“一體化”模式與鋼鐵制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

鋼鐵行業(yè)為制造業(yè)提供原材料，是制造業(yè)的基礎(chǔ)。目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能已達(dá)峰值，市場競爭加劇，去產(chǎn)能勢在必行。本文意在以鋼鐵行業(yè)為藍(lán)本，通過與全球一流鋼鐵制造業(yè)企業(yè)對標(biāo)，探索出一條在數(shù)字化時代鋼鐵制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑！

摘要：制造業(yè)是全球主要經(jīng)濟(jì)體的物質(zhì)基礎(chǔ)，是國家實(shí)力的綜合體現(xiàn)，是工業(yè)4.0的重要載體。鋼鐵行業(yè)為制造業(yè)提供原材料，是制造業(yè)的基礎(chǔ)。目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能已達(dá)峰值，市場競爭加劇，去產(chǎn)能勢在必行，國際鋼鐵行業(yè)去產(chǎn)能過程曲折艱辛，為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)敲醒警鐘。本文意在以鋼鐵行業(yè)為藍(lán)本，通過與全球一流鋼鐵制造業(yè)企業(yè)對標(biāo)，探索出一條在數(shù)字化時代鋼鐵制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑：即在“一體化”理念下，以建設(shè)“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”系統(tǒng)為載體，以構(gòu)筑數(shù)字化體系為方法論，推動企業(yè)管理升級、模式創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)和員工的新型能力，以適應(yīng)市場和時代的變化，應(yīng)對好大周期波折，為下一步鋼鐵及制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、布局優(yōu)化和體系重塑打好基礎(chǔ)，縮短我國從制造產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端遷移的過程。同時，還就產(chǎn)業(yè)鏈中小企業(yè)制造云平臺應(yīng)用、未來企業(yè)形態(tài)演進(jìn)、產(chǎn)業(yè)新范式形成、量子理論推動萬物互聯(lián) 和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)迭代構(gòu)思等做了探討。

前言

數(shù)據(jù)顯示，在全球制造業(yè)中，北美國家制造業(yè)產(chǎn)值占17.7%，歐洲占17.2%，中國占27.2%，其余則集中在日本、印度、俄羅斯和韓國等國家和地區(qū)。

當(dāng)前，制造業(yè)依然是各國的基礎(chǔ)支撐，是實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、解決人口就業(yè)的路徑之一?？v觀全球經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，大多都擁有相應(yīng)的鋼鐵和制造業(yè)基礎(chǔ)，“再工業(yè)化”與“制造業(yè)回歸”也再次驗(yàn)證了制造業(yè)強(qiáng)國的涵義。

我國制造業(yè)有31個大類、179個中類和609個小類，產(chǎn)業(yè)門類齊全、體系完整，產(chǎn)業(yè)鏈配套能力全球領(lǐng)先。國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)總數(shù)超過400萬家，其中規(guī)模以上的占10%，中小型企業(yè)的作用不容小覷。這些年，我國制造業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，但與先進(jìn)國家相比，我國制造業(yè)的整體競爭力還有一定差距，在工業(yè)4.0時代來臨之際，需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動傳統(tǒng)制造業(yè)加速升級，全方位提高企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)水平。

鋼鐵行業(yè)屬于重工業(yè)，為制造業(yè)提供基礎(chǔ)原材料，具有工業(yè)化和規(guī)?；瘍?yōu)勢。這些年來，鋼鐵企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中成效顯著，其中一些經(jīng)驗(yàn)值得國內(nèi)制造業(yè)借鑒。

一、鋼鐵行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

(一)全球粗鋼產(chǎn)量啟示

全球粗鋼年產(chǎn)量近19億噸，中國占50% 。2022 年，全球重點(diǎn)鋼鐵國家和地區(qū)的粗鋼產(chǎn)量分別為：中國10.13億噸，印度1.25億噸，日本8920萬噸， 美國8070萬噸，俄羅斯7150萬噸，韓國6590萬噸，德國3680萬噸，巴西 3400萬噸，意大利2160萬噸，中國臺灣2060 萬噸，越南2000萬噸，法國、西班牙、加拿大各1200萬噸左右。

鋼鐵行業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位，從全球各主要經(jīng)濟(jì)體的鋼產(chǎn)量占比，可一窺其經(jīng)濟(jì)形態(tài)、制造業(yè)狀況和產(chǎn)業(yè)化布局，一些發(fā)展中國家(如印度、巴西、越南)，其鋼鐵和制造業(yè)正呈現(xiàn)加速發(fā)展之勢。

雖然歐洲已進(jìn)入后工業(yè)化時代，但考慮到人口基數(shù)等問題，目前的粗鋼產(chǎn)量占比實(shí)際上并不低，鋼鐵制造業(yè)在各國經(jīng)濟(jì)中依然占據(jù)較高的地位。自從德國提出“工業(yè)4.0”概念、美國提出“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”目標(biāo)后，各國對制造業(yè)的重視程度再度提升，而擁有鋼鐵、制造業(yè)基礎(chǔ)的國家一旦與數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)和智能化融合，會迸發(fā)出更大的活力，由此將進(jìn)一步拉大國家和地區(qū)間的差距。

1970’S，歐美日韓等發(fā)達(dá)國家的粗鋼產(chǎn)量陸續(xù)達(dá)到峰值。歷經(jīng)數(shù)十年的大浪淘沙，存活下來的鋼鐵企業(yè)大多通過產(chǎn)業(yè)整合、技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級等方式迭代進(jìn)化，各經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系等也得以優(yōu)化。研究世界一流鋼鐵企業(yè)的發(fā)展路徑和優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，可幫助國?nèi)鋼鐵制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中找到方法和路徑，避免走彎路。

(二)國際鋼鐵行業(yè)整合方式

在鋼鐵產(chǎn)能從峰值回落的過程中，各國鋼鐵行業(yè)都不約而同地走向了兼并重組、專業(yè)互補(bǔ)、轉(zhuǎn)型升級之路，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合提升產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化布局、模式和結(jié)構(gòu)，逐步淘汰落后的產(chǎn)品、技術(shù)和產(chǎn)能。

1. 美國鋼鐵行業(yè)

美國鋼鐵界歷經(jīng)兩次大范圍兼并重組，形成數(shù)家壟斷企業(yè)。其中，美國鋼鐵公司通過收購卡內(nèi)基鋼鐵公司、聯(lián)邦鋼鐵、國家鋼鐵等177個生產(chǎn)廠、42 個鐵礦公司，成為全球鋼鐵巨頭，產(chǎn)量曾一度占美國鋼鐵總產(chǎn)量的65%。其他鋼企擴(kuò)張速度加快，美國鋼鐵行業(yè)集中度在1960-2000年不斷下行。隨著美國用鋼需求下行，鋼鐵企業(yè)大量破產(chǎn)，紐柯公司利用短流程低成本優(yōu)勢加快收購，逐漸成為美國鋼鐵龍 頭企業(yè)。

2. 歐洲鋼鐵行業(yè)

歐洲鋼鐵企業(yè)則秉承“價(jià)值優(yōu)先于產(chǎn)量”的戰(zhàn)略整合思想，并購和重組圍繞企業(yè)核心技術(shù)等進(jìn)行，以確保企業(yè)核心競爭力的提高。通過剝離非核心業(yè)務(wù)，讓企業(yè)朝高精端產(chǎn)品方向發(fā)展。同時延伸鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈，確保產(chǎn)品直接銷售，鋼廠技術(shù)人員與下游用戶共同進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，為客戶提供個性化解決方案及綜合性服。

3. 日本鋼鐵行業(yè)

日本各鋼鐵企業(yè)采用“柔性聯(lián)盟”， 加強(qiáng)資本聯(lián)合，共同開辟市場，擴(kuò)大資源的鋼鐵發(fā)展戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)鏈上游，日本鋼鐵行業(yè)注重對原燃料等資源的掌控，控股巴西鐵礦石，參股澳大利亞礦山，開拓非洲鐵礦石市場；在下游，進(jìn)軍新興國家市場，通過與下游用戶合作，尤其是日資企業(yè)的合作，確立對下游用戶良好的產(chǎn)品供應(yīng)機(jī) 制，在中國、印度、東南亞等均有布局。

4. 俄羅斯鋼鐵行業(yè)

2004年后，俄羅斯鋼鐵行業(yè)重新崛起。俄羅斯政府積極推動國內(nèi)鋼鐵企業(yè)間的并購重組，產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，目前已形成謝維爾、耶弗拉茲、馬格尼托哥爾斯克、新利佩茨克四家大型鋼鐵集團(tuán)，他們的粗鋼產(chǎn)量已占全國粗鋼產(chǎn)量的80%。俄羅斯政府鼓勵國內(nèi)鋼鐵企業(yè)向海外擴(kuò)張，以謝維爾、耶弗拉茲為主的鋼鐵企業(yè)在北美、歐洲和亞洲進(jìn)行國際化布局。

總體來看，歐美日韓鋼鐵產(chǎn)能過剩歷經(jīng)數(shù)十年，給業(yè)界造成巨大沖擊。去產(chǎn)能過程漫長而痛苦，市場競爭激烈，大批企業(yè)破產(chǎn)，波及社會穩(wěn)定。現(xiàn)存的鋼鐵企業(yè)，大都通過外部整合、內(nèi)部挖潛和變革創(chuàng)新等方式得以浴火重生。在此期間，一批優(yōu)秀企業(yè)轉(zhuǎn)變舊模式，引入新理念，運(yùn)用新科技，拓展新業(yè)態(tài)，將數(shù)字化技術(shù)和信息系統(tǒng)等作為管理升級、運(yùn)營優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)鏈延伸的工具，通過持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，在市場競爭中脫穎而出，成為全球卓越企業(yè)。

(三)世界一流鋼廠發(fā)展路徑

鋼鐵行業(yè)屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，被稱為“夕陽產(chǎn)業(yè)”，但管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》中指出：“公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系。很多實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)?！?/p>

1．安賽樂米塔爾

安賽樂米塔爾集團(tuán)是全球頂尖的鋼鐵制造商之一，鋼鐵年產(chǎn)量接近1億噸，擁有先進(jìn)的研發(fā)與技術(shù)以及豐富的原材料資源和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)覆蓋新興市場與成熟市場，其不銹鋼產(chǎn)品占全球市場的26%，通過“循環(huán)化、規(guī)?；投嘣眲?chuàng)造價(jià)值。

安賽樂米塔爾設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會，重視在全球布局，認(rèn)為全球化是確保其在鋼鐵行業(yè)周期性變化中長期發(fā)展的主要途 徑。2002年，歐洲三大鋼鐵制造商——法國Usinor、盧森堡Arbed和西班牙Acera-lia，以換股方式合并，合并后成為安賽樂鋼鐵集團(tuán)；2006年，又與米塔爾公司合并，組建安賽樂米塔爾集團(tuán)；在中國，安賽樂米塔爾與湖南鋼鐵集團(tuán)共同成立華菱安賽樂米塔爾汽車板有限公司(VAMA )；在印度，安賽樂米塔爾與日本新日鐵合作經(jīng)營印度西部最大的鋼鐵公司Essar Steel；在美國，安賽樂米塔爾與日本新日鐵合作收購了蒂森克虜伯公司位于美國的Calvert鋼廠。目前該公司已經(jīng)在歐洲、亞洲、非洲和美洲等60多個國家保持自己的影響力，業(yè)務(wù)模式多樣，為全球提供所有品種的鋼材和服務(wù)，并在產(chǎn)業(yè)上下游同步擴(kuò)展。

該公司在全球建立了十幾個研究中心，通過加強(qiáng)研發(fā)、為用戶提供解決方案等來支持企業(yè)未來發(fā)展，包括開發(fā)新的產(chǎn)業(yè)流程和優(yōu)化當(dāng)前產(chǎn)業(yè)流程，以降低成本，提高質(zhì)量、效率和企業(yè)競爭力。

安賽樂米塔爾自2006年開始推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，優(yōu)化流程和制度，使之更加適應(yīng)時代的需要。同時合理人力資源配置，注重人才培養(yǎng)，為員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃，倡導(dǎo)多元化文化，鼓勵員工在包容的環(huán)境氛圍中展現(xiàn)自己的才能和個性。

為適應(yīng)數(shù)字化和工業(yè)4.0時代的需要，安賽樂米塔爾成立了數(shù)字委員會，推動企業(yè)和供應(yīng)鏈的數(shù)字化進(jìn)程；在生產(chǎn)基地建立數(shù)字卓越中心，使新技術(shù)更快地應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)過程中；將無人機(jī)應(yīng)用于設(shè)備維護(hù)操作和能源利用情況追蹤，以提高設(shè)備操作安全性和能源利用效率；利用大數(shù)據(jù)創(chuàng)建虛擬模型，以優(yōu)化物理資產(chǎn)和制造過程；2021年，在其歐洲最大的鋼鐵生產(chǎn)基地附近建立數(shù)字實(shí)驗(yàn)室，將相關(guān)的供應(yīng)商、制造商、高等院校、社會團(tuán)體、科研機(jī)構(gòu)以及當(dāng)?shù)氐臄?shù)字化企業(yè)聚合在一起，推動產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化創(chuàng)新，加速安賽樂米塔爾公 司自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2．新日鐵

新日鐵從事鋼鐵、工程技術(shù)、化學(xué)、新材料、信息系統(tǒng)解決方案等事業(yè)，技術(shù)領(lǐng)先，管理集大成，是國際市場競爭力最強(qiáng)的鋼鐵企業(yè)之一，年產(chǎn)量 4100萬噸。

新日鐵歷經(jīng)三次整合：1970年，八幡、富士兩家鋼鐵公司合并為新日鐵；2002年，新日鐵與住友金屬、神戶制鋼形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；2012年，新日鐵與住友金屬正式合并。這三次大范圍合并，基本都發(fā)生在日本經(jīng)濟(jì)下行、鋼鐵行業(yè)不振、市場競爭激烈的背景下，合并主體都希望借助合并來提高協(xié)同效應(yīng)，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，提升市場競爭力。

在國際合作方面，新日鐵與安賽樂米塔爾簽訂了全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，并與安賽樂米塔爾共同經(jīng)營合資公司。在運(yùn)營管理方面，新日鐵獨(dú)樹一幟，將西方科學(xué)管理與東方人文哲學(xué)集大成，讓精益化理念滲透到企業(yè)每個角落。新日鐵倡導(dǎo)與社會共生，堅(jiān)持自我變革，不斷優(yōu)化管理層次、改進(jìn)管理體系，以增加機(jī)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性，提高運(yùn)營效率。新日鐵強(qiáng)調(diào)開發(fā)創(chuàng)新，以技術(shù)引領(lǐng)世界，企業(yè)具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)占當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤的6%，產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先。

新日鐵緊跟新時代、追逐新科技，投入巨資開展數(shù)字化建設(shè)，利用數(shù)據(jù)分析創(chuàng)新運(yùn)營流程和業(yè)務(wù)模式，推動管理升級，提高企業(yè)快速反應(yīng)和精準(zhǔn)決策的能力；借助AI和IOT等數(shù)字化技術(shù)，構(gòu)建遠(yuǎn)程操作管理平臺，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造的智能化，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力，確保海內(nèi)外同樣的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；推進(jìn)有助于迅速決策和徹底強(qiáng)化課題解決能力的對策；新日鐵的信息系統(tǒng)解決方案，為其提供了更多的商業(yè)機(jī)會。

3．紐柯鋼鐵

紐柯鋼鐵公司是美國最大的鋼鐵生產(chǎn)商，年產(chǎn)鋼材2500萬噸。2008 年全球金融危機(jī)，鋼鐵行業(yè)大面積虧損，作為全球短流程鋼廠的代表，紐柯鋼鐵以批判性思維、顛覆性策略和差異化手段，創(chuàng)新商業(yè)模式，先后收購了美國綜合化服務(wù)最強(qiáng)的廢鋼回收加工企業(yè)(包括廢舊汽車剪切中心) 、建筑鋼材加工企業(yè)、國外精密鑄造企業(yè)等，通過戰(zhàn)略性收購?fù)瓿闪嗽诋a(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化、行業(yè)綜合服務(wù)方向的布局，分?jǐn)偭耸袌鲲L(fēng)險(xiǎn)，保證了原材料供應(yīng)，擁有“保持產(chǎn)業(yè)中最低的生產(chǎn)成本”的優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營逐步從鋼鐵生產(chǎn)向鋼材深加工等方面 轉(zhuǎn)型。

紐柯鋼鐵除2009年虧損外，其他46年連續(xù)盈利，目前運(yùn)營25家短流程鋼廠，有近百家各類加工中心就近為農(nóng)業(yè)、汽車、建筑業(yè)、能源、裝備等行業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，有近百家網(wǎng)點(diǎn)回收廢鋼原材料，在鋼材服務(wù)市場擁有多個細(xì)分品牌。

紐柯鋼鐵持續(xù)保持盈利，與其不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)、適應(yīng)環(huán)境變化密不可分。紐柯鋼鐵堅(jiān)持低成本、高效運(yùn)營的競爭戰(zhàn)略和長期生存的經(jīng)營理念，將深耕產(chǎn)業(yè)作為發(fā)展戰(zhàn)略，從生產(chǎn)到加工再到服務(wù)，然后逐步向價(jià)值鏈高端延伸。在具體操作方面，紐柯鋼鐵采用了“三步走”：一是擴(kuò)大鋼鐵主業(yè)，通過橫向并購相關(guān)企業(yè)，使其產(chǎn)品最終涵蓋板材、棒材、型鋼和管材等主要鋼鐵品種；二是朝供應(yīng)鏈上游拓展，收購了當(dāng)?shù)鼐C合化服務(wù)最齊全的金屬廢料回收 公司(DJJ 公司) ，投資建設(shè)了直接還原鐵廠，并與Encana Oil & Gas (USA) 簽訂天 然氣長協(xié)，強(qiáng)化了上游原材料和能源的保障供應(yīng)；三是向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，通過收 購 Harris鋼鐵集團(tuán)，成為北美最大的鋼筋加工制造服務(wù)商；收購Skyline公司開拓鋼板樁業(yè)務(wù)；收購ITC公司進(jìn)入管材服務(wù)領(lǐng) 域等等。由此，紐柯鋼鐵通過把握戰(zhàn)略機(jī)遇、 控制生產(chǎn)成本、打造差異化能力，初步完成了產(chǎn)業(yè)鏈的整體布局，形成了鋼鐵生產(chǎn)、鋼材加工、原材料及能源“三足鼎立”業(yè) 務(wù)態(tài)勢，打造出獨(dú)特的核心競爭力。

4．塔塔鋼鐵

塔塔集團(tuán)是印度最大的商業(yè)集團(tuán)，采用多元化戰(zhàn)略，涉足鋼鐵、汽車、咨詢服務(wù)、電力公司、化工公司及通信公司等領(lǐng)域。其中，塔塔鋼鐵是塔塔集團(tuán)旗下的一家支柱產(chǎn)業(yè)公司，年產(chǎn)能達(dá)2700萬噸，為世界第六大鋼鐵公司， 業(yè)務(wù)遍及世界45個國家，是印度最先進(jìn)的鋼鐵公司。

塔塔鋼鐵通過收購英國康力斯集團(tuán)成為世界重要鋼鐵制造商，產(chǎn)量2800 萬噸，業(yè)務(wù)遍及世界45個國家，擁有鐵礦和煤礦，在原料和能源方面有競爭優(yōu)勢，經(jīng)營成本低。塔塔鋼鐵與蒂森克虜伯合并其在歐洲業(yè)務(wù)，組建起僅次于安賽樂米塔爾的歐洲第二大鋼鐵企業(yè)。

塔塔集團(tuán)歷史上曾有80多家公司、300多家企業(yè)，各單位獨(dú)立運(yùn)營、各自為政，導(dǎo)致集團(tuán)在各個領(lǐng)域的競爭力快速下降，塔塔鋼鐵一度陷入破產(chǎn)邊緣。為此塔塔集團(tuán)聘請了六家世界級咨詢公司診斷企業(yè)，通過一系列措施“強(qiáng)化總部”：對內(nèi)進(jìn)行改革，增加集團(tuán)持股比例，不斷引入先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，十年間僅鋼廠員工數(shù)量就減少了近40%，人均鋼產(chǎn)量提高了近三倍；對外統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌標(biāo)志，按照國際標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)、制造產(chǎn)品。

塔塔集團(tuán)注重管理提升和數(shù)字技術(shù)，下屬的塔塔咨詢公司是印度最大的軟件制造企業(yè)。由于在全面質(zhì)量管理方面的杰出表現(xiàn)，印度塔塔鋼鐵于2008年獲得了戴明獎，成為日本境外第一個被授予戴明獎的全球綜合性鋼鐵企業(yè)。塔塔鋼鐵積極與社會團(tuán)體、科研院所、上下游客戶之間合作，通過智能技術(shù)、智能連接、智能服務(wù)，提高企業(yè)的運(yùn)營速度、效率和服務(wù)質(zhì)量；運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化工藝和業(yè)務(wù)流程；建設(shè)數(shù)字化創(chuàng)新中心，利用數(shù)字孿生及AI手段試驗(yàn)新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造新價(jià)值，加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

5. 蒂森克虜伯

蒂森克虜伯公司由蒂森公司和克虜伯公司合并而成，是德國重工業(yè)的縮影，是歐洲鋼鐵工業(yè)和機(jī)器制造業(yè)的代表，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)涉及鋼鐵、汽車技術(shù)、機(jī)器制造、工程設(shè)計(jì)、電梯及貿(mào)易等。2020/2021財(cái)年，該公司56個國家的營業(yè)額達(dá)到340億歐元。蒂森克虜伯重組后對主業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，將重點(diǎn)放在工農(nóng)業(yè)機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)上，其鋼鐵在銷售收入中所占比例只占30%左右。

蒂森克虜伯鋼鐵年產(chǎn)量1000萬噸，以 “不斷研發(fā)新產(chǎn)品”為理念，專注于高質(zhì)量碳鋼平板這一獨(dú)具市場潛力的細(xì)分市場，高附加值產(chǎn)品占總量的80% 以上，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)居全球鋼鐵行業(yè)前列，是世界一流鋼鐵企業(yè)代表。蒂森克虜伯強(qiáng)調(diào)與用戶進(jìn)行利益捆綁和同步發(fā)展，其64%的業(yè)務(wù)份額為長期供貨合同，90%的業(yè)務(wù)在老客戶中完成。

蒂森克虜伯的技術(shù)創(chuàng)新體系由五個單元構(gòu)成，研發(fā)部門按客戶需求和產(chǎn)品類別劃分。其中，第四創(chuàng)新單元是創(chuàng)新管理結(jié)構(gòu)、流程和方法，第五創(chuàng)新單元是企業(yè)文化創(chuàng)新，包括管理創(chuàng)新和為技術(shù)人員提供更有創(chuàng)造力的空間。

蒂森克虜伯積極實(shí)踐工業(yè)4.0理念，利用數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)，將現(xiàn)實(shí)世界和網(wǎng)絡(luò)空間融合在一起，建設(shè)數(shù)字化3D工廠，讓每件產(chǎn)品擁有自己的ID，融入其“網(wǎng)絡(luò)物理系統(tǒng)”。在企業(yè)上下游之間，探索業(yè)務(wù)流程無邊界銜接，構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)。

6. 浦項(xiàng)制鐵

韓國浦項(xiàng)鋼鐵為韓國第七大企業(yè)，年產(chǎn)量4000萬噸，國內(nèi)市場占有率接近 40%，基本處于壟斷地位，目前正在向多元化、綜合企業(yè)方向轉(zhuǎn)變。

浦項(xiàng)以改革和創(chuàng)新聞名，技術(shù)和管理理念先進(jìn)，加上獨(dú)特的地理優(yōu)勢， 經(jīng)營出色，其卓越的經(jīng)營能力在世界鋼鐵業(yè)界出類拔萃，五十多年沒有出現(xiàn)過虧損。浦項(xiàng)公司憑借其在急劇變化的全球商業(yè)環(huán)境中的技 術(shù)競爭優(yōu)勢和先進(jìn)的管理思想，被摩根士丹利評為“全球最具競爭力的鋼鐵制造商”。德國經(jīng)濟(jì)周刊評價(jià)浦項(xiàng)“日本這個實(shí)力雄厚的鋼鐵巨人，在全世界真正害怕的只有浦項(xiàng)制鐵”。

浦項(xiàng)倡導(dǎo)“戰(zhàn)略產(chǎn)品” 和“World Best，World First”產(chǎn)品，其戰(zhàn)略產(chǎn)品定義為具有高利潤高技術(shù)含量的差異化優(yōu)質(zhì)鋼材產(chǎn)品。在職業(yè)教育和人才培養(yǎng)方面，浦項(xiàng)集團(tuán)旗下的“浦項(xiàng)工業(yè)大學(xué)”，是目前韓國工科實(shí)力最強(qiáng)的大學(xué)之一，位列亞洲前十名。浦項(xiàng)的技術(shù)創(chuàng)新體系由技術(shù)管理委員會、技術(shù)戰(zhàn)略委員會、浦項(xiàng)工業(yè)大學(xué)、產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院、浦項(xiàng)技術(shù)研究所、全球研發(fā)中心、海外研究機(jī)構(gòu)以及其合作研發(fā)機(jī)構(gòu)等部分組成，形成了泛浦項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)學(xué)研協(xié)同合作體系，對鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢、大宗原燃料走向、鋼鐵技術(shù)進(jìn)行全過程研發(fā)。

浦項(xiàng)公司的組織變革和管理創(chuàng)新，為其帶來了更大的活力。該公司主動將管理 模式升級為流程化管理，并在流程管理模式的持續(xù)改善中鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢、開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新、加速迭代升級，不斷提高經(jīng)營規(guī)模、盈利水平和核心競爭力。

浦項(xiàng)集團(tuán)持續(xù)進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，其數(shù)字化管控系統(tǒng)已經(jīng)從集團(tuán)總部直接貫穿到生產(chǎn)車間，并且從2010年開始就在智能工廠建設(shè)方面進(jìn)行了探索，從制造、資源和人員的三個層面綜合優(yōu)化，從根本上改善工業(yè)流程，使生產(chǎn)環(huán)境更友好、安全和可靠，同時借助智能系統(tǒng)幫助員工從單調(diào)、乏味、流程化的業(yè)務(wù)中解放出來，將主要精力用于創(chuàng)新和增值業(yè)務(wù)上。該公司對智能工廠的實(shí)踐與德國工業(yè)4.0的戰(zhàn)略描述比較接近，代表了時代發(fā)展方向。

(四)國內(nèi)鋼鐵行業(yè)運(yùn)行現(xiàn)狀

1. 行業(yè)概況

過去四十年，中國鋼鐵業(yè)擺脫了傳統(tǒng)觀念的束縛，粗鋼產(chǎn)能增長到12億噸左右，粗鋼產(chǎn)量已達(dá)峰值，行業(yè)開始調(diào)整。未來，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)將以環(huán)保、能耗和資源等政策手段，借助資本市場配置資源等工具，通過戰(zhàn)略重組、轉(zhuǎn)型升級和模式創(chuàng)新等加速整合，逐步構(gòu)建“龍頭牽引、骨干支撐、專業(yè)補(bǔ)充”的新型產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

2. 市場環(huán)境

⑴地位弱勢

鋼鐵行業(yè)身處產(chǎn)業(yè)中游，面臨“兩個市場，兩種資源”的壓力，產(chǎn)業(yè)上游具備資源和能源優(yōu)勢，下游受到消費(fèi)市場的約束。近半個多世紀(jì)，鋼鐵的工藝技術(shù)沒再實(shí)現(xiàn)革命性突破，產(chǎn)品成熟度高，在產(chǎn)業(yè)鏈中缺少“溢價(jià)”，企業(yè)經(jīng)營常態(tài)是掙“加工費(fèi)”，生存發(fā)展拼的是“能力”。

⑵動力減緩

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)歷經(jīng)數(shù)十年高速發(fā)展，資源、能源、環(huán)保等已經(jīng)形成瓶頸，目前經(jīng)濟(jì)增速平穩(wěn)回落，進(jìn)入轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的關(guān)鍵期，城鎮(zhèn)化率已居高位，社會進(jìn)入老齡化階段，供給側(cè)產(chǎn)能過剩，需求側(cè)動力遞減。

⑶壓力增加

數(shù)字化和工業(yè)4.0時代，新理念、新業(yè)態(tài)和新模式呼之欲出，鋼鐵行業(yè)面臨新挑戰(zhàn)，需要增加新型能力，才能應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境和技術(shù)顛覆。鋼鐵行業(yè)屬于充分競爭行業(yè)，競爭對手來自世界各地，紅海特征明顯，尤其是在產(chǎn)能過剩的行業(yè) 大背景下，“優(yōu)勝劣汰”壓力更加突出。

⑷競爭升級

伴隨著科技進(jìn)步和競爭加劇，市場環(huán) 境變得越來越復(fù)雜，這種困境既來自產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性、客戶需求的多變性和市場邏輯的不確定性，又有供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈斷裂的危險(xiǎn)性，促使企業(yè)間競爭方式也在從單體企業(yè)間的競爭演化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭，競爭模式和競爭力度都超出了以往，迫使企業(yè)必須站在更高維度、動員全部要素并利用最新架構(gòu)體系和技術(shù)工具予以應(yīng)對，加速尋找新藍(lán)海、探索新模式、開辟新航道，確保企業(yè)基業(yè)長青。

⑸時代驅(qū)動

科技革命、工業(yè)革命、管理革命疊加經(jīng)濟(jì)下行和產(chǎn)能過剩，鋼鐵企業(yè)面臨行業(yè)和時代的雙重沖擊，需要應(yīng)對大周期波折，調(diào)整企業(yè)自身在鋼鐵及制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)化布局和體系重塑中的身份，避免在“兩個市場，兩種資源，兩類理念”的競爭中被淘汰出局。

3．企業(yè)困境

⑴發(fā)展戰(zhàn)略模糊

當(dāng)前，工業(yè)化理論滿足不了數(shù)字化時代需要，“存量思想”束縛著“增量規(guī)劃”。在鋼鐵去產(chǎn)能和時代轉(zhuǎn)變的雙重壓力下，一些企業(yè)不清晰“人在何處”“路在何方”，陷入何去何從的困局。

⑵經(jīng)驗(yàn)主義盛行

短缺經(jīng)濟(jì)下的跳躍式發(fā)展，成就了一大批鋼廠，也使一批企業(yè)產(chǎn)生了路徑依賴，經(jīng)營理念、管理方法和技術(shù)工具等逐漸與時代脫節(jié)，傳統(tǒng)思維、經(jīng)驗(yàn)主義和粗放式經(jīng)營盛行，在企業(yè)運(yùn)營發(fā)展方面往往“只見樹木，不見森林”。

⑶風(fēng)險(xiǎn)意識不足

一些鋼廠經(jīng)營者身處周期性行業(yè)，對 “庫存周期”“朱格拉周期”等認(rèn)知比較深刻，但由于缺乏行業(yè)長期調(diào)整的經(jīng)歷，對歐美日韓等國數(shù)十年鋼鐵去產(chǎn)能的苦痛體會不深；沒有真正理解國內(nèi)城鎮(zhèn)化已近尾聲、人口老齡化出現(xiàn)、基礎(chǔ)設(shè)施超前、后工業(yè)化時代來臨所帶來的社會變化的復(fù)雜性，以及鋼鐵產(chǎn)能過剩的長期性和艱巨性。

⑷思維方式陳舊

部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想還停留在工業(yè)化的“硬件思維”時代，進(jìn)化升級的“軟件思維” 不足，沒能有效預(yù)見伴隨著科技和工具的快速迭代，市場的商業(yè)邏輯已經(jīng)發(fā)生改變，生產(chǎn)方式、經(jīng)營理念和商業(yè)模式等都在快速轉(zhuǎn)換中，用“馬車思維”已經(jīng)解決不了“汽車問題”，需要盡快從農(nóng)業(yè)化思維、工業(yè)化思維過渡到數(shù)字化思維。

如果說“人生成果等于思維方式、熱情和能力三者的乘積”，稻盛和夫指出：“最重要的是思維方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止”，轉(zhuǎn)變思維方式已經(jīng)成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

⑸經(jīng)營模式落伍

歷經(jīng)多年整合、演進(jìn)和升級后，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)大多已具備大型集團(tuán)企業(yè)形態(tài)，裝備、工藝和技術(shù)等突飛猛進(jìn)。但與全球一流鋼鐵企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)在運(yùn)營管理 方面依然有差距，尤其是在文化理念和管理模式等方面，與先進(jìn)企業(yè)還有相當(dāng)?shù)木?離，體現(xiàn)在大型企業(yè)的平均壽命方面：日本企業(yè)為58 年，歐美企業(yè)為40年，而中國企業(yè)只有10年左右，從中可以看出問題。管理的潛力無所不在，僅從質(zhì)量管理一個角度，管理大師戴明就發(fā)現(xiàn)“企業(yè)85%以上的質(zhì)量問題與管理不善有關(guān)”，一些企業(yè)因管理不善導(dǎo)致的損失往往占到企業(yè)成本的 20%。

原寶鋼集團(tuán)董事長黎明先生說：“現(xiàn)代化技術(shù)裝備必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化管理，為了創(chuàng)造世界一流的勞動生產(chǎn)率，必須有一流的企業(yè)管理”。如果企業(yè)在“經(jīng)營理念、體制機(jī)制、管理手段和文化內(nèi)涵” 等方面沒有實(shí)質(zhì)性提升，就無法適應(yīng)先進(jìn) 技術(shù)裝備高效運(yùn)行的需要，也無法適應(yīng)市 場競爭環(huán)境中現(xiàn)代化大企業(yè)的發(fā)展需要。管理現(xiàn)代化可以彌補(bǔ)生產(chǎn)工藝和技術(shù)裝備的缺陷，而生產(chǎn)現(xiàn)代化則會受到落后管理的束縛，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營只有建立在現(xiàn)代化管理與數(shù)字化支撐的基礎(chǔ)上，才能全面提高效率和效益。為此，當(dāng)年寶鋼在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)裝備的同時，也引進(jìn)了先進(jìn)的管理思想和操作流程。

目前一些鋼鐵企業(yè)正被“管理落伍”“模式陳舊”以及“集而不團(tuán)”等問題所困擾，主要表現(xiàn)為五點(diǎn)：

一是大企業(yè)病，內(nèi)部管理越來越復(fù)雜。公司業(yè)務(wù)的多元化、生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域的分散化，讓企業(yè)管理層級不斷增加，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，運(yùn)營環(huán)境持續(xù)惡化。

二是本位主義和部門墻，溝通成本增加，協(xié)同能力降低。各職能和專業(yè)單位采用條塊化管理模式，“分工”有余而“協(xié)同”不足，管理孤島無時不在，侵蝕企業(yè)運(yùn)營效率。

三是人治現(xiàn)象普遍，距離時代越來越遠(yuǎn)。企業(yè)長期沉浸在野蠻生長狀態(tài)，管理靠經(jīng)驗(yàn)和會議維持，人治多于法治，生存決策靠少數(shù)關(guān)鍵人物拍腦袋，企業(yè)始終處于“成也蕭何，敗也蕭何”的危險(xiǎn)狀態(tài)。這種傳統(tǒng)管理模式的缺陷在經(jīng)濟(jì)上行、行業(yè)發(fā)展時被遮掩，但在產(chǎn)能過剩、科技進(jìn)步的當(dāng)下，已經(jīng)不適應(yīng)形勢發(fā)展需要。隨著上一代人的逐漸離去，新一代員工身上的忠誠度和執(zhí)行力逐漸衰退，“富不過三代”成為咒語。

四是理念工具落后。企業(yè)管理方法、管理手段過時，現(xiàn)代化工具短缺，數(shù)字化 系統(tǒng)建設(shè)程度較低，與行業(yè)形勢以及時代發(fā)展不匹配。比如在管理模式方面，“人治”現(xiàn)象普遍，而“人治”是農(nóng)耕文化產(chǎn)物，適用于人口流動性小、彼此知根知底、可用感情來維系、用人治來治理的組織中，但社會化、現(xiàn)代化大生產(chǎn)決定了企業(yè)規(guī)模 空前，“人治”難以有效匹配資源和維持生產(chǎn)關(guān)系。

五是遭遇小企業(yè)聯(lián)合挑戰(zhàn)，大企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢被削弱。中小企業(yè)的交易成本、協(xié)作成本、管理費(fèi)用很低，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng) 能讓中小企業(yè)連接在一起，協(xié)作能力大幅度提升，由此不但獲得了更大的市場空間，同時更具靈活性，大型企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢正在被中小企業(yè)的聯(lián)合行為所淹沒。

“欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意” ——國內(nèi)鋼鐵企業(yè)欲與世界一流企業(yè)比肩，首先需要通過管理創(chuàng)新來筑牢根基，然后再尋求突破。

4．發(fā)展訴求

企業(yè)不識變、不應(yīng)變、不求變，就會陷入戰(zhàn)略被動，錯失發(fā)展機(jī)遇，甚至錯過整整一個時代。面對各種壓力，一些鋼鐵企業(yè)通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高裝備水平、開展技術(shù)創(chuàng)新、降低成本費(fèi)用等傳統(tǒng)方式進(jìn)行應(yīng)對。但更多企業(yè)開始瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，希望通過借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入先進(jìn)理念，利用現(xiàn)代化工具，提升核心競爭力，借助轉(zhuǎn)型升級，找到方法模式，為行業(yè)未來競合做好準(zhǔn)備。

(五)國內(nèi)鋼鐵企業(yè)升級方法

“前事之不忘，后事之師也。是以君子為國，觀之上古，驗(yàn)之當(dāng)世，參之人事，察盛衰之理，審權(quán)勢之宜，去就有序，變化因時，故曠日長久而社稷 安 矣(賈誼) ”—— 企業(yè)認(rèn)知進(jìn)化的能力、效率的邊界和文化倫理的邊界，決定了企業(yè)生存和發(fā)展的空間?？萍几锩苿庸I(yè)革命出現(xiàn)，科技革命和工業(yè)革命倒逼出管理革命。數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)4.0時代，工業(yè)領(lǐng)域面臨巨變，管理理論、模式方法等都在尋求突破，為此，小米總裁雷軍提示企業(yè)家：“永遠(yuǎn)不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。

1. 經(jīng)營哲學(xué)

⑴登高望遠(yuǎn)

“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”。在鋼鐵產(chǎn)能過剩、需求長期遞減、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，又恰逢數(shù)字化和工業(yè)4.0時代來臨、市場、科技、產(chǎn)業(yè)和社會性因素交織在一起，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇倍增，需要企業(yè)家登高望遠(yuǎn)，站在更高維度去尋求生機(jī)，增加“看見未來的能力”，避免戰(zhàn)略方向迷失。

⑵哲學(xué)思辨

企業(yè)發(fā)展需要解決速度、效率和效益問題，但這只是表象。企業(yè)的根本宗旨永遠(yuǎn)圍繞著“我是誰，從哪里來，到哪里去” 展開，由此才能洞悉本質(zhì)、辨明方向、確定目標(biāo)、優(yōu)選路徑。數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟(jì)和社會加速轉(zhuǎn)化，不確定性空前增加，這對企業(yè)家的素質(zhì)和能力提出了更高要求，管理大師彼得 · 圣吉為此指出：“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快”。

當(dāng)前，企業(yè)正處于市場化、科技和社會變革的十字路口，何去何從成為戰(zhàn)略性問題，決定著企業(yè)命運(yùn)。陳澹然先生說：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”，特別是在千帆競發(fā)、萬壑爭流的數(shù)字化時代，“即使最強(qiáng)大的企業(yè)，如果不面向未來采取行動的話，也會陷入困境(彼得·德魯克) ”，而企業(yè)間競爭的殺手锏是“領(lǐng)先一步”，即對于一個企業(yè)而言，不在于你做了什么，重要的是比競爭對手多做了什么、構(gòu)筑了什么樣的新型能力、選擇了什么樣的方法路徑。

鋼鐵企業(yè)沒有退路。托馬斯·西貝爾在《認(rèn)識數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書中，將當(dāng)前鋼鐵行業(yè)的痛點(diǎn)擊中：“誠如間斷平衡理論所述，生物的進(jìn)化并非持續(xù)進(jìn)行，而是由一系列突發(fā)的進(jìn)化性變革推進(jìn)的。我們也正在見證一場進(jìn)化性變革的爆發(fā)——一大批公司被淘汰，新一批公司開始茁壯成長。大繁榮總是伴隨著大滅絕同時出現(xiàn)，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型正是推動這場商業(yè)革命的原因”。管理大師彼得 · 德魯克也在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中明確指出：“變革”是21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)，是當(dāng)前企業(yè)面臨的“關(guān)鍵性的、決定性的、生死攸關(guān)”的重大問題。

“逆水行舟，不進(jìn)則退”。盡管“恐龍家族”天下無敵，最終也因“進(jìn)化太慢” 招致滅絕；無論“泰坦尼克”多么堅(jiān)固，照樣會被“時代冰山”撞擊沉沒。

⑶突破因果

與生物一樣，企業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、組織、管理模式和商業(yè)模式等都是階段性產(chǎn)物，都有生命周期。在數(shù)字化大背景下，企業(yè)生產(chǎn)方式、管理模式、人機(jī)關(guān)系和商業(yè)邏輯都面臨突破，企業(yè)領(lǐng)航人需要“跳出三界外”，擺脫傳統(tǒng)邏輯陷阱和舊有路徑依賴，根據(jù)第一性原理，從零開始重新解構(gòu)和組合要素，將人財(cái)物產(chǎn)供銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈等與數(shù)字世界關(guān)聯(lián)到一起，由此找到目標(biāo)、方法和路徑，化不可能為可能，在變幻莫測的市場環(huán)境中應(yīng)對新變化、挖構(gòu)建新模式、拓展新空間，解決劃時代的難題，通過“變革創(chuàng)新”來延長企業(yè)的成長曲線 和生命周期。而持續(xù)創(chuàng)新以及創(chuàng)新組合是企業(yè)永久的核心競爭力，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，數(shù)字化轉(zhuǎn)型則為變革創(chuàng)新提供了永久動力。

2. 升級方向

⑴進(jìn)化思維

過去，企業(yè)面對的是傳統(tǒng)的、確定性的市場，按照傳統(tǒng)的思維方式、工作方式 和決策方式運(yùn)營操作，一般不會出錯。當(dāng)前，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復(fù)雜，不確定越來越高，在這種高度不確定性的環(huán)境中，常態(tài)化的低頻決策機(jī)制適應(yīng)不了突發(fā)事件中的高頻決策需求，而基于確定性的思維模式、運(yùn)營模式和組織行為慣性，失誤將不可避免。企業(yè)要擺脫困境，必須進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)埃森哲調(diào)查，89%的行業(yè)和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都迫在眉睫，而世界觀意味著方法論。

數(shù)字是最精準(zhǔn)、簡潔的符號和展現(xiàn)形式，數(shù)據(jù)中隱藏著事物的邏輯、規(guī)律和趨勢，數(shù)字是萬事萬物的共同語言。人類發(fā)展史也是人類描述世界方式不斷進(jìn)化的過程，數(shù)字化的本質(zhì)就是人類正在嘗試用數(shù)字和數(shù)學(xué)來更精準(zhǔn)地定義、量化和演繹世界，用數(shù)字和數(shù)學(xué)來分析萬事萬物，事物賦予了數(shù)字內(nèi)涵便擁有了生命力。在企業(yè)管理方面，彼得·德魯克認(rèn)為“你不能衡量它，就不能管理它”，這也從管理學(xué)方面賦予數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多的內(nèi)涵。

⑵轉(zhuǎn)型升級

互聯(lián)網(wǎng)大幅度降低了資金、技術(shù)和勞動力等生產(chǎn)要素信息交換的不對稱程度，提升了資源要素的流動效率，顛覆性地破了企業(yè)邊界、產(chǎn)業(yè)邊界和區(qū)域疆界，逐漸改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式和生活方式。在新一輪全球變局中，基于數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的新技術(shù)，將更進(jìn)一步主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、行業(yè)升級和商業(yè)模式的快速迭代，成為業(yè)界重構(gòu)升級的最重要動力。

聯(lián)合國教科文組織定義數(shù)字化既是一個技術(shù)的進(jìn)程，又是一個社會的進(jìn)程，它要求在產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)管理 流程、組織機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)技能以及生產(chǎn)工具的變革。數(shù)字化背后是一場“范式”革命，而“范式”就是一個時代的世界觀、價(jià)值觀和方法論。

企業(yè)未來面臨三個基本問題：差異性更大的定制化服務(wù)、規(guī)模更小的生產(chǎn)批量、難以預(yù)知的供應(yīng)鏈變更和中斷。核心就是企業(yè)如何面對不確定性做出“提前預(yù)警、快速反應(yīng)、精準(zhǔn)決策、協(xié)同應(yīng)對”，而這正是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)和邏輯起點(diǎn)。

針對傳統(tǒng)的中庸文化，麥肯錫告誡：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是靠碰運(yùn)氣取勝的游戲，它要求在不確定性中做出高瞻遠(yuǎn)矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現(xiàn)狀”。

⑶推升認(rèn)知

數(shù)字化轉(zhuǎn)型面對的是系統(tǒng)化需求與碎片化供給、企業(yè)全局與局部個體、自給自足與內(nèi)外兼修、傳統(tǒng)的工業(yè)化思維與現(xiàn)代的數(shù)字化思維之間的矛盾。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場革命，只有深刻認(rèn)識不確定性以及為解決不確定性所需要的大數(shù)據(jù)和基本邏 輯，才能深刻理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。不確定性源于信息約束條件下人們有限的認(rèn)知能力，應(yīng)對不確定性，是一種挑戰(zhàn)。未來企業(yè)必須在數(shù)據(jù)和算法定義的世界中，以數(shù)據(jù)的自動流動化解復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性，優(yōu)化資源配置效率，構(gòu)建企業(yè)新型競爭優(yōu)勢。

⑷提高效能

目前鋼鐵行業(yè)已進(jìn)入微利時代，大批企業(yè)將長期在盈虧邊緣徘徊。在極致成本的追逐中，企業(yè)的局部精益化已趨近上限，但整體協(xié)同效能卻有待挖掘。企業(yè)間競爭的本質(zhì)是資源配置效率和決策速度的競爭，數(shù)字可以精準(zhǔn)描述事物和運(yùn)動，便于計(jì)算機(jī)認(rèn)知；數(shù)據(jù)是可以反復(fù)使用的資源，是有價(jià)值的公司資產(chǎn)、重要的經(jīng)濟(jì)投入和新型商業(yè)模式的基石。作為一種新型生產(chǎn)要素，數(shù)據(jù)的疊加效應(yīng)、倍增效應(yīng)正在快速釋放，用數(shù)字分析事物更加精準(zhǔn)、決策更加高效、效能更容易挖掘。

⑸搶占先機(jī)

在產(chǎn)能長期過剩的大背景下，企業(yè)需要從“規(guī)模”向“效率”轉(zhuǎn)型，從“體力” 向“能力”升級，而數(shù)字化建設(shè)，能賦企業(yè)和個人“新型能力”和“高維認(rèn)知”。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、未來布局、運(yùn)營體系、管理方式、商業(yè)模式和變革創(chuàng)新等各方面， 只有建立在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，才能更有效率并長期保持下去。數(shù)據(jù)不但可以幫助企業(yè)做出精準(zhǔn)決策，還能為業(yè)務(wù)協(xié)同和運(yùn)營管理賦能，對競爭者實(shí)行“降維”打擊，甚至帶來顛覆性變革，所以托夫勒在《第三次浪潮》中說：“誰掌握了信息(數(shù)據(jù))，誰就擁有了網(wǎng)絡(luò)，誰就擁有了世界”。

3. 方法路徑

⑴管理升級

任正非認(rèn)為“企業(yè)未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。而管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理”，赫伯特·西蒙認(rèn)為“管理就是制定決策，管理過程就是決策過程，管理的核心是決策”，決策需要速度、邏輯和精準(zhǔn)，更需要大數(shù)據(jù)支持。

數(shù)字化提高了生產(chǎn)力，改變著生產(chǎn)關(guān) 系，引發(fā)生產(chǎn)范式和生產(chǎn)要素的變革，這給企業(yè)管理變革、運(yùn)營升級和模式創(chuàng)新提供了機(jī)遇?，F(xiàn)代化工業(yè)需要現(xiàn)代化的管理，而管理的重點(diǎn)是人，需要用制度來規(guī)范人性，數(shù)字化技術(shù)能夠提高企業(yè)的管理能力，把人的干擾抑制到最低。通過構(gòu)建先進(jìn)高效的數(shù)字化管理體系、運(yùn)營體系 IT支撐體系，將“科層制管理”帶來的“分工過細(xì)環(huán)節(jié)冗長、部門壁壘、各自為政、分工有余、協(xié)同不足”的缺陷，通過“流程化管控、 網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)通、敏捷化運(yùn)營、數(shù)字化決策” 予以彌補(bǔ)；將管理模式從“職能型，垂直管理，以企業(yè)為中心”向“流程型，水平管理，以用戶為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變；將“有邊界、封閉型”的金字塔型組織形態(tài)向“無邊界、開放型”的扁平化組織形態(tài)方向轉(zhuǎn)化。提升企業(yè)和個人的新型能力，幫助企業(yè)從“人治(經(jīng)驗(yàn)管理) ”“法治(科學(xué)治理) ” 到“數(shù)治(現(xiàn)代化管理) ”的迭代升級，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)“治理體系”和“治理能力” 的現(xiàn)代化。

⑵互聯(lián)互通

企業(yè)內(nèi)要素以及與外部世界的連接、交互和匹配能力，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的 綜合體現(xiàn)，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)成為新型資源配置的方式和工具，數(shù)字化平臺的連接能力強(qiáng)、波及范圍廣、運(yùn)營效率高，擁有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)渠道和效應(yīng)，能夠創(chuàng)造出前所未有的新功能、新模式和新價(jià)值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是用數(shù)字化的手段重塑企業(yè)運(yùn)營體系， 通過對“人、機(jī)、料、法、環(huán)”的互聯(lián)互通，以數(shù)據(jù)的自動流動，來化解市場復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性，優(yōu)化資源配置效率，推動產(chǎn) 業(yè)整合，構(gòu)筑新型能力，為用戶創(chuàng)造更高的價(jià)值，是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方法論。

⑶變革創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)是個復(fù)雜的信息處理系統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)增長表現(xiàn)為信息處理能力的提高，而傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以人腦作為主要信息處理方式的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)是以計(jì)算機(jī)作為主要信 息處理方式的經(jīng)濟(jì)形態(tài)?；谟?jì)算機(jī)超級的運(yùn)算能力、存儲能力和不間斷的自學(xué)習(xí)能力，決定了現(xiàn)行的以“人腦”為運(yùn)營和決策方式的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式必然讓位給以“電腦”為決策方式的數(shù)字經(jīng)濟(jì)模式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)就是在數(shù)字化時代，企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)和社會各層面，借助數(shù)字化來進(jìn)行變革和創(chuàng)新。數(shù)字化系統(tǒng)是新時代的工具，也是評判企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)通過管理升級、模式創(chuàng)新和系統(tǒng)建設(shè)實(shí)現(xiàn)了組織扁平化、管理流程化、決策數(shù)字化后，便能夠構(gòu)建起全要素、全產(chǎn)業(yè)鏈、國際化的運(yùn)營體系和生態(tài)組織，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)賦能、管理賦能、員工賦能、生態(tài)賦能，由此具備與際同行競爭的能力，并催生新思路、新模式和新機(jī)遇。

⑷實(shí)施路徑

工欲善其事，必先利其器。數(shù)字化屬于變革創(chuàng)新，系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的載體和方法論，包含著流程再造、組織變革、管理升級和模式創(chuàng)新，工藝技術(shù)類 創(chuàng)新也需要數(shù)字化工具做支撐。企業(yè)可借助IT系統(tǒng)建設(shè)之機(jī)，開展管理升級，通過流程優(yōu)化、組織扁平化、制度標(biāo)準(zhǔn)化等措施重構(gòu)管理架構(gòu)和運(yùn)營體系，打造企業(yè)和個人新型能力，儲備升級新動能，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型筑牢地基。

在數(shù)字化建設(shè)方面，可分三步走：第一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化，達(dá)到“流程再造、管理升級、提高勞效、精準(zhǔn)決策”的目的；第二步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈數(shù)字化，聯(lián)通供應(yīng)商和市場用戶，在業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，為客商提供增值服務(wù)；第三步探索產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化，借助產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，打通全產(chǎn)業(yè)鏈、全要素、全價(jià)值鏈，利用產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)，嘗試商業(yè)模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“一切業(yè)務(wù)數(shù)字化，一切數(shù)字業(yè)務(wù)化”，在“做優(yōu)存量”的基礎(chǔ)上，挖掘新業(yè)態(tài)、拓展新領(lǐng)域、創(chuàng)建新體系、尋找新商機(jī)，從而“做大增量”。

系統(tǒng)建設(shè)承載著管理升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，屬于系統(tǒng)性工程、全局性升級，目的就是在“一體化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”的基礎(chǔ)上，消除管理孤島，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，提高協(xié)同效率，提高企業(yè)和員工的“新型能力”，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供支撐性工具。

二、 “一體化”理念與轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，必須有與之匹配的管理模式和思維方式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前。

(一)“一體化”理念的產(chǎn)生

1. “一體化”理念的提出

鋼鐵產(chǎn)能過剩的出現(xiàn)，迫使舊的理論體系和管理模式尋求突破。為此一批鋼鐵專家探索轉(zhuǎn)型升級，最終就企業(yè)運(yùn)營和系統(tǒng)建設(shè)中的共性問題，提出了一個核心(產(chǎn)銷一體化)、“六大要素”(產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、 物)和“十二字方針”(產(chǎn)銷一體、管控銜接、 三流同步) ，“產(chǎn)銷一體化、業(yè)財(cái)一體化、管控一體化”的“一體化”理念逐漸形成。

2. “十二字方針”的實(shí)質(zhì)

所謂“產(chǎn)銷一體” 是指企業(yè)要以市場和產(chǎn)品為核心，快速響應(yīng)市場和用戶需求，實(shí)行產(chǎn)銷一體化的運(yùn)作模式；“管控銜接” 是指企業(yè)要將管理與控制相銜接，保證過程數(shù)據(jù)不落地，確保穩(wěn)定地生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與執(zhí)行的高效運(yùn)作；“三流同步”則要求企業(yè)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)保持一致，實(shí)現(xiàn)“實(shí)物流、信息流、資金流”三流同步，以此提高財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的管控和指導(dǎo)能力。即通過“一體化”模式貫穿企業(yè)全流程價(jià)值鏈，優(yōu)化運(yùn)營架構(gòu)，拉通內(nèi)部數(shù)據(jù)，提高決策速度，增強(qiáng)協(xié)同效益。

3. “一體化”理念的作用

“一體化”理念的提出，幫助企業(yè)站在更高的維度俯視產(chǎn)業(yè)，通過管理模式的轉(zhuǎn)變，深度挖掘整體效能，重新分配要素資源，全面降低溝通成本，快速應(yīng)對市場變化，重塑企業(yè)能力和邊界。

隨著認(rèn)知的提升，“一體化”理念已經(jīng)從企業(yè)基礎(chǔ)管理擴(kuò)展到整體運(yùn)營，并逐漸向供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈層面延伸。數(shù)字化技術(shù)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就像人體的“中樞神經(jīng)” 和“毛細(xì)血管”，將企業(yè)各部門、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游等“器官”和“肢體”串聯(lián)到一起，將“管結(jié)果”升級為“管過程”，將“走程序”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白ギ惓！?，并通過數(shù)字賦能激發(fā)出“牽一發(fā)而動全身” 的效應(yīng)：組織更敏捷、資源更匹配、信息更暢通、反應(yīng)更迅速、運(yùn)行更高效、決策更精準(zhǔn)，企業(yè)能力、經(jīng)濟(jì)效益和社會效率得到大幅度提升。

(二)“一體化”與“數(shù)字化”

當(dāng)前，市場在變、用戶在變、產(chǎn)品在 變、管理模式也在變，企業(yè)應(yīng)對的主體可能是一個人、一臺設(shè)備、一個企業(yè)，甚至涉及整個供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)要想適應(yīng)各要素間快速勾稽的變化，需要在理念、模式和方法等方面同步發(fā)力，構(gòu)建“一體化” 管理體系和技術(shù)體系，實(shí)現(xiàn)上下貫穿、橫向聯(lián)通、信息共享，借助大數(shù)據(jù)為企業(yè)的快速決策、精準(zhǔn)決策、科學(xué)決策提供依據(jù)。

IT技術(shù)的快速發(fā)展，為企業(yè)“一體化” 管控創(chuàng)造了機(jī)會。新一代數(shù)字化系統(tǒng)，不但可以幫助企業(yè)管結(jié)果，也可以穿透基層進(jìn)行過程管理，甚至還能夠精細(xì)化掌握各節(jié)點(diǎn)的實(shí)時動態(tài)反應(yīng)。數(shù)字化技術(shù)還能夠?qū)ⅰ耙惑w化”理念和模式固化到系統(tǒng)中，保證“一體化”思想在執(zhí)行中不變形，為“產(chǎn)銷一體化、業(yè)財(cái)一體化、管控一體化” 的實(shí)現(xiàn)提供保障。

(三)“一體化”與“個性化”

1. 矛盾的產(chǎn)生

互聯(lián)網(wǎng)時代讓“個性化”和“定制化” 有了市場，對“一體化”理念和模式構(gòu)成 挑戰(zhàn)，產(chǎn)生了“魚與熊掌不可兼得”的矛盾。一是在企業(yè)管理方面，過多的“個性化管理”往往招致“管理孤島”的出現(xiàn)，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化形成沖突，難以與產(chǎn)業(yè)鏈融為一體，運(yùn)維成本較高；而過多的“定制化” 訂單，又會增加企業(yè)成本，降低生產(chǎn)效率，與工業(yè)化生產(chǎn)邏輯形成背離。二是對用戶而言，“定制化”滿足了用戶的個性化需求，但過分的“個性化”“定制化”意味著用戶需要付出高昂代價(jià)，產(chǎn)品性價(jià)比就會有問題。

2. 問題的化解

工業(yè)化的實(shí)質(zhì)就是標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、規(guī)模化下的高效率和低成本，從而為用戶提供更多物美價(jià)廉的商品?！耙惑w化”的前提是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，是實(shí)現(xiàn)高效率的手段。

在企業(yè)管理方面，“一體化”與“個性化”的矛盾并不突出，依然遵循“二八原則”，即共性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個性，因此對于 20% 的“個性化”管理，可在“一體化” 大原則下予以規(guī)范。說到底，就是“社會人性”趨同，“管理要素”一致，管理內(nèi)涵必然“萬變不離其宗”，這也為管理模 式的跨行業(yè)復(fù)制提供了保障。對此，彼得·德魯克認(rèn)為：“管理要解決的問題，共性部分占90% ”。

在市場營銷方面，對于小批量、多批次、 “定制化”的產(chǎn)品訂單，可以通過數(shù)字化手段“合并同類項(xiàng)”，并借助互聯(lián)網(wǎng)手段匯聚成規(guī)模化的“通用型”訂單，如此企業(yè)“一體化”與“定制化”就可以得以兼顧。

實(shí)際上，鋼鐵行業(yè)是為傳統(tǒng)制造業(yè)提供基礎(chǔ)原材料，其冶煉工藝、操作流程等具有百年積淀，其產(chǎn)品、設(shè)備、工藝、技術(shù)和流程等均已成熟，行業(yè)的共性部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的個性部分，即便個別因素有所差異，經(jīng)過適度處理也能提煉成共性，這就為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化建設(shè)鋪平了道路。

3. 科技的能力

需要關(guān)注的是，能等技術(shù)逐漸成熟，通過縱向集成將管理系統(tǒng)與控制系統(tǒng)徹底打通，使“流水線上的個性化定制”逐漸成為可能，未來“一體化”與“個性化” 將融合得越來越緊密，而應(yīng)對這種工業(yè)4.0下的生產(chǎn)方式，需要匹配更高級的管理模式，對科技工具又提出了更高的要求。

三、"一體化"模式的應(yīng)用

在鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)裝備水平與世界先進(jìn)水平的差距 逐步縮小，許多硬件已經(jīng)接近甚至超越了國際鋼鐵同行。但在軟件方面，包括經(jīng)營理念、運(yùn)營機(jī)制和管理方式等方面，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)與世界一流企業(yè)還有一定距離，這在一定程度上影響了先進(jìn)裝備的高效運(yùn)行，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展以及全球化競爭的需要。為此，需要與全球一流企業(yè)對標(biāo)，打造現(xiàn)代化管理體系和管理能力，成為國際化競爭者。作為全球一流鋼鐵企業(yè)的一 員，寶武鋼鐵集團(tuán)(簡稱寶武集團(tuán))的理念和方法值得借鑒。

(一)企業(yè)定位

寶武集團(tuán)定位于提供鋼鐵及先進(jìn)材料綜合解決方案和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈服務(wù)的高科技企業(yè)，以“三高兩化”為戰(zhàn)略路徑，致力成為全球鋼鐵及先進(jìn)材料業(yè)引領(lǐng)者和世界一流企業(yè)，將“精品+規(guī)模”的戰(zhàn)略思想體現(xiàn)到具體實(shí)踐中。

在產(chǎn)業(yè)布局方面，以鋼鐵為核心主業(yè)，圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈發(fā)展先進(jìn)材料業(yè)、智慧服務(wù)業(yè)、資源環(huán)境業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融業(yè)， 形成“一基五元” 戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)格局。

(二)發(fā)展戰(zhàn)略

公司注重戰(zhàn)略的迭代升級，將“一體兩翼”作為寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略，即打造以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為“主體”，以綠色精品智慧制造與鋼鐵生態(tài)圈平臺化服務(wù)為“兩翼”。

通過整合資源發(fā)展信息科技、電子商務(wù)、交易平臺、支付結(jié)算、金融服務(wù)和大數(shù)據(jù)分析等“兩翼”業(yè)務(wù)，其中鋼材加工配送中心、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“歐冶云商”、數(shù)字化與智能制造公司寶信軟件、歐貝易購平臺(工業(yè)品MRO類)是其重要組成部分。

(三)管理模式

在管控模式方面，公司定位于戰(zhàn)略管控，構(gòu)建起財(cái)務(wù)、人力、審計(jì)和協(xié)同辦公等全集團(tuán)穿透式統(tǒng)管控系統(tǒng)，將企業(yè)核心競爭力建立在現(xiàn)代化管理體系和運(yùn)營能力上，以三層管控架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照“專業(yè)化整合、平臺化運(yùn)營、生態(tài)化協(xié)同、市場化發(fā)展”的管理要求，進(jìn)行“一總部多基地” (一體化)管理體系和管理能力建設(shè)。

在生產(chǎn)運(yùn)營方面，公司堅(jiān)持“集中一貫制”原則。所謂“集中”，是指縱向生產(chǎn)管理功能的高度集中，即企業(yè)的主要管理職能集中在公司，實(shí)行統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一經(jīng)營，生產(chǎn)單位只負(fù)責(zé)帶好隊(duì)伍、管好產(chǎn)以及跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)信息。所謂 “一貫”是指前后工序的有機(jī)銜接，實(shí)現(xiàn)物流、業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的融合，將質(zhì)量、效率和效益結(jié)合到一起?！凹幸回炛啤睂?shí)現(xiàn)了企業(yè)管理層級的扁平化以及面向業(yè)務(wù)流程的全過程管理，業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)方式的市場化轉(zhuǎn)變促成了管理模式的現(xiàn)代化升級，使之更加適應(yīng)當(dāng)代工業(yè)化生產(chǎn)的需要，提高了資源配置效率。

在現(xiàn)場管理方面，“集中一貫制”模式需要具體的配套政策，為此公司推出了 “以作業(yè)長制為中心，以計(jì)劃值管理為目標(biāo)，以設(shè)備點(diǎn)檢定修制為重點(diǎn)，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩，以自主管理為基礎(chǔ)”的“五制配套”政策模式，在現(xiàn)場管理中依托“權(quán)力委讓”“工序服從”“自我了結(jié)”“橫向協(xié)作”和“專業(yè)搭接”的理念，提升了 現(xiàn)場執(zhí)行力，業(yè)務(wù)模式、操作方式和管理模式實(shí)現(xiàn)了有機(jī)地統(tǒng)一，生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展的需要。

(四)擴(kuò)張方式

寶武集團(tuán)采用“沿海沿江拓展”“專業(yè)化聚焦”和“區(qū)域化協(xié)同”相結(jié)合的擴(kuò)張模式，提高了行業(yè)集中度，優(yōu)化了企業(yè)布局，提高了資源配置效率，增強(qiáng)了核心競爭力。為適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)張、管理復(fù)制、轉(zhuǎn)型升級的需要，通過“一總部多基地”管控模式，將優(yōu)秀的經(jīng)營理念、管理模式和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐迅速覆蓋到新并購企業(yè)。

(五)數(shù)字化建設(shè)

寶武集團(tuán)聚焦數(shù)智化戰(zhàn)略，持續(xù)打造一張工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，推進(jìn)實(shí)踐智慧制造 2.0 、“三跨融合”互聯(lián)互通、打造極致效率。通過戰(zhàn)略規(guī)劃牽引，統(tǒng)籌規(guī)劃并啟動寶武集團(tuán)鋼鐵工業(yè)大腦戰(zhàn)略計(jì)劃；圍繞公司開疆拓土專業(yè)化整合，全面推進(jìn)集團(tuán)運(yùn)營共享系統(tǒng)全覆蓋，提升穿透式監(jiān)督治理能級。

在數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)方面，公司經(jīng)歷了從以生產(chǎn)為中心、以財(cái)務(wù)為中心，逐漸過渡到以用戶為中心。早在2005年，寶鋼強(qiáng)勢推進(jìn)“一體化”管理，建成并持續(xù)優(yōu)化公司的“一體化”經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了跨地域、多基地經(jīng)營管理的目標(biāo)，提升了企業(yè)和員工能力。

“四個一律”(操作室一律集中；操作崗位一律機(jī)器人；運(yùn)維一律遠(yuǎn)程；服務(wù) 環(huán)節(jié)一律上線)的執(zhí)行和先進(jìn)工具的配備，使各個基地智慧制造加速，智慧制造體系 逐漸完善，大數(shù)據(jù)服務(wù)能力、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 體系架構(gòu)逐漸成型。同時， “四個一律” 和“三個中心”(智慧中心，管控中心，集控中心) ，帶來了扁平化組織、簡潔化流程、便捷化服務(wù)、集約化效能，人均勞效、安全生產(chǎn)等都同步提升。在數(shù)字化驅(qū)動變革過程中，公司勞動效率提高了50%，生產(chǎn)運(yùn)營成本下降9%，高端產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了30%，制造能力指數(shù)提升了30%。

為應(yīng)對同質(zhì)化競爭，公司對外探索商業(yè)模式創(chuàng)新，其創(chuàng)建的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型，進(jìn)入資本市場；對內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理模式創(chuàng)新，通過優(yōu)化制造管理系統(tǒng)、提高敏捷制造能力，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中協(xié)同，流程在系統(tǒng)中貫通；操作在系統(tǒng)中規(guī)范，信息在系統(tǒng)中共享；權(quán)責(zé)在系統(tǒng)中管控，知識在系統(tǒng)中傳承?！?/p>

四、 臺塑模式與集中管理

制造業(yè)是全球主要經(jīng)濟(jì)體的物質(zhì)基礎(chǔ)，是一個國家實(shí)力的綜合體現(xiàn)，是工業(yè)4.0的重要載體。全球優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)有很多，其中臺塑集團(tuán)的發(fā)展模式對企業(yè) 升級具有示范意義，其創(chuàng)始人王永慶先生 集“歐美現(xiàn)代管理科學(xué)、日本精益化運(yùn)營 與東方人文哲學(xué)”之大成，內(nèi)化為管理思 想、理念和方法論，為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營相 互勾稽出路徑。即穩(wěn)固根基、施惠產(chǎn)業(yè)、持續(xù)改善、平和社會，并以制度化規(guī)矩、軌道化形式和數(shù)字化手段將企業(yè)存續(xù)方略固化于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

(一)管理思想：95%的業(yè)績來自管理改善

中國臺灣資源稀缺、人才不足、沒有市場、難以形成世界級品牌，島內(nèi)基礎(chǔ) 設(shè)施不足，決定了“工業(yè)4.0”的路途艱辛，因此把將實(shí)踐“工業(yè)3.5”作為過渡目標(biāo)和手段。臺塑集團(tuán)身處傳統(tǒng)化工行業(yè)，面臨環(huán)保政策等現(xiàn)實(shí)壓力，運(yùn)營環(huán)境更加不利，但卻在王永慶先生的帶領(lǐng)下，在看似“不可抗拒”的規(guī)律下，探索出一 條企業(yè)運(yùn)營治理的有效路徑，不但完成了制度化管控、產(chǎn)業(yè)化整合和國際化布局，而且實(shí)現(xiàn)了六十年不虧損，創(chuàng)下全球企業(yè)經(jīng)營奇跡。企業(yè)家是企業(yè)的核心要素、企業(yè)卓越的關(guān)鍵和稀缺性資源。王永慶先生認(rèn)為“臺塑95%的業(yè)績來自管理的改善”。

(二)方法工具：計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

臺塑有數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)大軍、遍布世界的工廠、喜歡通融的群體，運(yùn)營管理困難，持續(xù)生存不易。王永慶先生認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)維艱，守成不易，但事在人為”。為應(yīng)對時代的變遷，化解企業(yè)在“速度和質(zhì)量、制度和人情”之間的矛盾，王永慶先生指出“計(jì)算機(jī)化是企業(yè)追求合理化的必經(jīng)過程，用計(jì)算機(jī)是一種需要，非用不可”。

(三)管理內(nèi)涵：管理制度化、制 度表單化、表單信息化

臺塑的競爭對手遍布全球，市場充分競爭，開源不易，必須節(jié)流。為此，臺塑堅(jiān)持成本領(lǐng)先策略、差異化策略和聚焦 策略(市場定位) ，通過合理化維持人與事的精簡，通過單元成本分析將管理精益 化做到極致，保證產(chǎn)品成本在行業(yè)最低；通過“管”“辦”分開，防范業(yè)務(wù)弊，通過異常管理，提升決策效率。

管理的關(guān)鍵在于制度和執(zhí)行力，制度的核心在于合理化和切身感。臺塑認(rèn)為 “二流人+一流制度”等于“一流產(chǎn)品”，而“二流策略＋一流執(zhí)行力”大于“一流策略＋三流執(zhí)行力”。王永慶先生認(rèn)為。若沒有幾十年來不斷的追求合理化，今天大部分的事業(yè)部都要虧本。

人性上“都喜歡做好人”，管理上卻要求必須經(jīng)常做“壞人”，這種矛盾靠文化和制度解決不好，只有把規(guī)矩埋入流程、標(biāo)準(zhǔn)化為制度、定量化為計(jì)算機(jī) 程序、裝進(jìn)信息化系統(tǒng)，讓計(jì)算機(jī)來幫助企業(yè)克服人性的弱點(diǎn)，堵住企業(yè)漏洞。臺塑通過筑起“管理制度化、制度表單、表單信息化”籬笆，消融人情式變通，實(shí)行軌道化運(yùn)營，斷絕了后世系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，使制度成為臺塑真正的老板，使企業(yè)文化成為臺塑永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動力。

臺塑的管理模式定義為“管理制度化，制度表單化，表單信息化”，制度優(yōu)勢體現(xiàn)在制度的合理化和標(biāo)準(zhǔn)化，便于“一體化”復(fù)制，執(zhí)行力則取決于“異常跟催、稽核量化”。

(四) “一體化”實(shí)踐：跨行業(yè)復(fù)制、 多元化運(yùn)營、國際化布局

人性趨同，管理模式萬變不離其宗。臺塑將共性事物集中處理(行政集權(quán))，個性業(yè)務(wù)專業(yè)解決(專業(yè)分權(quán)) ，在“一 體化”管控下實(shí)現(xiàn)了協(xié)同共享、分工有序。然后將成功的管理模式跨行業(yè)復(fù)制到石化、教育、鋼鐵、能源和醫(yī)療行業(yè)，改變了臺灣地區(qū)醫(yī)療體系的管理體制。

在數(shù)字化系統(tǒng)的支撐下，臺塑通過“客戶管理”來培育下游企業(yè)的購買力， 利用成本優(yōu)勢為用戶提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，增強(qiáng)下游企業(yè)的競爭力，提高行業(yè)門檻，完成了對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合、國際化和多元化布局，從而改變了石化行業(yè)的全球格局，改寫了臺灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史，成為“以一個單體企業(yè)，整合成一個產(chǎn)業(yè)；以一個單體產(chǎn)業(yè)，徹底改變了一個地區(qū)工 業(yè)”的經(jīng)典案例。

(五)文化理念：勤勞樸實(shí)、止于 至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻(xiàn)社會

好產(chǎn)品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。臺塑“勤勞樸實(shí)、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻(xiàn)社會” 的文化理念，以及“細(xì)節(jié)＋態(tài)度”(追根究柢：魔鬼藏在細(xì)節(jié)里) 的管理內(nèi)涵，為臺塑的管理改善和持續(xù)提升打下了基礎(chǔ)。臺塑長期經(jīng)營在于文化驅(qū)動，而改變要從文化做起。

臺積電董事長張忠謀說“一個公司或企業(yè)，若以技術(shù)來競爭，大概只有一年的領(lǐng)先；以策略來競爭，大概有十年的優(yōu)勢；想要有三十年的好光景，非得靠企業(yè)文化不可”。臺塑在王永慶先生“追根究柢、止于至善(點(diǎn)點(diǎn)滴滴) ”的人文理念引領(lǐng)下，靠“一體化”管理、數(shù)字化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)了“無為而治”，并轉(zhuǎn)化為臺塑路徑，實(shí)踐了永續(xù)經(jīng)營?！坝览m(xù)”既來自“行業(yè)的選擇”，更取決于“組織的設(shè)計(jì)”。

(六)臺塑效應(yīng)與中小企業(yè)

1. 臺塑模式效應(yīng)

臺塑模式也被應(yīng)用到中小企業(yè)。臺灣企業(yè)中有80%是中小企業(yè)，難以獨(dú)自應(yīng)對全球性挑戰(zhàn)，通過制定產(chǎn)業(yè)政策如建設(shè)工業(yè)研究院，引導(dǎo)產(chǎn)學(xué)研“一體化”，幫助中小企業(yè)在立足“管理精益化”的同時，解決科技研發(fā)、產(chǎn)業(yè)走向和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級等瓶頸問題，為企業(yè)壯大提供了環(huán)境土壤和形勢便利。

2. 隱形冠軍歷程

臺灣的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是把小企業(yè)做精做專，“專注極致，重視品質(zhì)”是臺灣隱形 冠軍成功的主要原因。臺灣一大批卓越企業(yè)通過自由競爭激活市場，借助專業(yè)化分工進(jìn)入全球供應(yīng)鏈，將誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、 變革、精進(jìn)、格局作為企業(yè)核心價(jià)值觀，融合歐美和日本的經(jīng)驗(yàn)，形成別具一格的優(yōu)質(zhì)管理，通過“原團(tuán)隊(duì)換腦袋”，逐漸走出了“模仿到創(chuàng)新”“單一到整合”“分散到全球運(yùn)籌”“成本競爭到差異化競爭”“彈性生產(chǎn)到定制化”的升級路線，形成了產(chǎn)業(yè)鏈分工完善的世界代工企業(yè)集群， 一批全球制造業(yè)隱形冠軍(臺積電、鴻海精密等)。其中，友嘉集團(tuán)按照“三七哲學(xué)投資”原則，通過企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)了“買人才，買品牌，買通道，買互補(bǔ)性公司”，快速壯大。

3. 卓越企業(yè)特質(zhì)

臺灣的卓越企業(yè)具備八大特質(zhì)：一是拼誠信，堅(jiān)持企業(yè)信用至上；二是拼苦干，領(lǐng)導(dǎo)干部親力親為；三是拼創(chuàng)新，通過科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新來持續(xù)提升；四是拼格局，認(rèn)為世界級的成功，都是從強(qiáng)烈的想象力開始；五是拼效率，每一分錢都斤斤計(jì)較，考究細(xì)節(jié)；六是拼細(xì)節(jié)，將細(xì)節(jié)問題優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)化模板，然后進(jìn)行模式復(fù)制；七是拼改革，企業(yè)經(jīng)營如履薄冰，永不自滿；八是拼信息，讓ICT技術(shù)更有效地匹配資源。

4. 大小公司差異

在臺灣中小企業(yè)眼中，傳統(tǒng)大型企業(yè)面臨五大障礙。一是不尊重市場規(guī)律，決策不透明，不符合發(fā)展需求；二是金字 塔型架構(gòu)，組織扁平化困難；三是資源錯 配，部門間發(fā)展不均衡；四是執(zhí)行力太低；五是人浮于事。

企業(yè)改變需要從文化做起，好的文化是向上的動力。卓越企業(yè)的文化塑造， 就是通過文化將企業(yè)內(nèi)化的修養(yǎng)，表現(xiàn)在企業(yè)外在的形象。文化不能造假，就像一個人的氣質(zhì)與身份地位必然相配是同一個道理。

臺塑模式已經(jīng)得到了各行各業(yè)的普遍認(rèn)同，“一體化”管理在制造業(yè)中存在 著普適性。科學(xué)技術(shù)可以幫助企業(yè)在更高時空維度占有市場、獲取資源，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，唯獨(dú)管理不能建在沙漠上，需要通過長期積淀、持續(xù)變革并借助先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化工具來逐步提升，難以實(shí)現(xiàn)彎道超車。國內(nèi)許多企業(yè)做到了“比較管理”“目標(biāo)管理”，卻始終難以實(shí)現(xiàn)臺塑的“異常管理”。

五、企業(yè)變革與管理創(chuàng)新

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出：“動蕩時代最大的危險(xiǎn)不是動蕩本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事”。這為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的迫切性增加了詮釋。

當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和移動通訊等科技的進(jìn)步，提升了社會生產(chǎn)力，改變了生產(chǎn)關(guān)系，縮短了空間距離，完善了哲學(xué)邏輯，加上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促使人的思維模式、行為方式、社會邏輯 以及企業(yè)邊界能力和商業(yè)形態(tài)等加速轉(zhuǎn) 化，實(shí)質(zhì)是在大環(huán)境已經(jīng)徹底變化的當(dāng)代，傳統(tǒng)的方式方法已不足以解決困局，企業(yè)只有通過變革創(chuàng)新才能生存下去。對 那些積重難返的企業(yè)，未來會發(fā)現(xiàn)：打敗企業(yè)的不是競爭對手，而是這個時代；打敗自己的不是先進(jìn)工具，而是自己的思維慣性。

欲謀新布局，先建新體系。在數(shù)字化和工業(yè)4.0時代，生產(chǎn)力提高，生產(chǎn)關(guān)系改變，驅(qū)使企業(yè)內(nèi)外的合作模式和競爭方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式等必須適應(yīng)新的生產(chǎn)關(guān)系。因此，需要通過管理革命，構(gòu)建新體系(管理體系、運(yùn)營體系和生態(tài)體系)，配備新工具，創(chuàng)造新模式，從而提高新能力、擴(kuò)展新邊界、尋找新業(yè)態(tài)、挖掘新價(jià)值，保障企業(yè)長期經(jīng)營下去。

企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，必須有與之匹配的管理模式和思維方式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前。企業(yè)變革、管理創(chuàng)新和數(shù)字化建設(shè)就是為適應(yīng)市場和時代的進(jìn)化，主動營造新型“基礎(chǔ)設(shè)施”，借助大數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)，為企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)“高鐵”和“高速公路”，通過“能力提升”去優(yōu)化“存量”，通過“模式創(chuàng)新”來創(chuàng)造“增量”。

(一) 管理創(chuàng)新屬于“第一生產(chǎn)力”

生于憂患，死于安樂，變革創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題。管理的要素包括管理思想、管理方法和管理工具。管理具有明顯的時代性，企業(yè)的管理思想、管理方法和管理工具都必須與時俱進(jìn)，組織、制度和流程也必須與時代和工具相匹配。所謂基礎(chǔ)不牢，地動山搖，想成為一家百年企業(yè)，基礎(chǔ)管理成為重中之重。企業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新，創(chuàng)新包括科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，其中科技創(chuàng)新包括科學(xué)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩部分，而管理學(xué)屬于社會科學(xué)范疇，由此管理創(chuàng)新也屬于科技創(chuàng)新，也是第一生產(chǎn)力，其模式和成效能夠惠及全人類(如豐田管理) 。管理賦予人類最突出的貢獻(xiàn)就是在二十世紀(jì)，管理創(chuàng)新讓制造業(yè)里的勞動生產(chǎn)率提高了50倍之多。

工業(yè)革命后百年管理學(xué)發(fā)展歷史，都體現(xiàn)在“哲學(xué)體系—科學(xué)方法—具體實(shí)踐”的迭代升華中，泰勒制、福特制、豐田制給全人類創(chuàng)造出無窮的價(jià)值。由“2S管理”起步、“豐田模式”推動、知識學(xué)界提煉的精益管理，歷經(jīng)四十年，促成了全球第三次管理革命，讓企業(yè)的管理視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織外部，培植出豐田汽車、新日鐵、臺塑、浦項(xiàng)、寶鋼等一批世界一流企業(yè)，這些企業(yè)又將精益理 念融入制度，嵌進(jìn)流程，植入數(shù)字化系統(tǒng)中。從“2S管理”創(chuàng)新到“12S管理”、從“精益生產(chǎn)”拓展到“精益文化”、從“經(jīng)驗(yàn)化操作”上升到“數(shù)字化治理”的遞進(jìn)中，法治取代了人治、現(xiàn)代取代了傳統(tǒng)、動態(tài)取代了靜態(tài)、效能取代了效率，企業(yè)在不斷進(jìn)化中完成了升級、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。

彼得·德魯克認(rèn)為21世紀(jì)是一個“人腦+電腦”的社會，管理創(chuàng)新的重點(diǎn)為 增加“知識工作”和“知識工作者”的生產(chǎn)率，而“創(chuàng)新本身就是創(chuàng)造了資源”。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，能帶來管理升級、模式變革和數(shù)字化生產(chǎn)力，推動企業(yè)的生產(chǎn)方式、管理模式、組織形態(tài)、服務(wù)方式、產(chǎn)品功能等發(fā)生根本性變化，激發(fā)出巨大效 率、效益、決策力和商業(yè)機(jī)會，其模式和效能不亞于科技創(chuàng)新。而一家企業(yè)的數(shù)字化水平就是該企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。

(二)“一體化”管理的價(jià)值

行政權(quán)力思維下的科層制對管理層級的理解是“上位決策，下位執(zhí)行”，認(rèn) 為各層級的存在是為了落實(shí)上級的決定和命令，將決策轉(zhuǎn)化為行動。但現(xiàn)代化管 理的目的，是支撐企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造流程，企業(yè)必須從行政化的官僚體系或科層制中解脫出來，按照價(jià)值創(chuàng)造流程配置管理資源，使管理體系的各個階層圍繞價(jià)值創(chuàng) 造流程展開運(yùn)作。自上而下的行政化體 系，一定會被自下而上的管理化體系所取代。“孤島管理”是上述困局的因果，“一體化”管理的價(jià)值將在企業(yè)進(jìn)化過程中逐漸體現(xiàn)出來。

數(shù)字化時代，不確定性增加，市場沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，要求企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)、敏捷經(jīng)營和精準(zhǔn)決策。為此，企業(yè)管理模式需要從“孤島式”的、科層制的各自為戰(zhàn)，升級為“一體化”的、流程型的協(xié)同運(yùn)營，借助“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”方式，將三個管理層次“縱向銜接、橫向打通”，充分發(fā)揮各自的功能和職責(zé)，全面提升企業(yè)運(yùn)營速度和效能。

(三) “多基地協(xié)同， 數(shù)字化管控” 模式的優(yōu)勢

鋼鐵企業(yè)的競爭對手遍布全球，大宗商品市場瞬息萬變，必須以精準(zhǔn)、快速和高效的手段統(tǒng)一應(yīng)對。數(shù)字化既是運(yùn)營思想，也是管理方法、生產(chǎn)工具，同時還是生產(chǎn)力。“一體化”理念下的數(shù)字化系統(tǒng)，能夠最大限度保證數(shù)據(jù)的完整 性、準(zhǔn)確性、一致性、唯一性和及時性，為企業(yè)運(yùn)營管理提供現(xiàn)代化思想、方法和工具，保證企業(yè)的整體生命力。

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”模式，是“一體化”理念與行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐結(jié)合的產(chǎn)物，是“一總部+多基地”模式的優(yōu)化和升級，將制造業(yè)先進(jìn)理念和鋼鐵 業(yè)務(wù)實(shí)踐集于一身，實(shí)現(xiàn)了流程再造、組織扁平化、制度標(biāo)準(zhǔn)化和商業(yè)模式創(chuàng)新，突出業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享。它不但支持企業(yè)總部與各生產(chǎn)基地間跨地域、多組織、一體化運(yùn)作，為企業(yè)經(jīng)營管理者提供實(shí)時動態(tài)、精準(zhǔn)有效、科學(xué)決策的工具，而且在資源、渠道、產(chǎn)品、技術(shù)、管理和模式等方面實(shí)現(xiàn)了集中管控、分合兼?zhèn)?、協(xié)同共享，將工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)涵與數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)理念融為一體，推動企業(yè)整體效能的最大化。

1. 資源信息共享

公司統(tǒng)一將“資源上移， 服務(wù)下行”， 總部和各基地可以在協(xié)同共享的原則下，互不干擾地在數(shù)字化系統(tǒng)中開展各自類似業(yè)務(wù)。由于同處一個系統(tǒng)中，不同單位、組織和環(huán)節(jié)間可以按照受控制的權(quán)責(zé)共享企業(yè)和外圍的信息資源，使企業(yè)的資源和市場有效匹配。

2. 業(yè)務(wù)集中管理

企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)在同一個系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，可以通過對信息系統(tǒng)內(nèi)部資源配置的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)的集中管控，經(jīng)營集約化、價(jià)值最大化。

3. 管理快速復(fù)制

“一體化”下的組織架構(gòu)具有更強(qiáng)的靈活性，可以自由組合和調(diào)整。通過系 統(tǒng)內(nèi)組織代碼的調(diào)整、帳套的調(diào)整、接口的擴(kuò)充等，使系統(tǒng)具備快速支持新組織構(gòu)建、舊組織拆分、新產(chǎn)線投入、新產(chǎn)品投放等管理和業(yè)務(wù)調(diào)整的需要，并在企業(yè)兼并、重組或機(jī)構(gòu)調(diào)整后，能夠迅速進(jìn)行管 理覆蓋、模式復(fù)制、業(yè)務(wù)整合和系統(tǒng)支持。

(1)基礎(chǔ)管理精細(xì)化

企業(yè)總部與各基地間的業(yè)務(wù)體系，包括客戶信息、供應(yīng)商信息、物料信息、合同信息、設(shè)備信息、財(cái)務(wù)會計(jì)科目體系等，基礎(chǔ)管理信息實(shí)現(xiàn)了一體化、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范管理，使企業(yè)內(nèi)各類信息的上傳和下達(dá)有了統(tǒng)一語言，交流更加順暢，杜絕了信息傳遞過程中的人工干預(yù)，降低了溝通成本，提升了管理效率。

(2)運(yùn)營體系標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)總部、銷售、采購及各基地管 理和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，使總部與各基地之間、銷售和采購與各基地的部門之間的業(yè)務(wù)界面實(shí)現(xiàn)一體化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)體系的標(biāo)準(zhǔn)化，使得內(nèi)部優(yōu)秀管理模式、知識體系和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐可以借助數(shù)字化工具，快速覆蓋到新建和收購的單位中，幫助企業(yè)快速發(fā)展。

( 3 )運(yùn)營過程透明化

整個生產(chǎn)經(jīng)營活動全程可控可追溯，包括采購經(jīng)營活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動以及 財(cái)務(wù)管理活動等。正是由于基礎(chǔ)管理精細(xì)化、體系標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化系統(tǒng)的建立，使得企業(yè)總部對各基地、各板塊的各類經(jīng)營活動進(jìn)行穿透式監(jiān)督、監(jiān)管、監(jiān)控成為可能。

4. 運(yùn)維服務(wù)敏捷

“一體化”所帶來的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，消除了管理孤島和信息孤島， 使社會 化、集約化服務(wù)成為可能，服務(wù)外包可降低成本，帶來運(yùn)維便利。

5. 支持模式創(chuàng)新

“一體化”為企業(yè)與供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈間的互聯(lián)互通提供了機(jī)會，能夠生成更多層次高、范圍廣、維度多的產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)，使企業(yè)借助數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘出更多的市場機(jī)遇，支持商業(yè)模式創(chuàng)新，并為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和數(shù)字經(jīng)濟(jì)提 供了基礎(chǔ)支撐。

(四)企業(yè)“一體化”升級路徑

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)質(zhì)就是管理升級和模式創(chuàng)新，將 “一體化”優(yōu)勢變成現(xiàn)實(shí)，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要路徑和方法論。

1．明確戰(zhàn)略定位

數(shù)字化始于戰(zhàn)略，面向未來。企業(yè)應(yīng)該對未來發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的定位，然后 根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展目標(biāo)，明確在數(shù)字化建設(shè)中“要什么”，制定出“看十年，想三年，做一年”的目標(biāo)。避免出現(xiàn)方向性錯誤，給企業(yè)未來埋下隱患。

2．選擇管理模式

管理模式?jīng)Q定著系統(tǒng)架構(gòu)和技術(shù)路線。管理模式主要包括財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管 控和運(yùn)營管控三種方式。其中，財(cái)務(wù)管控是以資本運(yùn)營作為總部的核心功能，不斷搜集市場信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的并購、出賣或轉(zhuǎn)讓；戰(zhàn)略管控是指由企業(yè) 總部制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來保證總部的發(fā)展 符合整體戰(zhàn)略需要，通過合理授權(quán)提高下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作效率；運(yùn)營管控是指總部對戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、組織、人事、銷售、采購、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行全面控制，通過管理的直接介入影響公司的發(fā)展方向。

運(yùn)營管控模式需要打通企業(yè)“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋”的管理閉環(huán)，貫穿企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞通道，以數(shù)字化系統(tǒng)為支撐，使流程鏈上的各種信息予以透明化，業(yè)務(wù)上做到協(xié)同共享，幫助企業(yè)總部快速 準(zhǔn)確地了解整體運(yùn)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)并做出正確決策?！岸嗷貐f(xié)同，數(shù)字化管控”系統(tǒng)，讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了“經(jīng)營管控”，不但管結(jié)果，還能管過程。

不同管控模式對應(yīng)不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，管控模式定位的關(guān)鍵在于正確把握控制和效率之間的平衡。

3．實(shí)施變革創(chuàng)新

我國將數(shù)字化的定義為由信息技術(shù)革命引發(fā)的產(chǎn)業(yè)革命與社會轉(zhuǎn)型的產(chǎn)物 和過程。企業(yè)現(xiàn)代化需要在治理體系和治理能力現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)變革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型能為業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型、管理升級、模式和體系創(chuàng)新提供 全方位支撐。

(1)組織結(jié)構(gòu)扁平化

互聯(lián)網(wǎng)時代的管理更趨向于扁平化和流程化，且管理層次越少越合理、越有條理，這與訊息發(fā)送過程中“每一次接收與發(fā)送，噪音增加一倍、訊息減少一半” 的訊息理論如出一轍。過去上傳下達(dá)的官 僚體系及專業(yè)職能架構(gòu)，在數(shù)字化和互 聯(lián)網(wǎng)時代將逐漸失去存在的價(jià)值，跨中間層和去中介化將成為趨勢。組織結(jié)構(gòu)扁平化可減少管理層級，提升決策效率。通過主動減少公司的行政管理層級，裁減冗員，縮短上下級距離，才能構(gòu)建敏捷的組織架構(gòu)，集中專業(yè)優(yōu)勢資源，全面提升組織綜合能力，迅速適應(yīng)市場變化，及時解決突出問題。

(2)業(yè)務(wù)操作流程化

大多數(shù)企業(yè)運(yùn)營時間的70%耗費(fèi)在流程處理上。為此，在管理升級和變革創(chuàng) 新過程中，需要將流程優(yōu)化、流程再造作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以剔除流程中的不增值環(huán)節(jié)，提升運(yùn)營速度和效率。

實(shí)際上，組織扁平化與業(yè)務(wù)流程化 屬于互為表里的關(guān)系，組織扁平化的核心 就在業(yè)務(wù)流程化，體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)在流程中自主通過的能力。傳統(tǒng)企業(yè)在管理上處理不好組織和流程的關(guān)系，流程不能自主通過，數(shù)據(jù)不能自動流動，遇到問題只能上報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)忙不過來，只能橫向分權(quán)，分兵把守關(guān)口，業(yè)務(wù)各管一攤，需要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)更多，參與協(xié)調(diào)的人員更多，必須協(xié)調(diào)的事情也更多，為管理而管理，金字塔結(jié)構(gòu)和部門墻職能的形成，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行效率更低。而這類人員的比例高達(dá)10%，開支較大，卻幾乎不創(chuàng)造價(jià)值。

如果將業(yè)務(wù)流程全部打通，中層管理與高層管理可直接控制價(jià)值創(chuàng)造流程 的全過程，加大縱向授權(quán)，減少橫向分權(quán)，鼓勵基層依靠自己的能力自主地去解決問題，實(shí)現(xiàn)自治，就可以實(shí)現(xiàn)“縱向管到底，橫向管到邊”，組織機(jī)構(gòu)的扁平化也成為必然。

(3)體系管理標(biāo)準(zhǔn)化

完善的管理制度不足以支撐企業(yè)運(yùn)行，標(biāo)準(zhǔn)化才能保證統(tǒng)一規(guī)范、集約化管理。為此各基地間需要統(tǒng)一模式、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一代碼、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一邏輯、統(tǒng)一口徑，包括組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、部門崗位標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理考核標(biāo)準(zhǔn)化等，如此才能實(shí)現(xiàn)“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”。同時，“書同文、車同軌” 可使各單位間類同的業(yè)務(wù)流程、管理模式、規(guī)章制度、名詞定義等形成最大“公約數(shù)”，而“一套體系，一個標(biāo)準(zhǔn)，一個系統(tǒng)”才能保證在管理上做到“能嫁接、易比對、可復(fù)制”。

(4)運(yùn)營支撐雙態(tài)化

在數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，市場轉(zhuǎn)換速度加快。為適應(yīng)形勢變化的需要，企業(yè)需要聚焦“穩(wěn)態(tài)”和“敏態(tài)”的雙態(tài)化管控與分析，構(gòu)建一套既適合基礎(chǔ)管理的穩(wěn)定性，又滿足市場變動的敏感性的新型管理體系和IT架構(gòu)，讓“穩(wěn)態(tài) +敏態(tài)”新式模式發(fā)揮協(xié)同作用。

(5)管控服務(wù)一體化

“一體化”的管理思想，是將企業(yè)的管理功能集中，把主要的管理業(yè)務(wù)集中到總部的職能管理部門，進(jìn)行專業(yè)化的一級管理，將更多地與整體優(yōu)化控制和滿足 客戶需求相關(guān)的資源和要素統(tǒng)一集中到公司總部層面，將相關(guān)業(yè)務(wù)集中到執(zhí)行部門，以提高組織效率，實(shí)現(xiàn)“一體化” 管控和協(xié)同化運(yùn)營。

具體到實(shí)施層面，可將更多通用性業(yè)務(wù)功能，包括采購、銷售、財(cái)務(wù)、信息化、戰(zhàn)略制定等上移到總部，實(shí)現(xiàn)集中共享式統(tǒng)一管控；將經(jīng)營、研發(fā)、生產(chǎn)、安環(huán)、工程、事務(wù)等，由總部對基地實(shí)行穿透式管控；對各基地的能源、設(shè)備、工藝、質(zhì)量、制造等業(yè)務(wù)，通過“一體化”平臺由基層實(shí)現(xiàn)個性化管理。

(6)業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新化

流程再造、管理升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使企業(yè)得以站在“一體化”角度，重新審視企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)管理、效率價(jià)值各環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)的生產(chǎn)方式、組織形式、業(yè)務(wù)模式和管理模式等都面臨優(yōu)化升級，而產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化會推動商業(yè)模式創(chuàng)新，催生新業(yè)態(tài)出現(xiàn)，激活要素潛力。

4．開展系統(tǒng)建設(shè)

按照“戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)驅(qū)動、技術(shù)賦能、IT支撐”的轉(zhuǎn)型升級原則，建設(shè) “產(chǎn)銷一體化，業(yè)財(cái)一體化，管控一體化” 的信息系統(tǒng)，通過基礎(chǔ)自動化及過程控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)不落地”，對各專業(yè)模塊進(jìn)行縱向集成、橫向集成，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)高效協(xié)同、對外快速響應(yīng)，構(gòu)建集中統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、互聯(lián)互通的管理體系、技術(shù)體系和數(shù)據(jù)體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化、系統(tǒng)集成化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、決策智能化，企業(yè)運(yùn)營從局部最優(yōu)到全局最優(yōu)的升級。

六、 數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)要點(diǎn)

(一)整體規(guī)劃思路

企業(yè)數(shù)字化規(guī)劃，重在整體水平的提升，需要在方案制定前對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行系統(tǒng)化分析，制定出有針對性的、先進(jìn)的、前瞻的數(shù)字化規(guī)劃方案，作為企業(yè)數(shù)字化提升及后續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)方針。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是僅靠資金和技術(shù)就能實(shí)現(xiàn)，需要體制、管理和技術(shù)三方面同步發(fā)力。因此，在系統(tǒng)建設(shè)前，需要將流 程優(yōu)化、制度完善、組織變革、業(yè)務(wù)創(chuàng)新 和體系重構(gòu)等融入其中，借系統(tǒng)建設(shè)之機(jī)，完成企業(yè)的管理升級、模式創(chuàng)新和體 系重構(gòu)。

今天問題的產(chǎn)生，源于昨天的解決 方案。在具體實(shí)施過程中，必須基于現(xiàn)在，面向未來，保證數(shù)字化系統(tǒng)架構(gòu)在5-8年內(nèi)不落伍，在變革創(chuàng)新和系統(tǒng)建設(shè)前，要科學(xué)合理地制定目標(biāo)、路徑和方法論，使架構(gòu)體系具有一定前瞻性。

(二)系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

企業(yè)數(shù)字化建設(shè)既要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略和管控模式，幫助企業(yè)從職能化管理向流程化管理方向轉(zhuǎn)型升級，還要在供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈間探索協(xié)同發(fā)展商機(jī)。因此，數(shù)字化建設(shè)肩負(fù)著支撐管理升級、運(yùn)營優(yōu)化、模式創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化等多重訴求。

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”建設(shè)的重點(diǎn)是根據(jù)鋼鐵企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，在 自身特色的基礎(chǔ)上，借鑒和引入世界一流企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、模式和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，整合成熟的信息系統(tǒng)和技術(shù)工具，通過體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的建設(shè)，縱向打通總部與基地之間的“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋”管理層級，橫向打通價(jià)值鏈上的“產(chǎn)-供-銷”等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)一體化、產(chǎn)銷一體化、管控一體化”。

產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的重點(diǎn)是打造領(lǐng)先行業(yè)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化平臺，在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈上構(gòu)建一個全連接、全場景的數(shù)字世界，支撐以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系和工業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用為中心的商業(yè)模式創(chuàng)新，為各環(huán)節(jié)賦能。

(三)系統(tǒng)思想內(nèi)涵

1．體系邏輯

構(gòu)建“管控一體化”集控平臺，將管理系統(tǒng)與控制系統(tǒng)予以銜接，提高管理 和決策的速度與質(zhì)量，支撐總部的運(yùn)營管 控模式，實(shí)現(xiàn)集中管控。

構(gòu)建“業(yè)財(cái)一體化”管理平臺，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的實(shí)時對接和互聯(lián)互通，提 高財(cái)務(wù)核算效率、經(jīng)營管理水平和總部運(yùn)作能力，促進(jìn)財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的分離，構(gòu)建能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動 態(tài)財(cái)務(wù)管控體系，加快企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

構(gòu)建“產(chǎn)銷一體化”業(yè)務(wù)平臺，以用戶為中心，打通生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)，建立 端到端的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程，將生產(chǎn)計(jì)劃編制、計(jì)劃執(zhí)行管控、合同全流程跟蹤等 全部在系統(tǒng)中貫通，實(shí)現(xiàn)對外快速反應(yīng)，對內(nèi)高效協(xié)同。

“產(chǎn)銷一體化、業(yè)財(cái)一體化、管控一體化”三大核心平臺間互聯(lián)互通，將運(yùn) 營管理與IT技術(shù)深度融合，匯聚成統(tǒng)一的企業(yè)運(yùn)營平臺，業(yè)務(wù)、運(yùn)營、管理、工 藝等各類數(shù)據(jù)和外圍數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)，彼此驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)“就源輸入、多次應(yīng)用、相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣”，進(jìn)而構(gòu)成一個有機(jī)的信息整體，為企業(yè)“提前預(yù)警、快速反應(yīng)、精準(zhǔn)決策、協(xié)同運(yùn)營”提供全方位支撐。

2．關(guān)鍵要素

在系統(tǒng)建設(shè)過程中，涉及如下幾個關(guān)鍵要素：自動銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換(產(chǎn)銷一體化) 。如何 將用戶的銷售合同有效快速地轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)合同，讓生產(chǎn)單位排程作業(yè)，是關(guān)鍵的 核心應(yīng)用技術(shù)。要實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)、數(shù)量正確和質(zhì)量合格，并根據(jù)客戶的合同需求，在要求的時間內(nèi)以最低的成本組織生產(chǎn)，需要對整個生產(chǎn)過程包括訂單合同、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量設(shè)計(jì) 與材料設(shè)計(jì)等各種因素進(jìn)行整合，形成系統(tǒng)化架構(gòu)。

三流同步(業(yè)財(cái)一體化) 在信息流、物流、資金流“三流同步”的狀況下，通 過整體產(chǎn)銷系統(tǒng)能掌握實(shí)時的生產(chǎn)及整 體存貨產(chǎn)銷存實(shí)況。

以財(cái)務(wù)為核心。強(qiáng)調(diào)各環(huán)節(jié)信息與 法定財(cái)務(wù)信息必須一致，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動 所發(fā)生的數(shù)據(jù)通過信息系統(tǒng)自動收集，并 轉(zhuǎn)換成帳務(wù)信息，生成經(jīng)營報(bào)表和績效報(bào)告，管理者及時掌握企業(yè)整體經(jīng)營動態(tài)， 進(jìn)行異常管理，并為企業(yè)決策提供依據(jù)。

以“一日結(jié)算”為目標(biāo)。財(cái)務(wù)結(jié)算時間的長短，是評判企業(yè)管理水平高低 的關(guān)鍵，是考察企業(yè)管理制度是否上軌道的重要指標(biāo)?！耙蝗战Y(jié)算”是實(shí)現(xiàn)“管 理制度化、制度表單化和表單信息化”的成果累積，采取“就源輸入”的管理變革， 要求所有業(yè)務(wù)的發(fā)生者，都成為數(shù)據(jù)輸入者，并作為財(cái)務(wù)資料的源頭。要真正做到 一日關(guān)帳，需要各環(huán)節(jié)的全力配合，做到流程合理化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、管理系統(tǒng)化，并將管理制度嵌入信息系統(tǒng)。

系統(tǒng)自動收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，傳輸至財(cái)務(wù)系統(tǒng)。在月底結(jié)算時，系統(tǒng)將各項(xiàng)數(shù)據(jù)的相互關(guān)聯(lián)性核驗(yàn)正確后，計(jì)算出當(dāng)期的產(chǎn)成品成本，并根據(jù)各基地產(chǎn)品的實(shí)際成本、費(fèi)用等數(shù)據(jù)，編制各種經(jīng)營報(bào)表。只要人工不介入，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能保證財(cái)務(wù)結(jié)算在次月一日內(nèi)完成。

如果實(shí)現(xiàn)“一日結(jié)算”，表示企業(yè)各項(xiàng)管理實(shí)現(xiàn)了正常運(yùn)作，企業(yè)管理達(dá)到合理化水平，財(cái)務(wù)報(bào)表也必然真實(shí)地反映出 經(jīng)營狀況。如果企業(yè)做不到“一日結(jié)算”， 一定是企業(yè)某些操作和管理層面有瑕疵。實(shí)際上，只要能將流程合理化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、管理系統(tǒng)化，95%的會計(jì)憑證都可以通過系統(tǒng)自行開出票據(jù)，“一日結(jié)算” 有望實(shí)現(xiàn)。

統(tǒng)一編碼。編碼體系是企業(yè)數(shù)字化的重要基礎(chǔ)之一。編碼是信息系統(tǒng)之間 溝通的語言，是人與計(jì)算機(jī)對話的工具，也是企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的具 體體現(xiàn)。在企業(yè)數(shù)字化建設(shè)過程中，做好編碼工作是數(shù)字化邁向成功的必要條件。建立編碼管理體系，統(tǒng)一編碼體系結(jié)構(gòu)，規(guī)范編碼的編制、修改、審定、發(fā)布、維護(hù)和歸檔程序，保證編碼的系統(tǒng)性、唯一性、正確性、適應(yīng)性、方便性、可擴(kuò)展性，對企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化建設(shè)能起到重要作用。

(四)工程注意事項(xiàng)

1．強(qiáng)化管理

數(shù)字化建設(shè)屬于變革創(chuàng)新，其管理難度大于技術(shù)難度，需要建立領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn) 體系，將“一把手工程”作為重要原則。在具體實(shí)施中，堅(jiān)持業(yè)務(wù)驅(qū)動原則， 嚴(yán)格 過程管控。數(shù)字化不是化學(xué)過程，而是物 理過程，如果輸入系統(tǒng)的是垃圾，將來系統(tǒng)輸出的也必然是垃圾。

2．標(biāo)準(zhǔn)管控

標(biāo)準(zhǔn)化是項(xiàng)目建設(shè)的基礎(chǔ)，可以提高效率、方便推廣、減少溝通成本，與“書同文、車同軌”同理。系統(tǒng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢在于便于模式復(fù)制、系統(tǒng)迭代升級，統(tǒng)一管理和運(yùn)維，形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。

3．技術(shù)選型

軟件和平臺的匹配性、先進(jìn)性和開放性，能給企業(yè)提供更大的拓展空間，幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的落地?？茖W(xué)合理地進(jìn)行數(shù)字化系統(tǒng)的技術(shù)選型,對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功與否有著重要作用。

選型的原則是立足實(shí)際并擁有一定的前瞻性，既要滿足企業(yè)當(dāng)前管理需求 (支撐業(yè)務(wù)運(yùn)行、管理升級、數(shù)據(jù)分析和決策應(yīng)用)，又要符合產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢，更要保證系統(tǒng)效率的充分發(fā)揮。

4．?dāng)?shù)據(jù)采集

無論是生產(chǎn)分析、質(zhì)量分析、設(shè)備分析，還是基于KPI績效指標(biāo)的管控分析，數(shù)據(jù)都是關(guān)鍵資源，數(shù)據(jù)采集功能需要重點(diǎn)關(guān)注。如果企業(yè)自動化程度高，數(shù)據(jù)可以自動采集；如果現(xiàn)場設(shè)備基礎(chǔ)自動化沒有達(dá)到MES的管控要求，則需要通過各種手段進(jìn)行數(shù)據(jù)的填平補(bǔ)齊。

5．體系重構(gòu)

數(shù)字化建設(shè)，必須構(gòu)建起符合現(xiàn)代 化運(yùn)營管理需要的、擁有 IT 支撐的新型組織架構(gòu)、管理體系和運(yùn)營體系，取代傳 統(tǒng)的管理體系和運(yùn)營方式，從而保證管理升級和變革創(chuàng)新成果得到制度化和體系化保障。

6．人才培養(yǎng)

系統(tǒng)建設(shè)過程也是企業(yè)員工素質(zhì)水平提高的過程。一是要在建設(shè)前導(dǎo)入管理 理念，以轉(zhuǎn)變員工思想、擴(kuò)大行業(yè)視野；二是要開展專業(yè)化培訓(xùn)，讓更多員工直接參與到系統(tǒng)建設(shè)與今后的系統(tǒng)維護(hù)中；三是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對系統(tǒng)使用人員進(jìn)行一系列的操作培訓(xùn)，幫助他們熟練掌握操作技能，以便用好系統(tǒng)，確保系統(tǒng)上線后順利運(yùn)行和持續(xù)改善。

沒有一流的人才，就不會有一流的企業(yè)。企業(yè)間競爭最終還是人力資源的競爭， 員工“新型能力”上不去，企業(yè)數(shù)字 化轉(zhuǎn)型也將淪為空談。通過數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)之機(jī)，與行業(yè)先進(jìn)對標(biāo)，通過“請進(jìn)來，走出去”，為企業(yè)培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)也懂管理，還懂?dāng)?shù)字化的復(fù)合型人才。

7．文化升級

計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為企業(yè)帶來了先進(jìn)工具，依靠工具或方法雖然能夠快速達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，但要通過體系變革達(dá)到新的改善高度和長久的成功，則必須依靠正確的認(rèn)知、科學(xué)的態(tài)度和持續(xù)的行動，因此，數(shù)字化建設(shè)更需要企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展取決于共同目標(biāo)與 協(xié)同意愿。企業(yè)文化是組織的核心價(jià)值 觀，必須與時俱進(jìn)。重構(gòu)企業(yè)文化，賦予其更多的科學(xué)、邏輯和理性， 將數(shù)字化的思維方式、行為方式、開放心態(tài)、無邊界的業(yè)務(wù)和組織意識、評價(jià)體系等融入到企業(yè)新型文化體系中，培育數(shù)據(jù)思維、 敏捷思維、系統(tǒng)思維和生態(tài)思維，匯聚成共識，固化為習(xí)慣，以此驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理升級、技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)模式創(chuàng)新，重塑企業(yè)核心競爭力，激發(fā)員工活力，讓數(shù)字化成為企業(yè)護(hù)城河，煥發(fā)出新生機(jī)。

莊子說“無用之用，方為大用”。企業(yè)“數(shù)字化”文化的塑造是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功與否的基石。

8．長期主義

數(shù)字化建設(shè)只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，“技術(shù)進(jìn)步、系統(tǒng)迭代、企業(yè)進(jìn)化”永遠(yuǎn)在路上。

(五)風(fēng)險(xiǎn)防范

約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中指出：大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或群體開始認(rèn)真審視公司的競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財(cái)務(wù)業(yè)績。起始階 段并不容易，因?yàn)楣芾碚哂袝r會低估讓人 們走出舒適區(qū)的難度；有時又會高估已經(jīng) 建立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠多了，開始行動吧”。

數(shù)字化項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理升級、組織變革、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等戰(zhàn) 略目標(biāo)的載體，肩負(fù)著承前啟后的歷史 責(zé)任，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。為此，需要超 前謀劃系統(tǒng)體系，客觀地評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制，針對各階段特點(diǎn)，采取相應(yīng)的措施。

一般而言，數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)從謀劃 到實(shí)施， 往往持續(xù)數(shù)年，其間會遇到各種阻力。對于大型鋼鐵企業(yè)、構(gòu)建全方位“一 體化”項(xiàng)目，建設(shè)范圍廣、投資高、動作大、預(yù)期高，而甲方全方位建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)不足，項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)壓力倍增，需要快速部署，迅速取得階段性成果，以鞏固基礎(chǔ)?；诖?，必須在項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)路線、實(shí)施方法、組織運(yùn)作、安全防范等方面規(guī) 劃好有針對性的措施，避免做成夾生飯，甚至整個項(xiàng)目建設(shè)失敗。

1．項(xiàng)目定位風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目定位的風(fēng)險(xiǎn)首先來自于企業(yè)是希望變革創(chuàng)新，還是只想借助技術(shù)系統(tǒng)完 成業(yè)務(wù)應(yīng)用。數(shù)字化建設(shè)模式與電子化建設(shè)模式的定位差異，反應(yīng)在系統(tǒng)建設(shè)中的理念、方法與效果截然不同。

在具體實(shí)施方面，數(shù)字化建設(shè)由多個項(xiàng)目組成，每一項(xiàng)目都有特定的歷史原因、環(huán)境條件，都承載著具體的內(nèi)容和目標(biāo)，要求項(xiàng)目組織和實(shí)施者必須科學(xué)地 界定其環(huán)境、背景和條件，以確立相應(yīng) 的任務(wù)和目標(biāo)。而定位不同、條件不同、標(biāo)準(zhǔn)不同，風(fēng)險(xiǎn)和困難也會不同，策略上可以“草船借箭”，戰(zhàn)術(shù)上必須堅(jiān)持“不 走捷徑”。

對于首次構(gòu)建“一體化”體系的企業(yè)，更需要重視定位問題。一是要統(tǒng)籌規(guī)劃、分段實(shí)施，為企業(yè)未來發(fā)展留出余地，“一體化”建設(shè)定位決定了不但在本次項(xiàng)目中，而且在后續(xù)項(xiàng)目中依然需沿用本次 建設(shè)的理念、目標(biāo)和方法，只有系統(tǒng)的風(fēng)格定位保持穩(wěn)定，才能保證未來系統(tǒng) 總體架構(gòu)不發(fā)生偏離；二是要結(jié)合實(shí)際、兼收并蓄，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著變革創(chuàng)新， 在數(shù)字化建設(shè)中應(yīng)引入外來理論、模式和行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，既不能照搬照抄，也不宜抱殘守缺；三是要始終明確項(xiàng)目的本質(zhì)，借助科學(xué)實(shí)際的方法論使系統(tǒng)成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的載體。

2．項(xiàng)目邊界風(fēng)險(xiǎn)

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”項(xiàng)目基地多、板塊多、訴求多，加上在流程優(yōu)化過程中涉及企業(yè)從職能化管理向流程化管理的轉(zhuǎn)變，需要合理地確定管理邊界、業(yè)務(wù)邊界和建設(shè)邊界，明確責(zé)任權(quán)利。

3．組織風(fēng)險(xiǎn)

“一體化”建設(shè)決定了項(xiàng)目的大型化和復(fù)雜化，而項(xiàng)目范圍大、時間緊、分歧多，組織和協(xié)調(diào)的難度成倍增加，尤其是涉及權(quán)益和習(xí)慣問題，搞不好就會一著不慎，滿盤皆輸。為此，組織者必須堅(jiān)定目標(biāo)，在重大理念和原則方面不妥協(xié)。

4．周期風(fēng)險(xiǎn)

數(shù)字化建設(shè)技術(shù)要求高、需求變更多、組織難度大、回旋余地小，要在短 時間內(nèi)完成任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，但受企業(yè)管理周期的約束，必須在規(guī)定的時間內(nèi)完 成任務(wù)，否則容易陷入“半拉子工程”。特別是數(shù)字化項(xiàng)目質(zhì)量更多屬于隱性的，局部質(zhì)量問題累加在一起，可能會拖累整個項(xiàng)目的運(yùn)行效果。因此，必須在“一體化”的理念下，推行“標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)，周密實(shí)施、保證質(zhì)量、避免返工，原則上建設(shè)周期不宜跨越兩年。

5．人員能力風(fēng)險(xiǎn)

一些員工跟不上鋼鐵行業(yè)快速發(fā)展的步伐， 在理念、能力方面有差距，初期進(jìn)行管理變革、系統(tǒng)建設(shè)，往往缺少數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，能力不足，需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)外結(jié)合、加緊培訓(xùn)，盡快熟悉方法，掌握技能。

6．迭代升級風(fēng)險(xiǎn)

今天問題的產(chǎn)生，往往源于昨天的解決方案。缺少規(guī)劃、盲目行動、突擊實(shí)施有可能做成“夾生飯”，給未來系統(tǒng)升級埋下隱患。為此，企業(yè)需要超前規(guī)劃并預(yù)留空間，防止今后浪費(fèi)資源。

7．知識轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

在整體項(xiàng)目建設(shè)期間，有大量的交流互動，發(fā)生知識轉(zhuǎn)移，甲乙雙方需要互 相配合。如果知識轉(zhuǎn)移不順利，對項(xiàng)目成功和后續(xù)銜接都有風(fēng)險(xiǎn)。

8．評判標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)

如何評判系統(tǒng)的優(yōu)劣是個難題，需要雙方在客觀公正的基礎(chǔ)上，共同確定合理化標(biāo)準(zhǔn)，把系統(tǒng)性能作為重要的評判標(biāo)準(zhǔn)，再在功能等方面進(jìn)行評價(jià)，防止“一葉障目，不見泰山”，給后續(xù)合作留下麻煩。

七、“一體化”理念的未來

“一體化”理念是創(chuàng)新的成果，并在實(shí)踐中不斷迭代升級。實(shí)際上，“一體 化”理念的內(nèi)涵就是互聯(lián)網(wǎng)思維，目標(biāo)是萬物互聯(lián)。決定企業(yè)邊界的是組織成本，互聯(lián)網(wǎng)能使企業(yè)的邊際成本趨近于零，企業(yè)的邊界可以無限大，由此徹底改變運(yùn)營 模式， “一體化”模式和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將成為鋼鐵制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的新范式。

封閉意味著落后。目前，互聯(lián)網(wǎng)正在湮沒組織邊界和管理邊界，模糊企業(yè)邊界和產(chǎn)業(yè)邊界，變革創(chuàng)新甚至徹底顛覆傳統(tǒng)理論、體系和方式，而互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化結(jié)合能夠產(chǎn)生無盡動力，促使“無邊界” 和“虛擬化”的組織形態(tài)和商業(yè)模式出現(xiàn)，企業(yè)由此進(jìn)化到新階段，新型組織“物種” 產(chǎn)生。

(一)企業(yè)無邊界

1．流程再優(yōu)化

管理學(xué)界認(rèn)為流程管理是一次革命。流程管理是一種系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造方式，將顛覆傳統(tǒng)管理模式。當(dāng)前，企業(yè)在管理升級、數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的流程優(yōu)化，是以產(chǎn)品管理為中心，以用戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營流程閉環(huán)，不能算真正意義上的流程再造，因此傳統(tǒng)企業(yè)雖有進(jìn)步，但沒有真正轉(zhuǎn)型成為新型組織。

2. 組織去隔斷

流程再造是將傳統(tǒng)企業(yè)上下級間的垂直邊界、部門間的水平邊界、企業(yè)間的業(yè)務(wù)邊界以及不同地域間的地理邊界進(jìn) 行滲透跨越，成為內(nèi)部無邊界組織。

3. 企業(yè)無邊界

流程管理具有集成化、模塊化特點(diǎn)，各流程環(huán)節(jié)組合更新，如此則消除了分工，而其“系統(tǒng)化、一體化”特點(diǎn)又能保 證流程環(huán)節(jié)的無縫銜接，將各種要素融為 一體，此時又消除了“協(xié)作”，由此“部 門”消失，“部門墻”拆除，部門的“職 能”融入到業(yè)務(wù)流程，職能人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)上的某一“角色”，企業(yè)運(yùn)行 演變成一個流動的鏈條，職能型結(jié)構(gòu)升級為流程型結(jié)構(gòu)，企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)組織“無邊界”、經(jīng)營“無邊界”以及資源“無邊界”，從而使企業(yè)資源配置最優(yōu)化、價(jià)值創(chuàng)造最 大化。

(二)制造云平臺

1．制造云平臺的產(chǎn)生

制造云平臺是針對大型集團(tuán)企業(yè)的中小型板塊所單獨(dú)設(shè)計(jì)的數(shù)字化系統(tǒng)，源于這些中小單位沒有能力單獨(dú)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為此，在總部經(jīng)營管理平臺 下，按照一體化和標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一搭建生產(chǎn)制造管理平臺，覆蓋相關(guān)聯(lián)的各 中小業(yè)務(wù)單位，縱向貫穿總部經(jīng)營管理層系統(tǒng)，橫向連通各模塊內(nèi)各生產(chǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)各中小板塊間產(chǎn)供銷人財(cái)物的協(xié)同，將企業(yè)一體化運(yùn)營模式覆蓋到各個角落，最終實(shí)現(xiàn)以管控物料和產(chǎn)品的進(jìn)出以及成本質(zhì)量為節(jié)點(diǎn)管控產(chǎn)供銷過程，進(jìn)行大 顆粒度運(yùn)營管理，全部重點(diǎn)數(shù)據(jù)都進(jìn)入數(shù)字化系統(tǒng)。

2. 制造云平臺的應(yīng)用

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生拉動和助推作用，統(tǒng)一開發(fā)、分步覆蓋、按時租賃的制造云平臺系統(tǒng)建設(shè) 模式，可以在產(chǎn)業(yè)鏈上下游及國內(nèi)制造業(yè)中小微企業(yè)中推廣，幫助他們?nèi)谌氘a(chǎn)業(yè)數(shù)字化和數(shù)字產(chǎn)業(yè)化體系中。

(三)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系

1．企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)

邁克爾·波特認(rèn)為：一個企業(yè)有沒有存在價(jià)值，主要看其在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的地位和作用，只有上下游企業(yè)乃至最終消費(fèi)者都離不開的時候，企業(yè)就有了存在下去的價(jià)值和理由，也有了生存和發(fā)展的空間。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)平臺更具備社會性特點(diǎn)，具有更廣泛的社會動員能力，萬物互聯(lián)的連接力成為企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)和社會的核心競爭能力。

2．生態(tài)體系的作用

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，將會逐漸體驗(yàn)到開放的生態(tài)系統(tǒng)的重要性。企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)及互聯(lián)網(wǎng)平臺建成后，可大幅度降低企業(yè)內(nèi)外的溝通成本和交易成本，促使企業(yè)運(yùn)營和擴(kuò)張速度加快。因此，通過搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺構(gòu)建生態(tài)體系或融入到產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的必然選擇?！耙惑w化”系統(tǒng)建設(shè)模式將為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和數(shù)字經(jīng)濟(jì)提供基礎(chǔ)支撐。中小企業(yè)間的協(xié)同優(yōu)勢，需要借助數(shù)字化的商業(yè)環(huán)境，由產(chǎn)業(yè)鏈上的一個中心企業(yè)或行業(yè)龍頭企業(yè)去引領(lǐng)。在這種新的商業(yè)模式下，大企業(yè)規(guī)模效應(yīng) 和靈活性同步放大，衍生出更大的優(yōu)勢，甚至?xí)a(chǎn)生贏家通吃的效應(yīng)，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式也由此產(chǎn)生。

目前，國內(nèi)一批以先進(jìn)制造業(yè)集群、新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)示范基地等為標(biāo)志的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系正在形成，制造業(yè)上市公司數(shù)量占到 A 股總數(shù)的65%以上，其中高端制造行業(yè)上市公司達(dá)到制造業(yè)上市企業(yè)的65%，這也給制造業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型升級提供引領(lǐng)和示范作用。

3. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)涵

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新 一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合的新型 基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，改變傳統(tǒng)的制造 模式、組織方式、服務(wù)模式和產(chǎn)業(yè)形態(tài),重塑生產(chǎn)制造和服務(wù)體系，是第四次工業(yè)革命的關(guān)鍵支撐，是“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化”的載體，是實(shí)現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)全要素、全產(chǎn)業(yè)鏈、全價(jià)值鏈的連接工具,是資源整合、模式創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的平臺和方法論，是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心競爭力，是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的路徑之一。

4. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)方面，一批世界一流企業(yè)走在了前面,美國通用公司 的Prediux、德國西門子的Mindsphere 、中國海爾的COSMOPlat、中國寶武的歐冶云商、三一重工的樹根云、航天科工集團(tuán)的航天云網(wǎng)等，都在探索和實(shí)踐著 “一體化”理念、方法和路徑。

雖然通用公司的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺因?yàn)閮?nèi)部經(jīng)營問題走了彎路，但正如其前總裁伊梅爾特所說：“如今一輛火車頭就是一個奔跑的數(shù)據(jù)中心，飛機(jī)引擎是飛行的數(shù)據(jù)中心，它們每天產(chǎn)生巨量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以反饋給客戶，用于提升效率”。通用公司對制造業(yè)貢獻(xiàn)了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，德國為制造業(yè)貢獻(xiàn)了“工業(yè)4.0”概念本身，成為全球燈塔，正在逐漸改變世界，足以驗(yàn)證了其巨大的經(jīng)濟(jì)和社會價(jià)值。

5. 產(chǎn)業(yè)新范式的誕生

目前，企業(yè)“要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化”的趨勢正在形成,產(chǎn)業(yè)鏈重點(diǎn)企 業(yè)需要發(fā)揮自己的優(yōu)勢,擔(dān)負(fù)社會責(zé)任,堅(jiān)持長期主義,保持歷史定力,在“功成 不必在我,而功力必不唐捐”的境界中,做“難而正確的事情”，引領(lǐng)并推動整個產(chǎn)業(yè)鏈體系轉(zhuǎn)型升級，助力國家由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。伴隨著新科技、新理念、新模式的產(chǎn)生, “去中心化”企業(yè)逐漸形成，產(chǎn)業(yè)新范式誕生。

(四)萬物互聯(lián)和產(chǎn)業(yè)元宇宙時代

1．運(yùn)籌帷幄，決勝千里

孫子曰: “夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎! ”在市場競爭中，企業(yè)依靠大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)和數(shù) 字化工具，實(shí)時洞察、精準(zhǔn)決策，由此“不戰(zhàn)而屈人之兵”。目前，世界一流企業(yè)通過管理升級、數(shù)字化建設(shè)和智能化系統(tǒng)，具備了“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”的能力，對競爭對手構(gòu)成降維打擊。

2. “一體化”的基礎(chǔ)理論性

“一體化”理念和建設(shè)模式，使企業(yè)各層級間實(shí)現(xiàn)上下貫穿的縱向集成、貫穿產(chǎn)品全生命周期的端到端數(shù)字化集成，以及通過價(jià)值鏈和互聯(lián)網(wǎng)連接的橫 向集成，不但給鋼鐵行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也給整個制造業(yè)升級 樹立了典型，給產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化、數(shù)字經(jīng)濟(jì)和數(shù)字社會的建設(shè)路徑提供了 理論支撐。

3. 量子理論與時空效應(yīng)

科技和工具的進(jìn)步必然促進(jìn)生產(chǎn)力的提升，倒逼生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)方式、商業(yè) 模式和經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化。隨著數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、智能化的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的社會化思維將深入人心，滲透到每個經(jīng)濟(jì)單元和社會角落,經(jīng)濟(jì)體的生產(chǎn)關(guān)系、人與人的關(guān)系、人與機(jī)器和環(huán)境的關(guān)系等都將在時代的潮流中加速演化，最終萬物互聯(lián)將物理世界與數(shù)字世界融為一體，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新物種——產(chǎn)業(yè)元宇宙出現(xiàn)(量子理論將為此提供理論指引和實(shí)證支撐)?；ヂ?lián)網(wǎng)的“倍增效應(yīng)”、大數(shù)據(jù)的“馬太效應(yīng)”、元宇宙的“時空效應(yīng)”、AI創(chuàng)新的“聚變效應(yīng)”，將促使超級組織、超級社會、超級物種的產(chǎn)生。

結(jié) 語

縱觀人類發(fā)展史，就是在知識的存量中求增量，在傳承中求變革，在變革中迭代進(jìn)化。萬千年來，人類進(jìn)化路徑逐漸清晰，古人從采集漁獵、刀耕火種、農(nóng)業(yè)革命、科學(xué)革命到工業(yè)革命等歷次飛躍， 起點(diǎn)都始于認(rèn)知革命。愛因斯坦說：“同一層面的問題，不可能在同一維度得到解決，只有站在更高維度才能看清并得到解決”，但“常人安于故俗，學(xué)者溺于所聞”，由此決定了社會進(jìn)步的阻力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型秉持著“數(shù)字+”的理念，其背后是四種破壞性技術(shù)即大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)的聚合，核心在創(chuàng)新和重構(gòu)，最終通過科技和變革形成改變世界的力量，由此決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型屬于空前事 物，具有特定邏輯，超越經(jīng)驗(yàn)和常識范疇，成敗得失也必然始于認(rèn)知的升級。

科技革命、工業(yè)革命和管理革命促使世界變化的越來越快，愈來愈沒有規(guī)則可遵循，事物變得如此不確定，“唯一確定的就是不確定”成為通識，用傳統(tǒng)理論和常規(guī)手段難以迅速地發(fā)現(xiàn)、預(yù)測和揭示事物演變的趨勢、量級和原因，而大數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系可幫助人類迅速地發(fā)現(xiàn)時空的蛛絲馬跡，更準(zhǔn)確、更便捷地接近事物的本質(zhì)，然后通過創(chuàng)新來修正思維邏輯、決策依據(jù)和行為方式。未來，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和量子理論等，將把人類帶到極端世界，在現(xiàn)實(shí)和虛擬兩個世界交融中加速進(jìn)化，這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值和方向所在。

時代變化、科技進(jìn)步和數(shù)字化工具，徹底改變了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，促使企業(yè)的管理模式、運(yùn)營方式、商業(yè)倫理、行為習(xí)慣以及產(chǎn)業(yè)規(guī)則等發(fā)生變化。未來，所有企業(yè)都將是數(shù)字化企業(yè)，拒絕數(shù)字化的企業(yè)將沒有未來，各行各業(yè)必須適應(yīng)數(shù)字化時代的要求，升級思維方式，提高新型能力，用進(jìn)化的方式求生存。通過與世界一流企業(yè)對標(biāo)，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為跨入全球卓越企業(yè)行列的一條捷徑。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場社會化、系統(tǒng)性、全方位的變革升級，跨越管理周期和戰(zhàn)略周期，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，流程再造的背后涉及生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整和利益格局的重構(gòu)，不會一帆風(fēng)順，稍有不慎就會毀于一旦，甚至將已有成果打回原形。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身又是一場修行，不能指望畢其功于一 役，而探索本身就是一種進(jìn)步，許多全球知名企業(yè)“不但獎勵成功，也獎勵失敗” 也是這個道理。因此，推動“一體化”理念下的管理升級、模式創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要鋼鐵和制造業(yè)界共同努力，以此推動產(chǎn)業(yè)加速進(jìn)化，應(yīng)對大周期波折，融入數(shù)字經(jīng)濟(jì)和數(shù)字社會，為鋼鐵及制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)化布局和體系重塑打好基礎(chǔ)，在“兩個市場，兩種資源，兩類理念” 的競爭中贏得主動，縮短我國從制造產(chǎn)業(yè)鏈由低端向高端遷移過程，跨越中等收入陷阱。在具體實(shí)踐和應(yīng)用中，“師其意，不師其辭”是“一體化”理念推廣普及的基本前提。