內(nèi)卷的3D視覺：資本炒作、無序亂戰(zhàn)、偽集成

“3D視覺的樹剛種下去幾年，市場已經(jīng)在盼望豐收了?！?/p>

“3D視覺賽道的內(nèi)卷，是從梅卡曼德和星猿哲的惡性競爭開始的?！眲?chuàng)業(yè)者左敖吐槽道。

在不少業(yè)內(nèi)人士看來，3D視覺賽道的起勢，多半歸因于互聯(lián)網(wǎng)電商消費后的熱錢驅(qū)動，是被美元VC們催熱的。

在美元基金的預(yù)期中，結(jié)合AI的3D視覺，是一條有著千億級想象力的賽道。

一級市場用揮金如土表達著自己的看好，企業(yè)在此期間也獲得了融資規(guī)模、團隊規(guī)模的迅速膨脹。

但很快，行業(yè)發(fā)展證明，這一投資預(yù)期是錯誤的。

高投資下的高營收增長期待，儼然變成一塊壓在胸口的巨石，企業(yè)紛紛陷入收入結(jié)構(gòu)、利潤模型的苦海。

以此為背景，產(chǎn)業(yè)鏈上下游加劇滲透，一時“敵友”難分：一邊產(chǎn)品公司偷偷賺起集成商的辛苦錢，卻又對外三緘其口；一邊集成商苦于找不到合適的產(chǎn)品，紛紛向上做起相機硬件。

創(chuàng)業(yè)公司們?yōu)闋帄Z有限的生存空間，競爭局勢日益劍拔弩張。

而在外圍戰(zhàn)場，2D視覺時代的巨頭?？档?，已嚴陣以待，靜待時機收割市場。

離開3D視覺賽道的創(chuàng)業(yè)者方成不無悲觀地預(yù)測：“如果梅卡曼德和星猿哲找不到破解之路的話，很有可能會淪為新一代集成商。”

01

瘋狂投資預(yù)期下，3D視覺暗流涌動

2021年是國內(nèi)3D視覺廠商競爭最為激烈的時候，尤以定位引導類賽道為甚。

賽道的快速崛起，在于踩中了一個很好的時間點。

到2020年，3D視覺廠商經(jīng)過幾年發(fā)展，普遍進入商業(yè)化階段，此時恰逢疫情爆發(fā)，機器人需求猛增，3D工業(yè)相機出貨量隨之蹭蹭上漲。

咨詢機構(gòu)聯(lián)合創(chuàng)始人李暉描述當時資本的急迫，“資本一進來就追求出貨數(shù)據(jù)，投資前幾乎每個星期盯發(fā)貨量?！?/p>

在3D視覺賽道創(chuàng)業(yè)的樊鈺，感受則更為直觀。

2019年遷移科技進行天使輪融資時，很多投資人都在問樊鈺相同的問題：3D視覺到底是不是偽需求？所謂的場景化痛點，是不是通過2D視覺加上一個激光測距的傳感器就能夠解決？

工業(yè)客戶更是沒聽過3D視覺，即使稍微膽大點的客戶，也只敢用一兩個工位試試水。

最近兩年，資本市場懷疑、謹慎和觀望的態(tài)度發(fā)生大逆轉(zhuǎn)，終端客戶也有意識地要用3D視覺進行差異化競爭。

但與此同時，賽道的發(fā)展卻走向了另一個極端。

在3D視覺創(chuàng)業(yè)者鴻劍的眼中，“2021年以來，3D視覺市場‘卷’得很不正常，一個直接原因是美元基金太多了?！?/p>

行業(yè)越來越意識到，3D視覺是個“小池塘”，美元基金千億級的投資預(yù)期是錯誤的。

錯誤投資預(yù)期下，代價正在發(fā)生。

“創(chuàng)業(yè)公司在資本壓力下，只要收入流水不要利潤，賠錢的業(yè)務(wù)也接也干，而且是清北復交的人在現(xiàn)場干?！眻D漾科技CEO費浙平嘆息道。

定位做產(chǎn)品的公司，將大量人力消耗在投入回報比低的集成項目上，而那些被“發(fā)配”到工廠的高學歷人才，實際做的只是經(jīng)過專業(yè)培訓的本科生就能做的事情。

究其原因，是正值青年的創(chuàng)業(yè)公司們，被資本揠苗助長式的催要規(guī)模和營收，缺乏養(yǎng)分，自然容易生長變形。

在費浙平看來，“今天拿到很多錢，給了很高估值的3D視覺公司，在錢的刺激和推動下，整個運營模式和人力成本非常不健康，這很可能導致他們無法上市?！?/p>

并且，在全面注冊制啟動后，IPO審核提高了對利潤的要求，除醫(yī)療行業(yè)外，政府對于其他行業(yè)虧損上市的接受度已趨近于零。

02

重壓之下，集體動作變形

3D視覺市場滲透率（以搭載在機械臂等硬件設(shè)備上來說）尚不足2%，但在資本助推下，這個還較小的市場過早進入內(nèi)卷，自己人和自己人打成了一片紅海。

在此過程中，國內(nèi)催生出不少融資規(guī)模特別大，團隊規(guī)模500~1000人的3D視覺企業(yè)。

就3D視覺賽道而言，想要實現(xiàn)盈虧平衡，人均產(chǎn)出至少要達到100萬人民幣。

這意味著，面對同樣六七十億的營收壓力，能將毛利做到60%-70%的產(chǎn)品公司，可將團隊規(guī)?？刂圃?00人，而利潤則只有30%左右的集成公司，則需要1000人規(guī)模的團隊。

以人員規(guī)模反觀當下的3D視覺企業(yè)，絕大多數(shù)以產(chǎn)品為定位的公司，已經(jīng)明顯生長變形。

“這些公司的收入結(jié)構(gòu)、利潤模型都非常不健康，甚至出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)補貼的打法，或者一些不正當?shù)纳虅?wù)手段?！兵檮φf。

以往，這種打法在工業(yè)視覺行業(yè)十分鮮見，因為傳統(tǒng)視覺集成商，從不做虧本買賣。

但如今，這個向來保守的賽道，已不得不直面互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭陋習。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游加劇滲透：你走我的陽關(guān)道，我過你的獨木橋

不同于2D視覺成熟清晰的產(chǎn)業(yè)鏈分工，3D視覺的產(chǎn)業(yè)鏈正加劇向上下游滲透。

一邊，集成商向上游做起自己的硬件相機。

集成商在細分領(lǐng)域做最終交付，往往逃不脫“最后一公里”的自研。

這部分，產(chǎn)品公司不是做不到，就是不愿做。

相比2D視覺，3D視覺場景適應(yīng)性更差、復雜度更高，產(chǎn)品公司精力有限，某些領(lǐng)域難免處于視野盲區(qū)。況且，聚焦細分領(lǐng)域定制化，為小項目殫精竭慮，也算不過投入產(chǎn)出比的賬。

前有客戶需求要滿足，后無現(xiàn)成給力的相機產(chǎn)品，無計可施下，集成商們只能咬牙搞自研。

以星猿哲為例，2019年底前，星猿哲外采photo new、圖漾科技、如本科技等的相機，搭配自研視覺軟件，在物流揀選市場為客戶做解決方案，彼時市面上的相機尚且夠用。

但隨著落地應(yīng)用擴展到工業(yè)上下料場景，卻無奈發(fā)現(xiàn)客戶需要的抗反光、抗環(huán)境光等性能，市場上的相機已不能完全滿足。

于是，2020年開始，星猿哲一邊保留了使用第三方相機的靈活性，一邊開發(fā)了針對深筐上下料場景的AL和LS系列相機。

在某企業(yè)工業(yè)視覺產(chǎn)品線負責人馬寧看來，除了被迫自研，集成商們也在算一筆賬。

“當下，3D相機的毛利還很高，集成商掐指一算投入產(chǎn)出比，還不如自己做來得劃算?！?/p>

另一邊，產(chǎn)品公司偷偷賺起了集成商的辛苦錢。

產(chǎn)品公司做集成，一類因為產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整，于是更改賽道，降維做其他行業(yè)；另一類如梅卡曼德、星猿哲等，既做產(chǎn)品，同時接一些集成項目。

以梅卡曼德為例，盡管其宣稱定位3D相機、視覺軟件和服務(wù)集成商三件事，但其在不少工業(yè)機器人項目中直接服務(wù)終端客戶，已是業(yè)內(nèi)半公開的秘密。

馬寧提到一個具體例子，梅卡曼德合作的一家廣州集成商，簽下一家東莞客戶，合同和物流雖由廣州集成商經(jīng)手，但在實際交付中卻是隱身狀態(tài)，真正在一線做交付的，是梅卡曼德從北京、上海團隊抽調(diào)過去的自己人。

東莞客戶覺得奇怪，但由于認可梅卡曼德的出貨，加上廣州集成商在交付能力上確實不如梅卡曼德，最終選擇了繼續(xù)合作。

據(jù)工業(yè)視覺行業(yè)分析師李伊觀察，產(chǎn)品公司做集成，已是行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

“3D視覺目前還沒有一家公司只做軟件，或只做相機硬件，或只做解決方案，基本都是軟硬件和方案都會做一些，產(chǎn)業(yè)鏈之間既有合作，也有一些相互競爭?！?/p>

3D視覺玩家雖定位各不相同，有的側(cè)重做項目，有的強調(diào)做產(chǎn)品，但或多或少都已殺入對方腹地。

這種競爭邊界的曖昧不清，隨之帶來企業(yè)定位的失焦。

不愿承認集成商身份：“身在曹營心在漢”的身份失焦

對集成商身份避之不及，或?qū)υ谧龅募身椖咳}其口，表現(xiàn)出企業(yè)在商業(yè)邏輯上難以自洽。

費浙平吐槽，“機器視覺行業(yè)，國內(nèi)不少于10家公司以3D相機作為產(chǎn)品定位，但本質(zhì)都是集成商，包括一級市場上活躍的幾家?！?/p>

集成，在社會共識下，有幾個潛臺詞：沒有技術(shù)含量，不容易規(guī)模復制，不容易有高利潤，在一級和二級市場議價能力和估值都很低。

“因此，有的公司就算是集成商，從利益方面考慮也不能承認是集成商。”咨詢機構(gòu)背景出身的李暉對此見怪不怪。

承認集成商身份，也與產(chǎn)品公司扶持集成商生態(tài)的路徑背道而馳。

從技術(shù)底層看，3D視覺的成像感知、信息處理，本身耦合性很強，互相之間存在強干涉，由一個公司閉環(huán)完成有合理性。

但站在商業(yè)化角度，產(chǎn)品雖是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但實現(xiàn)規(guī)?；瘡椭破鹆浚孕枰揽肯掠渭缮?。

理想的路徑是，產(chǎn)品公司聚焦產(chǎn)品拓荒，吃透行業(yè)引導或檢測需求，開發(fā)軟硬件；集成商則將上游做出的標準化產(chǎn)品拿過來，面對不同終端客戶的具體需求進行二次開發(fā)，提供“最后一公里”的方案設(shè)計、調(diào)試、測試等。

產(chǎn)品公司不承認做集成，還有一部分原因來自于做“集成”的目的。

3D視覺是一個新興賽道，部分集成商專業(yè)能力不足，加上本身不做產(chǎn)品，對產(chǎn)品的運行邏輯存在理解盲區(qū)，導致寫出來的軟件參差不齊，終端客戶不滿意，也會損害上游產(chǎn)品公司的品牌。

“有很多廠商現(xiàn)在一邊做產(chǎn)品，有時候也會做一些方案，就是因為有一些集成商確實做不了?！崩顣熣f。

因此，面對一些落地能力要求較高的新項目、難項目，產(chǎn)品公司雖然做集成，但其定位是幫集成商伙伴探路、做示范。

比如梅卡曼德的部分集成項目，集中在一些新興或者 3D 視覺應(yīng)用較少，集成商不是特別懂的場景；比如遷移科技，前兩年做的一些工作站，目的是給集成商打個樣，同時做技術(shù)風險點的把控，降低集成商簽單風險。

“有時候也看客情關(guān)系，比如他們想維護某一個大客戶，可能就愿意投入時間成本、人力成本做項目，不見得完全出于業(yè)務(wù)考慮。”李暉補充道。

那么，當下互相侵占領(lǐng)地的產(chǎn)品公司和集成商，是敵是友？

較為激進的觀點認為，集成的烙印是終身的。

一旦雙方從做生意變成搶生意，將很難建立真正的合作互信，喪失長期合作的基礎(chǔ)。

更多觀點認為取決于“度”的把握。

智能制造下游行業(yè)分散，市場長尾，在少數(shù)幾個行業(yè)做集成，并不會得罪所有集成商。企業(yè)只要保持做產(chǎn)品的主線，在集成路上淺嘗輒止，不至于和集成商伙伴成為“死對頭”。

初創(chuàng)公司總經(jīng)理廖宇認為，“當一個好的集成機會出現(xiàn)，能馬上帶來一筆可觀的現(xiàn)金流，錢多一點的公司或許能夠撐得住，錢少一點的公司，作為權(quán)宜之計，不見得不能做。”

事實上，更加重要的是，產(chǎn)品公司要想清楚做集成的目的是什么：是為了賺錢、拉營收；還是為了打標桿、嘗試新場景，更好的做本體業(yè)務(wù)。

3D視覺創(chuàng)企中，部分創(chuàng)始人本身不是特別熟悉工業(yè)的玩法，看不清楚市場戰(zhàn)略，很容易在營收壓力下轉(zhuǎn)做集成。

而企業(yè)一旦在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面定位失焦，便如逆水行舟，不進則退。

比如，業(yè)內(nèi)有一家公司本身技術(shù)實力不錯，開始定位產(chǎn)品公司，后期迫于營收壓力，轉(zhuǎn)變策略去做集成，結(jié)果集成沒做好，又反回來做工業(yè)自動化產(chǎn)品。

站在競爭角度，這一番折騰下來，不僅產(chǎn)品研發(fā)層面經(jīng)歷“斷崖”發(fā)展，還背上了搶集成商客戶飯碗的“黑歷史”，重新做聚焦的難度可想而知。

賠本買賣爭著做：種什么因，得什么果

“3D視覺公司本身毛利率挺高的，不過有的公司把它打得太低了。”左敖吐槽道。

過去，一套進口的引導類3D視覺產(chǎn)品，售價高達二十五六萬?，F(xiàn)在，國產(chǎn)廠商將這一價格打到了五六萬，到代理商處的價格甚至更低。

3D視覺賽道的“價格戰(zhàn)”具體表現(xiàn)為，部分公司打破商業(yè)規(guī)則，以低于成本的價格接集成項目，再自掏腰包給集成商伙伴補差價。

左敖舉了一個例子：“一個項目成本 120 萬，用 100 萬簽下，再 150 萬轉(zhuǎn)包出去，你算算這里面虧了多少錢？”

其中一部分怨聲，指向了目前賽道內(nèi)融資、規(guī)模最大的梅卡曼德。

據(jù)鴻劍觀察，梅卡曼德、星猿哲、視比特曾是資本市場上最活躍的三家，但現(xiàn)在視比特的市場已經(jīng)很小，很大一部分原因就是因為梅卡曼德通過大量銷售，在市場上談了許多虧本買賣。

廖宇表示，“以目前的硬件成本來說，如激光振鏡、DLP 等，梅卡的確沒有追求合理的利潤率。從純硬件物料成本角度看，應(yīng)該有點利潤，但考慮到公司運作、量產(chǎn)各種費用，肯定攤不掉?！?/p>

殘酷的價格比拼中，梅卡曼德和星猿哲兩家火藥味最濃。

關(guān)于這兩家的過節(jié)，業(yè)內(nèi)人士多有耳聞。“梅卡曼德和星猿哲在市場上碰到，雙方一定是爭得頭破血流。梅卡曼德對待星猿哲客戶的態(tài)度是，絕不允許丟一個單子給星猿哲?！?/p>

不僅如此，梅卡曼德的壓價行為，也波及到了上游產(chǎn)業(yè)鏈。

比如，有集成商客戶答應(yīng)了與A公司的合作，但在得知梅卡曼德報價后，便會找到A公司，要求出具合理解釋，或者重新給出“合理”報價。

A公司為了證明梅卡曼德定價低于正常價格，只得向客戶提供證明。同時，由于A公司使用了B公司的相機，B公司也不得不參與這場證明過程。

價格亂象下，是3D視覺企業(yè)普遍虧損，項目做多虧多，算不過財務(wù)模型的賬。

一次高工會議上，高小飛博士就人均產(chǎn)出過低問題提問梅卡曼德邵天蘭。

彼時，梅卡曼德人均產(chǎn)出只有10萬出頭。

“邵天蘭當時有點懵，后面大概兩三分鐘講話毫無重點，只是不斷重復自己說過的話?！弊跁鲇^眾席的廖宇復述了當時的情景。

如今，梅卡曼德人均產(chǎn)出過低問題，依舊沒有得到根本性改善。

鴻劍以100萬人民幣為營收臨界點，算了筆賬：一般科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)人工成本在30萬-40萬以上，研發(fā)和運營成本10萬-20萬，意味著產(chǎn)品要有50%以上的毛利才能夠覆蓋成本。

梅卡曼德顯然也意識到了自身的結(jié)構(gòu)性問題，并試圖通過一邊消耗現(xiàn)金流，一邊推規(guī)模、攤成本的方式，彌合消耗和收入兩條曲線。

2021年，梅卡曼德對外公布工業(yè)級3D相機出貨量為2000臺，同年其他國產(chǎn)廠商出貨量加起來不到2000臺。2022年，梅卡曼德對外公布出貨量超3000臺，其他國產(chǎn)廠商出貨量為5000多臺。對比之下，梅卡曼德出貨量占比及數(shù)據(jù)漲勢都十分喜人。

但事實上，梅卡曼德想要通過規(guī)模出貨攤平運營成本，至少得賣出2-3萬套，目前的出貨量仍舊杯水車薪。

03

3D視覺賽道的危機：內(nèi)憂、中干、外患

表面看，3D視覺賽道的內(nèi)卷，源于融資和估值都最大的梅卡曼德。

2019年底，梅卡曼德完成A+輪戰(zhàn)略融資后，估值達到10億人民幣。

此后三年時間，紅杉、源碼、美團、IDG等多輪加碼，助推梅卡曼德估值實現(xiàn)了10億變60億的魔幻跳升。

對比之下，大多數(shù)同行在這三年中，或者估值漲不起來，或者活得異常艱難。

自2017年開始的大舉出海，也進一步拉開了梅卡曼德與競爭對手的差距。

邵天蘭曾直言不諱地說：“如果2017年錯過全球化機會，今天的梅卡曼德就死了?！?/p>

2022年，梅卡曼德一個多億的營收中，海外出貨量占比20%，而得益于產(chǎn)品在海外的高定價，這部分出貨為其帶來了4000多萬的進賬。

短短幾年時間，融資、估值水漲船高，“不差錢”的梅卡曼德得以加速降價進程，在市場上左右突圍。

但硬幣的另一面，其也被高估值下的高營收壓得喘不過氣，加上人均產(chǎn)出過低問題遲遲難以自解，下一輪融資難覓蹤影。

梅卡曼德估值與營收的兩難困境，展示了3D視覺賽道內(nèi)卷的結(jié)果。

加速賽道內(nèi)卷的原因，則來自三個方面的合力：美元基金揠苗助長；非標場景高度定制化陷阱；高維對手虎視眈眈。

急迫的美元基金：樹剛種下去幾年，已經(jīng)在盼望豐收了

“哪會有產(chǎn)品公司變得那么 low 去做集成公司，都是拿著投資人的錢，要看業(yè)績，看營收，被迫去做集成。”在李暉的表述中，產(chǎn)品公司淪為項目制實屬無奈。

在美元基金四處搜羅國內(nèi)硬科技項目的階段，3D視覺吸引了資本的注意。

在VP查布看來，當時國內(nèi)力推智能制造，但好的標的有限，梅卡曼德背景最好，因此獲得青睞，未見得是資本找到了一條真正營收很好的賽道。

并且，在美元基金用錢堆出一家巨頭的邏輯中，當一波投資人奔向梅卡曼德，另一波投資人自然要在后進者中選出一個競對，即同樣有著光鮮履歷的星猿哲。

在曾可看來，“國內(nèi)就沒多少合格的硬科技投資人?！?/p>

硬科技投資需要投資人看得懂行業(yè)，并對硬科技領(lǐng)域的商業(yè)模式、發(fā)展周期有充分認識。

然而，國內(nèi)的硬科技投資人，大部分長成于互聯(lián)網(wǎng)時代。

他們慣用的手法是，在一個大市場中，樹立一個宏遠目標，選中一支金牌團隊，講述一個宏大故事。

而后，對選中的標的，從早期開始多輪投資，用資本砸到美國上市，待其形成壟斷后，便躺著掙錢。

習慣了push企業(yè)快速成長，并在夸張的“規(guī)模效應(yīng)”中很快見到“回頭錢”的投資人們，注定難以理解，或不愿理解硬科技實事求是的“慢”邏輯。

因此，面對3D視覺賽道，他們認為企業(yè)燒錢、虧損不要緊，但不允許前三年成員人數(shù)和收入流水沒有5~10倍的成長。

廖宇將其形象描述為：“樹剛種下去幾年，已經(jīng)在盼望豐收了?！?/p>

一邊，資本的入局，為創(chuàng)業(yè)公司們帶去了融資規(guī)模、團隊規(guī)模的迅速壯大；另一邊，隨融資而來的營收壓力，又使企業(yè)陷于收入結(jié)構(gòu)、利潤模型的苦海。

對于企業(yè)來說，為了撐起估值，或者僅僅為了活下去，通過集成拉高營收，是最快的辦法。但集成的故事終究不夠誘人，無法帶來投資人渴望的高額利潤。

備受資本青睞的梅卡曼德、星猿哲等，正被虧損的“冷”與高估值的“熱”兩面夾擊，深陷無新股東接盤的窘境。

廖宇分析，“梅卡的估值已經(jīng)到10億美金以上，在目前的人均產(chǎn)出下，能接得動的資金已經(jīng)越來越少，要主權(quán)基金才有機會接這種盤?！?/p>

至于燒不起錢的公司，由于特點不鮮明，做不出差異化產(chǎn)品，在資本日趨理性的當下，同樣深陷融資窘境。

“互聯(lián)網(wǎng)式的補貼打法在工業(yè)領(lǐng)域不合適，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有規(guī)模效應(yīng)，還有贏家通吃的特點，工業(yè)里不存在。這種搞法會把整個生態(tài)搞亂掉，而且燒不出來一家牛逼公司?！弊蟀娇偨Y(jié)道。

不可復制的非標項目：做產(chǎn)品與做集成的兩難困境

工業(yè)賽道的核心問題是，細分領(lǐng)域千千萬，但每一個都不夠大。

3D視覺企業(yè)追求價值最大化，就要在非標場景中，做出相對標準化的產(chǎn)品和通用化平臺，慢慢固化成行業(yè)標準，最終實現(xiàn)低成本規(guī)模化復制。

然而，通過標準化產(chǎn)品解決非標準化需求，絕非易事。

以抓取類3D視覺產(chǎn)品為例，看似可以標準化，但視覺部分的識別、標注、分割面對的產(chǎn)品各不相同，雖然可以通過工具簡化前端部署，卻無法做到完全標準化。

引導類3D視覺產(chǎn)品技術(shù)棧較2D視覺也更深，不僅需要解決相機的硬件問題、視覺算法問題，有2D 視覺能力跟 3D 點云處理能力，還需要解決機器人的適配、機器人的建模、機器人的運動規(guī)劃跟避障等問題。

此外，從前期研發(fā)、生產(chǎn)制造，到后期市場開拓、品牌宣傳、商務(wù)拓展，每個環(huán)節(jié)都需要大量的人財物力支撐，且每個環(huán)節(jié)都不能掉鏈子。

投入大，回報慢，一旦產(chǎn)品難以推動，企業(yè)一兩年沒有收入，團隊肯定會出問題。

這種情況下，企業(yè)就會選擇降維打擊，做風險更小的集成。

但事實是，在某一個產(chǎn)業(yè)鏈中幫合作伙伴完成整場集成，看著容易，卻并非人人都能做。

集成帶著強烈的非標屬性，比拼核心是項目的執(zhí)行能力，對供應(yīng)鏈和項目管控的能力要求都較高。

相比于上游產(chǎn)品，下游集成的整體資源消耗也更大，包括行業(yè)know-how資源、客戶資源、研發(fā)資源等。

不同于做標準品能夠帶來快速復制，3D視覺應(yīng)用場景常是特定場景，特定需求，需要極強的成本控制能力，同時有大規(guī)模出貨來分攤成本。

在此過程中，企業(yè)一旦陷入不可復制的非標項目，就會發(fā)現(xiàn)明明投入大量人力物力，做了一大堆項目，卻遲遲不見規(guī)模效應(yīng)。

避免陷入不可復制非標項目的核心在于，吃透客戶的工藝理解。

“哪怕是基恩士給客戶的方案，也要迭代十幾次，才能最終滿足需求?！庇羞^國內(nèi)投資機構(gòu)工作經(jīng)歷的曾可，一次說明解決方案落地的難點。

現(xiàn)實中，國內(nèi)3D視覺企業(yè)往往急于求成，追求簽單，而不追求做深做透工藝和場景，交付爛尾項目時有發(fā)生。

方案與客戶需求脫節(jié)，體現(xiàn)在落地上就會零零碎碎，拿不下行業(yè)標桿客戶，也難以深入細分領(lǐng)域。

隨著行業(yè)信任度被透支，最終的結(jié)果就是大家都賺不到錢，企業(yè)自食惡果。

蓄勢待發(fā)的?？担后氩断s，黃雀在后

當下，3D視覺企業(yè)面對的困境是，壓力之下集體動作變形，彼此攻入對方優(yōu)勢腹地，卻又難以兼顧產(chǎn)品和集成，成本依舊高高在上。

既能做好產(chǎn)品，又能做好集成的公司很稀有，但并非沒有，比如?？?。

在2017年甚至更早，?？稻鸵呀?jīng)有引導類3D視覺產(chǎn)品。只不過，?？挡⒉恢睂⑵渫葡蚴袌?。

于?？刀?，3D視覺是一個苦行業(yè)，存在大量非標定制；也是一個小行業(yè)，現(xiàn)階段收益沒有那么大。

?？底?D視覺的思路是，先儲備技術(shù)，打好產(chǎn)品基礎(chǔ)，隨著梅卡曼德等一批公司完成市場拓荒，再選擇合適時機進入，大肆收割。

2D視覺上的成功，使得海康進入3D視覺賽道，天然具有很大的基盤優(yōu)勢：

形成了一套成熟的方法論，對硬件規(guī)?；猩羁汤斫猓?/p>

生產(chǎn)能力強，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢大，成本可以降到很低；

營收、市值規(guī)模大，抗風險能力強。

2D視覺時代，隨著?？挡粷M足于硬件，慢慢開始做軟件、平臺、行業(yè)細分解決方案，小集成商們逐漸被擠壓出去。最后，安防領(lǐng)域只剩下易華錄、浙大中控、浙大網(wǎng)新等為數(shù)不多有研發(fā)能力的大集成商，其他小公司則基本淪為工程商。

?？抵阅茏龅竭@一點，在于其能夠通過層層鏈條分工，將各類元器件做到極細的集合，使每個環(huán)節(jié)做到成本最低，這恰恰是3D視覺創(chuàng)業(yè)公司們的軟肋。

方成預(yù)測，“等到?？甸_始收割3D視覺賽道的時候，他會一波帶走，因為價格足夠便宜。到時候，小公司都會變成一個個集成商?！?/p>

海康的入局，將會對哪些3D視覺企業(yè)造成打擊？

左敖認為，海康入局兩年后，首先會把山寨公司清洗掉。此外，?？涤械氖怯布芰Γ钡氖钦麄€3D視覺及引導的能力，一些只有硬件能力，沒有軟件算法能力的公司會很難。

鴻劍認為，?？惦m然做視覺，但主要業(yè)務(wù)還是集成，?？翟?D視覺場景發(fā)力，會首先和集成商們進行直接競爭，成為行業(yè)中大多數(shù)公司的公敵，憑借?？档哪芰λ麄円欢軌蛟谑袌錾夏米咭粔K份額，但同時一定拿不走太多的份額。

不僅?？?，大華也想在3D視覺上發(fā)力。

一個明顯的信號是，2022年底，張興明辭去大華董事、執(zhí)行總裁及在董事會專門委員會中的職務(wù)，擔任大華旗下子公司華睿科技董事長及總裁。華?？萍际谴笕A專注機器視覺和機器人的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

可以確定的是，海康、大華的入局勢必會重構(gòu)3D視覺的競爭格局，至于?？凳裁磿r候入場，只是時間早晚問題。

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未來一兩年，賽道進入洗牌期

行業(yè)認為，未來一兩年，3D視覺賽道將進入一輪洗牌期。

一邊是企業(yè)很難再拿到融資，一邊是客戶端改造、擴建動力不足，現(xiàn)金流兩頭吃緊。

綜合各方觀點，能夠熬過洗牌期的公司，大多會具備以下特點：有核心技術(shù)，在細分行業(yè)有know-how，能更快解決場景中痛點問題，能把規(guī)模商用落地到更深處。

3D視覺技術(shù)本身的價值是確定的，對于國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者來說，既要盡可能合理地快，同時又要兼顧一個合理預(yù)期，是寫在基因里的節(jié)奏。

今天的玩家中是否有一些能笑到最后，共同考驗著團隊和背后的投資人們。