一位工程師在蘋果公司就職 12 年的感悟

作為蘋果早期進入數(shù)字音樂領(lǐng)域的老將，她解釋道，沒有什么像尋求共識那樣拖慢事情。

在 Apple Music 之前，在 iPad 之前，甚至在 MP3 之前，我能夠從臺前幕后接觸到數(shù)字音樂革命。

從 20 世紀 80 年代末到 21 世紀初，我在蘋果公司就職 12 年，我領(lǐng)導(dǎo)團隊推出了蘋果公司在音樂和娛樂方面最早的一些創(chuàng)新。我們制定了戰(zhàn)略、營銷舉措、以及與內(nèi)容創(chuàng)造者和媒體公司的關(guān)系，包括音樂、電影和電視，為之后 iTunes 和隨后的創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

從那時起，我的朋友兼同事 Dave Ulmer 撰寫了關(guān)于創(chuàng)新和公司文化的書（或其中的一本）。他在自己的著作《創(chuàng)新者的滅絕中 |The Innovator’s Extinction》總結(jié)了，其中有三個關(guān)鍵的經(jīng)驗教訓(xùn)，描述了我在蘋果公司的經(jīng)歷，讓我覺得比以往更有感觸。

1. 共識不是你的朋友

沒有什么比等待每個人同意更拖慢工作了。我很幸運在蘋果有很大的自由度；我與公司內(nèi)的主要藝術(shù)家和顯要人物打交道的方式完全由我自己決定。我的上級沒有經(jīng)驗、背景或洞察力去引導(dǎo)那些杰出的人，他們滿足現(xiàn)狀。

當我不得不與 Fred Astaire 的遺孀 Robyn Smith 進行談判，例如在一場活動中使用她丈夫形象的權(quán)利，有一些棘手的時刻。但因為我習(xí)慣于處理名人需求，知道如何與他們打交道，我們處理了關(guān)注點，不動聲色地談出了成功的結(jié)果。蘋果管理層放手，讓我以一種皆大歡喜的方式推動這些努力。

首先公司需要為團隊領(lǐng)導(dǎo)者提供高度的獨立性，以便進行創(chuàng)新。然后，一旦你得到預(yù)算和授權(quán)，你需要利用這兩者。不要在方法上因為達成共識而停止不前。這是關(guān)于專業(yè)知識的相互尊重，如果你正在與其他創(chuàng)新者合作，不要指望他們停下來和你建立共識。我認識的天才藝術(shù)家，從來沒有停下來問許可，他們直接創(chuàng)造。

2. 不要為了尋求中間反饋而躊躇不前

把創(chuàng)新主意試驗并付諸行動，你不需要（也不應(yīng)該）等待批準。需要臨時批準和持續(xù)的進度報告，這會阻礙創(chuàng)新。如果你經(jīng)常要半途停下來去展示你的工作，一直要對自己做事后批評，這樣不會有真正的突破。

當然，這并不意味需要采取完全放任的方法，但確實需要一種文化，這種文化信任創(chuàng)新者能去把握自己的工作。這么做很有可能會需要大量的合作，所有這些都不需要一輪輪的蓋章批準。在蘋果公司開展跨職能的復(fù)雜營銷活動時，我自己與整個公司的同事協(xié)商，但只讓他們提供與其專業(yè)非常相關(guān)的材料反饋。

當時，這種類型的跨部門協(xié)作并不是蘋果公司常見的做法，各自為隊才是常態(tài)。所以我的同事對有了發(fā)言權(quán)和表決權(quán)而感到激動。那些努力不僅加強了營銷活動，而且使我能夠與那些同事建立更深層次的長期關(guān)系。

例如，當我們創(chuàng)建了一個針對音樂、電影和電視行業(yè)的活動時，我在營銷和工程團隊中制作了我們正在進行的材料的草稿。他們很高興能參與，并在產(chǎn)品的信息傳遞和定位中發(fā)揮作用。我事先沒有征求管理層的批準；我主動發(fā)起，通過自己的判斷，最終得到所有人的贊賞。

3. 提防多數(shù)人所接受的看法

柯達的故事現(xiàn)在廣為人知：它曾經(jīng)是相機技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，一度占美國 90% 的膠片市場和 85% 的相機市場，甚至發(fā)明了數(shù)碼相機。但是，由于不愿意改變其內(nèi)部現(xiàn)狀，柯達很快發(fā)現(xiàn)身處它曾經(jīng)幫助創(chuàng)立的市場的邊緣了。

談到創(chuàng)新，這種現(xiàn)象太普遍。如果你的團隊不愿意質(zhì)疑大多數(shù)人所接受的看法，推動他們這樣去做就是你的任務(wù)了。奇怪的是，讓蘋果管理層相信音樂和娛樂才是關(guān)鍵市場，這對我的確是一項真正的挑戰(zhàn)。然后 Steve Jobs 返回公司，并推出了 iPod 和 iTunes，這兩者都用到了我們之前打下的基礎(chǔ)，在最初的幾年，發(fā)展神速。

在企業(yè)環(huán)境中戰(zhàn)勝現(xiàn)狀可能很棘手。如果你發(fā)現(xiàn)自己正在推動一個不情愿的團隊去創(chuàng)新時，嘗試以下策略：

① 為你當前的策略創(chuàng)建一個風(fēng)險評估（risk profile），就像為一次新機會做的那樣。看看你已經(jīng)知道的趨勢，并且考慮你將不可避免地會面臨一些迄今為止沒有遇到的事，維持現(xiàn)狀是怎樣增加了你的風(fēng)險？展示你推薦的步伐將如何提高投資回報率。請記住，用可以引起管理層會產(chǎn)生共鳴的方式來定義投資回報率。

② 猶豫不決時，幫助隊友更加舒適地在不完整信息條件下采取行動。自問一下，“在決策前，我們真正需要知道多少？”

③ 外交解決阻礙公司的地盤戰(zhàn)。當新產(chǎn)品冒著蠶食舊業(yè)務(wù)的風(fēng)險時，情緒不可避免地升溫。盡管如此，內(nèi)部部門競爭比外部競爭對手更利于創(chuàng)新。

④ 公司不能保持停滯，這就意味著要更好地認識和實現(xiàn)創(chuàng)新。沒有它，我們就不會推動下一次改革。