭壟斷」局面將迎來第三個頭號競爭對手。

當你漫步在西雅圖的高層建筑中時，就會發(fā)現(xiàn)亞馬遜社區(qū)中最有趣的部分——從 Day 1 Tower 大樓底部延伸出的一個食品商店。

亞馬遜在去年對 Whole Foods 的 130 億美元收購只是它第二有趣的雜貨項目；第一名是它在今年 1 月份開始運營的無人商店 Amazon Go，這是一項占地 1800 平方英尺的線下無縫購買試驗。

無人商店 Amazon Go 可能是該公司最具亞馬遜風格的事情。

貝佐斯一直強調節(jié)儉，而這里便成為了員工（以及一些西雅圖居民和游客）的午餐堂和購物點。

這樣做也給公司提供了大量的數(shù)據(jù)來磨練自己的技能。

更重要的是，Amazon Go 展示了亞馬遜的眾多業(yè)務匯集在一起時的情況。

Go 中習得知識的來源包括：Whole Foods 的購買記錄；亞馬遜日益復雜的算法和硬件能力，它們以人工智能、照相機和傳感器技術的形式出現(xiàn)，共同致力于確定貨架上被售出（和退回）的商品及客戶；以及 Amazon Pay，一旦用戶在 APP 上輸入注冊信息，它便可以無縫地處理事務。

從這里順道抓取一杯巧克力牛奶，感覺就像是在商店里偷竊——沒有結賬線，沒有掃描，沒有刷卡。

如果醫(yī)療保健和廣告產(chǎn)業(yè)是亞馬遜在垂直業(yè)務領域的擴張，那么 Go 則把所有部分整合在了一起，在水平業(yè)務層面進行擴展的結果。

位于亞馬遜西雅圖總部腳下的亞馬遜商店

這一切的重點是 Prime。

其核心是一種營銷工具，一種鼓勵購買——并產(chǎn)生經(jīng)常性訂閱收入（2017 年預計收入 100 億美元）——的方式，類似于 Costco 和 BJ's Wholesale 等倉儲俱樂部。

然而隨著它的發(fā)展，Prime 通過向會員提供津貼和特權服務吸引到了 1 億多名用戶。

這些福利創(chuàng)造了無盡的新鄰域和新業(yè)務線。

Prime 解釋了為什么亞馬遜已經(jīng)開始入侵 Netflix 所在的影視劇制作領域，并預計將在今年花費 50 億美元用于劇作編排，其中就包括廣受吹捧的「了不起的梅塞爾夫人（the Marvelous Mrs. Maisel）」。

僅僅三年間，「Prime Day」——每年 36 個小時專為會員而設的特價活動，今年七月份的參加者在一億多件商品上花費了數(shù)十億美元——現(xiàn)已成為一個購物假期，其參與者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網(wǎng)絡星期一。

Prime 的接入使得亞馬遜能夠讓外部零售商在其 Fulfillment 運營交付中心支付更多服務費。

Prime 同時還支持亞馬遜的實體店戰(zhàn)略。

Prime 的同日送貨和取貨服務需要更多的實體陣地，這反過來又幫助確保了亞馬遜得以名正言順地向所有領域擴張。

比如食品這種易腐產(chǎn)品，本不符合亞馬遜的經(jīng)典模式。

在做了多年的書店殺手之后，該公司現(xiàn)在有 16 個永久的亞馬遜圖書據(jù)點，分布在全美的 11 個州。

亞馬遜最近在西雅圖開設了第二家無人商店 Amazon Go。貝佐斯說：「它們必須有一些特別的新東西。如果你關注我們的實體店戰(zhàn)略，那就是你所將看到的。」

簡而言之，Prime 已經(jīng)成為亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，連接著亞馬遜公司的一切，為亞馬遜拓展新市場提供了一條途徑，同時也為其核心零售業(yè)務注入了活力，且沒有自成一家。

「它不可能是一個獨立的企業(yè)，因為它完全與我們提供給消費者的產(chǎn)品和服務綁在一起，」貝佐斯說。

類似地，正如 Go 一樣，人工智能將越來越多地連接起各條看似獨立的產(chǎn)品線，從云業(yè)務到零售業(yè)務。

以極度成功的 Echo 為例，它讓 Jeff Wilke 對亞馬遜提出的身份問題——它是硬件公司還是軟件公司？——變得毫無意義。

它是一個由人工智能軟件授權了的有效硬件，它驅動著亞馬遜的零售業(yè)務，可以利用亞馬遜的內(nèi)容等等。

「與許多其它技術相比，機器學習最有趣的地方在于，它可以被廣泛應用在水平的業(yè)務領域，」貝佐斯說?！该總€企業(yè)、政府或其它機構都可以通過它來改善自己?！?/p>

甚至是被大肆吹噓的「HQ2」第二總部選秀比賽——據(jù)亞馬遜內(nèi)部人士說將于年底揭曉——也說明了亞馬遜的水平業(yè)務前景。

（福布斯將賭注押在華盛頓特區(qū)，貝佐斯已經(jīng)在那里建立了基地，該區(qū)擁有人才、物流以及接觸客戶的渠道；貝佐斯要在弗吉尼亞州、馬里蘭州郊區(qū)以及哥倫比亞特區(qū)中三選一，足以讓三個政府爭破腦袋。）

貝佐斯說，亞馬遜的地理位置正日益變得無關緊要。

當不同的團隊需要在一起工作時，「你希望的是這兩個小組不用開很多會，并制定出一個未來的路線圖?！顾a充說：「如果你組織得好，人們其實不必在同一個建筑、同一個城市，甚至同一個時區(qū)里工作，因為你可以繪制出一條行動路線。」

毫無疑問，那張路線圖就是貝佐斯所致力于的「幾乎所有內(nèi)容」，代表著該公司的日常商業(yè)運作。

長期思維一直是亞馬遜的標志，而從 AWS 業(yè)務中獲得的現(xiàn)金使得貝佐斯能夠以接近于零的利潤率和無懈可擊的效率去繼續(xù)經(jīng)營這個零售巨頭，并投資于遙遠的未來領域。

貝佐斯說：「我很少被卷入今日事務中去。我要為未來兩到三年而工作，我的高管們也是如此?！?/p>

「在宣布季度盈利后，朋友們向我表示祝賀，說『干得好，財季不錯』，我會說『謝謝，但那個季度是三年前的產(chǎn)物?！晃艺铝τ趯崿F(xiàn) 2021 年的季度目標。」

正是這種心態(tài)讓許多行業(yè)的公司感到害怕。

「我有很多想法。我可以從一個主意出發(fā)，一個小時之內(nèi)再想出 99 個，「貝佐斯說道，「如果我有一個星期沒有開腦暴會議，我就會向辦公室抱怨，比如說「來吧，伙計們，幫幫我?！弧?/p>

美國公司注意了——要么自己去創(chuàng)新，要么杰夫·貝佐斯會幫你完成。