數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否歸結(jié)為4點(diǎn)

現(xiàn)在人人都談數(shù)字化轉(zhuǎn)型。向數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成了企業(yè)和組織特別重視的一項(xiàng)變革行動(dòng)。數(shù)字技術(shù)使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，它在顛覆眾多行業(yè)的同時(shí)，也帶來(lái)了許多機(jī)會(huì)。

數(shù)字技術(shù)帶來(lái)的機(jī)遇也不言而喻。麥肯錫的研究表明，各大企業(yè)紛紛摩拳擦掌、滿(mǎn)懷雄心壯志，希望在未來(lái)三到五年內(nèi)通過(guò)數(shù)字舉措實(shí)現(xiàn)5%-10%，甚至更高的年增長(zhǎng)率和成本效率。

為了更準(zhǔn)確地了解當(dāng)今企業(yè)所面臨的數(shù)字挑戰(zhàn)，他們（麥肯錫）對(duì)全球 150家企業(yè)進(jìn)行了深入診斷調(diào)查。經(jīng)過(guò)對(duì)各大企業(yè)在數(shù)字領(lǐng)域表現(xiàn)的考察，可以將數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否歸結(jié)為4點(diǎn)：

第一，傳統(tǒng)型企業(yè)必須仔細(xì)考慮可供它們選擇的戰(zhàn)略。能夠在行業(yè)中起到顛覆作用的全球性玩家始終是少數(shù)。而能夠借助數(shù)字平臺(tái)，制定實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)，并能最終建設(shè)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的公司更是寥寥無(wú)幾。95%至99%的傳統(tǒng)型企業(yè)必須選擇一條不同的道路，這條道路不能只在既定業(yè)務(wù)的邊緣旁側(cè)敲擊，而是要全心全意地采取一套清晰的數(shù)字戰(zhàn)略。

第二，數(shù)字化能否成功，取決于能否依據(jù)戰(zhàn)略，培養(yǎng)出相應(yīng)的數(shù)字能力，并達(dá)到可觀的規(guī)模。一旦培養(yǎng)出合適的能力，即便消費(fèi)者的消費(fèi)心理和行為不斷變化，公司也能適時(shí)、適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。

第三，大數(shù)據(jù)分析、數(shù)字內(nèi)容管理和搜索引擎優(yōu)化等技術(shù)能力固然重要，但總有不完善的時(shí)候，而強(qiáng)大且靈活的企業(yè)文化可彌補(bǔ)該缺陷。

第四，公司需要調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展、融資機(jī)制和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），讓這些內(nèi)容與自身的數(shù)字戰(zhàn)略保持一致。

總體而言，要想在數(shù)字時(shí)代緊跟潮流，傳統(tǒng)型企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)可以遵循上述四點(diǎn)建議構(gòu)建企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)然，除此之外，有很多其他因素也需要考量。如果沒(méi)有正確的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和與之匹配的管理思維，極有可能走錯(cuò)方向。即便走對(duì)了方向，也可能速度太慢，抑或停滯不前。

1.制定正確的戰(zhàn)略

“數(shù)字化”對(duì)自己的組織意味著什么？這是高管們必須首先回答并達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。之后，成功的第一步就是制定一個(gè)明確而連貫的數(shù)字化戰(zhàn)略，并將其完全整合到整體的企業(yè)戰(zhàn)略中去。如果整合不完善，任何后續(xù)措施都必然會(huì)出問(wèn)題。然而，制定正確的數(shù)字戰(zhàn)略對(duì)于很多公司都是個(gè)挑戰(zhàn)。數(shù)字領(lǐng)先企業(yè)與一般企業(yè)之間的差距集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略方面。制定正確數(shù)字戰(zhàn)略的一個(gè)難點(diǎn)，就是只有小部分有著高曝光率的龍頭企業(yè)才能博得社會(huì)宣傳與關(guān)注（以及普遍走高的市場(chǎng)估值），這其中就包括市場(chǎng)顛覆型的企業(yè)，如優(yōu)步（Uber）。

要想制定正確的數(shù)字戰(zhàn)略，企業(yè)要回答三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：1）最值得關(guān)注的數(shù)字機(jī)遇和威脅在哪里？2）數(shù)字顛覆可能發(fā)生的速度有多快，規(guī)模有多大？3）怎樣才能更好地?fù)肀н@些機(jī)會(huì)，更好地配置資源以規(guī)避主要威脅？絕大多數(shù)公司需要對(duì)癥下藥，采取戰(zhàn)略措施來(lái)解決這三個(gè)問(wèn)題。這些措施包括：

小規(guī)模轉(zhuǎn)型自身業(yè)務(wù)模式，以進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定義現(xiàn)有市場(chǎng)。例如，深圳的平安銀行創(chuàng)立了橙子銀行，聚焦數(shù)字化，針對(duì)年輕消費(fèi)者。其所提供的簡(jiǎn)單、高回報(bào)的金融產(chǎn)品和一分鐘開(kāi)戶(hù)的金融服務(wù)對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力是傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)或任何復(fù)雜的金融產(chǎn)品組合都難以望其項(xiàng)背的。

緊跟潮流，抓住行業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的價(jià)值。英國(guó)百貨公司 John Lewis 推行“線(xiàn)上點(diǎn)擊加線(xiàn)下實(shí)體”的方案，使客戶(hù)能夠在網(wǎng)站下單后，在門(mén)店或社區(qū)雜貨網(wǎng)點(diǎn)提貨。

積極重新配置資產(chǎn)，從受到數(shù)字威脅的領(lǐng)域轉(zhuǎn)向受益于數(shù)字化的領(lǐng)域。舉例來(lái)說(shuō)，德國(guó)的 Bauer 媒體集團(tuán)曾系統(tǒng)性地重新配置資源，拋棄過(guò)去的傳統(tǒng)媒體模式，開(kāi)發(fā)出更具數(shù)字特質(zhì)的產(chǎn)品組合。雖然表面來(lái)看其整體收入有所縮減，但實(shí)際上其營(yíng)收增長(zhǎng)及市盈率均有所增長(zhǎng)。

通過(guò)數(shù)字途徑和工具，提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式效率。例如，為了更好地服務(wù)迪士尼度假村和主題公園的游客，迪士尼公司開(kāi)發(fā)了一系列數(shù)字工具，比如可幫游客預(yù)訂主題公園項(xiàng)目的 Fast Pass+服務(wù)，或者方便游客在園區(qū)內(nèi)預(yù)訂和規(guī)劃游覽路線(xiàn)的 MagicBand 手環(huán)（有一半迪士尼游客都選擇佩戴這種手環(huán)）。更高效的游覽路線(xiàn)，使得迪士尼的神奇王國(guó)在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。

找到最合適自己的數(shù)字戰(zhàn)略至關(guān)重要。成功的數(shù)字戰(zhàn)略與差異化的管理方法相輔相成。如果戰(zhàn)略正確，管理起到的干預(yù)作用就會(huì)更清晰。因此，公司可以考慮以下做法：

大膽將眼光放遠(yuǎn)，不過(guò)分追求短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，能夠承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，對(duì)數(shù)字化舉措和 IT 架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模投資。

將數(shù)字化整合進(jìn)公司戰(zhàn)略，使數(shù)字化成為業(yè)務(wù)核心，自然形成內(nèi)部協(xié)作，公司治理也會(huì)并重?cái)?shù)字化需求。戰(zhàn)略?xún)?yōu)先與投資決策屬同一個(gè)流程。

堅(jiān)持不懈關(guān)注客戶(hù)需求，有助于公司在關(guān)鍵領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。雖然最初期客戶(hù)的數(shù)據(jù)有時(shí)候會(huì)誤導(dǎo)業(yè)務(wù)的方向，但是他們的行為往往能夠在短時(shí)間內(nèi)滲透大眾市場(chǎng)。公司可以通過(guò)多種場(chǎng)景（如視頻會(huì)議、短信和線(xiàn)上聊天）與消費(fèi)者建立直接的連接。

一旦公司經(jīng)過(guò)深思熟慮達(dá)成一項(xiàng)戰(zhàn)略，它們就必須全心全意地投入其中。只對(duì)表面皮毛修修補(bǔ)補(bǔ)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。

2.大規(guī)模能力建設(shè)

要想數(shù)字化一舉成功，一些特定的能力，尤其是那些夯實(shí)關(guān)鍵流程和工作內(nèi)容的能力至關(guān)重要。其中，最重要的是模塊化 IT平臺(tái)與敏捷技術(shù)交付能力，它們讓公司在快速發(fā)展的世界中隨時(shí)與客戶(hù)保持同步。麥肯錫調(diào)研的大多數(shù)公司的IT平臺(tái)均存在重大缺口，這也從側(cè)面反映出目前企業(yè)普遍為在 IT 和投資中對(duì)數(shù)字舉措進(jìn)行優(yōu)先考慮。

除此之外，調(diào)研中表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)往往能夠通過(guò)數(shù)字方式與客戶(hù)互動(dòng)，并在以下四方面優(yōu)化它們的成本效益。

基于大數(shù)據(jù)的決策。優(yōu)秀的數(shù)字化企業(yè)善于緊跟顧客的數(shù)字化消費(fèi)決策之旅。例如，它們會(huì)快速收集并形成結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（如人口結(jié)構(gòu)、購(gòu)買(mǎi)歷史）與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（如社交媒體、語(yǔ)音分析），預(yù)測(cè)客戶(hù)行為新模式，并由此調(diào)整與客戶(hù)的互動(dòng)方式。這些公司巧妙地利用自身業(yè)務(wù)內(nèi)外的可用資源來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中最至關(guān)重要的問(wèn)題。

2012年，感冒流感藥劑制造商Reckitt Benckiser 利用醫(yī)療網(wǎng)站 WebMD的搜索數(shù)據(jù)（當(dāng)時(shí)該網(wǎng)站每月近3200萬(wàn)訪(fǎng)客），追蹤美國(guó)的感冒流感癥狀，并預(yù)測(cè)可能爆發(fā)病情的地區(qū)。之后，該公司在這些地區(qū)發(fā)布了針對(duì)地域和癥狀的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)（包括免費(fèi)送貨上門(mén)）。在感冒和流感多發(fā)的季節(jié)，這項(xiàng)計(jì)劃使 Reckitt Benckiser 一個(gè)月內(nèi)的咳嗽感冒藥品在全美的銷(xiāo)量同比增加了22%。

與消費(fèi)者建立聯(lián)系。這也是不可或缺的一環(huán)。企業(yè)應(yīng)該積極擁抱能夠加深品牌與客戶(hù)聯(lián)系的新技術(shù)（如應(yīng)用程序、個(gè)性化和社交媒體），這些技術(shù)一方面能為客戶(hù)提供更優(yōu)體驗(yàn)，另一方面也能服務(wù)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

2009年，博柏利發(fā)起了“風(fēng)衣藝術(shù)（Art of the Trench）”活動(dòng)，鼓勵(lì)顧客訪(fǎng)問(wèn)其線(xiàn)上平臺(tái)，并上傳自己身著風(fēng)衣的照片。其他買(mǎi)家和時(shí)尚專(zhuān)家會(huì)對(duì)照片評(píng)論并點(diǎn)贊，并通過(guò)電子郵件和社交媒體分享到自己的平臺(tái)上。用戶(hù)還可以直接點(diǎn)擊進(jìn)入博柏利官網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)照片上的款式。隨著時(shí)間的推移，這些創(chuàng)新模式也與公司結(jié)合得愈發(fā)緊密。雖然博柏利的做法可能并非無(wú)可挑剔，但是總的來(lái)說(shuō)，此番做法再結(jié)合其他創(chuàng)新舉措，使得公司在六年內(nèi)年收入翻了一番。

流程自動(dòng)化。優(yōu)秀的數(shù)字企業(yè)會(huì)將自動(dòng)化的重點(diǎn)放在流程設(shè)計(jì)上，并在過(guò)程中不斷進(jìn)行試錯(cuò)和優(yōu)化。要想實(shí)現(xiàn)成功的流程自動(dòng)化，首先要將眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，拋開(kāi)眼下的限制，提前設(shè)計(jì)未來(lái)的每個(gè)流程。比如，將周轉(zhuǎn)時(shí)間從幾天縮短到幾分鐘。明確了未來(lái)想要達(dá)成的目標(biāo)后，就可以對(duì)相關(guān)的約束條件（如法律協(xié)議）從長(zhǎng)計(jì)議。

一家歐洲銀行就使用該方法將其開(kāi)戶(hù)流程從兩到三天縮短至不到十分鐘。與此同時(shí)，該銀行通過(guò)在其信用評(píng)分模型中添加一款線(xiàn)上計(jì)算器，成功實(shí)現(xiàn)了抵押貸款申請(qǐng)流程中部分環(huán)節(jié)的自動(dòng)化，在短短一分鐘內(nèi)為客戶(hù)提供初步報(bào)價(jià)。該系統(tǒng)在顯著提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)，大大地降低了成本。

雙速I(mǎi)T。當(dāng)下，消費(fèi)者的期望給 IT 帶來(lái)了新的壓力。傳統(tǒng)的 IT 架構(gòu)難以應(yīng)對(duì)數(shù)字產(chǎn)品創(chuàng)新中快速變化的測(cè)試、失敗、學(xué)習(xí)、調(diào)整和迭代機(jī)制。領(lǐng)先企業(yè)通常既有專(zhuān)業(yè)高速的新 IT 能力，以實(shí)現(xiàn)快速產(chǎn)出，亦對(duì)其傳統(tǒng)的 IT 能力進(jìn)行了優(yōu)化，以支持傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

這種 IT 架構(gòu)可以支持兩種不同的運(yùn)營(yíng)速度。一方面，面向客戶(hù)的技術(shù)靈活多變，能夠快速反應(yīng)。例如，這些技術(shù)可以在幾天內(nèi)就開(kāi)發(fā)部署完成新的微服務(wù)，或幾秒鐘內(nèi)為客戶(hù)提供動(dòng)態(tài)的個(gè)性化網(wǎng)頁(yè)。另一方面，核心 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)牢固，可以支撐高質(zhì)量的數(shù)據(jù)管理和內(nèi)置的安全保障，旨在確保交易與支持系統(tǒng)所需的穩(wěn)定性和靈活度，保證核心業(yè)務(wù)服務(wù)的可靠性。

一家英國(guó)金融機(jī)構(gòu)就是通過(guò)采用雙速 IT 模式，改善了其線(xiàn)上零售銀行服務(wù)。該銀行開(kāi)設(shè)了一個(gè)新的開(kāi)發(fā)辦公室，借鑒初創(chuàng)企業(yè)公司文化，執(zhí)行敏捷的工作流程，快速完成新產(chǎn)品測(cè)試和優(yōu)化。為了長(zhǎng)期培養(yǎng)這種能力，該公司同時(shí)發(fā)展服務(wù)架構(gòu)，以加速發(fā)布面向客戶(hù)的新功能。

3.快速、敏捷的企業(yè)文化

強(qiáng)大的技能固然重要，但如果不能做到盡善盡美，公司也大可以將傳統(tǒng)文化與速度、靈活性、開(kāi)放度和學(xué)習(xí)能力相結(jié)合，彌補(bǔ)其技能的缺失。塑造這樣的文化，方法不止一種，但 DQ診斷得分較高的公司，都會(huì)采取 DevOps、持續(xù)交付和敏捷等邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的軟件開(kāi)發(fā)方法，并取得了不錯(cuò)的成效。曾經(jīng)，這些方法僅處在工作環(huán)境的邊緣地帶，而如今它們的應(yīng)用促進(jìn)了核心人才的互動(dòng)與溝通。以前各自為政的職能和業(yè)務(wù)部門(mén)也因此有了新的凝聚力。

這種邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的方法結(jié)合了自動(dòng)化、監(jiān)控、社區(qū)共享和跨部門(mén)協(xié)作，將各自為政的職能與流程融入到快速變化、以產(chǎn)品工作為核心的文化中去。在技術(shù)和產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)共享的環(huán)境中，數(shù)據(jù)使用能快速得到普及，將復(fù)雜性降到最低，并且能快速進(jìn)行資源再配置，建立一個(gè)可循環(huán)、模塊化和可交互的IT 系統(tǒng)。想要塑造這種協(xié)作、敏捷的文化，高管可以重點(diǎn)關(guān)注以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。

外部協(xié)作。通過(guò)發(fā)展鼓勵(lì)協(xié)作的企業(yè)文化，企業(yè)能夠參與到更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中，與非本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行合作、深度學(xué)習(xí)和協(xié)同創(chuàng)新。然而，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，憑借一已之力構(gòu)建這些網(wǎng)絡(luò)或生態(tài)系統(tǒng)難度較大。但是，在一套復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)可以另辟蹊徑，樹(shù)業(yè)有專(zhuān)攻（如在生產(chǎn)或物流方面），以此創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)與外界的協(xié)作不一定非得在大生態(tài)系統(tǒng)里才能實(shí)現(xiàn)，與客戶(hù)、技術(shù)商和供應(yīng)商的小規(guī)模合作也能讓企業(yè)受益匪淺。此外，巧妙利用自己?jiǎn)T工隊(duì)伍以外的資源，如在興趣小組或網(wǎng)絡(luò)中招攬人才，也不失為一種好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 軟件時(shí)，就充分調(diào)動(dòng)了用戶(hù)社區(qū)資源。

以上所述的外部協(xié)作都要求數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到自身所長(zhǎng)和別人的過(guò)人之處，提高與個(gè)人和機(jī)構(gòu)合作的能力。在各種宣傳炒作中，他們還必須懂得區(qū)分真正的機(jī)會(huì)與威脅，辨別對(duì)方是敵是友。

風(fēng)險(xiǎn)偏好。數(shù)字行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)普遍敢于采用大膽的舉措。相比之下，落后企業(yè)的高管則偏向于規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。雖然成熟企業(yè)不太可能打造或主導(dǎo)大型生態(tài)系統(tǒng)，但是它們?nèi)詴?huì)受到市場(chǎng)或行業(yè)中顛覆性力量的影響，需要面對(duì)隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今世界大數(shù)據(jù)涌現(xiàn)，不確定性也日益增加，企業(yè)必須做出決策，盡早地對(duì)顛覆力量做出回應(yīng)。

大規(guī)模地推廣邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的策略。敏捷文化的核心是邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的思維方式和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法，這種模式可以在任何成熟企業(yè)的項(xiàng)目或流程中得到有效應(yīng)用和轉(zhuǎn)換。相較于坐以待斃、不聽(tīng)取市場(chǎng)反饋、被動(dòng)等待熱門(mén)產(chǎn)品的誕生，數(shù)字領(lǐng)先企業(yè)選擇不斷學(xué)習(xí)、不斷追蹤，并迅速地在市場(chǎng)中投放新產(chǎn)品。之后，它們會(huì)分析消費(fèi)者興趣，收集消費(fèi)者反應(yīng)，并不斷改進(jìn)產(chǎn)品。嚴(yán)格的數(shù)據(jù)監(jiān)控可以幫助團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q定是完善還是放棄新舉措。如此這般，失敗固然常見(jiàn)，但成功的幾率也大為上升。

例如，Nordstrom 的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室就面向顧客，推出了一系列周期為一周的試點(diǎn)活動(dòng)。為了開(kāi)發(fā)太陽(yáng)鏡購(gòu)買(mǎi)的 App，公司創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在西雅圖的零售旗艦店設(shè)立臨時(shí)工作點(diǎn)，搭建各種樣板場(chǎng)景，模擬現(xiàn)實(shí)的線(xiàn)上購(gòu)物情境，讓購(gòu)物者進(jìn)行點(diǎn)擊和選擇。顧客可以指出他們認(rèn)為最有用的功能，或樣板中存在的問(wèn)題。利用這些信息，編程人員實(shí)時(shí)調(diào)整，當(dāng)下發(fā)布新版 APP供客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)操作。經(jīng)過(guò)一周的不斷調(diào)整和再發(fā)布后，這款 APP 已經(jīng)成為了門(mén)店銷(xiāo)售的絕佳幫手。

內(nèi)部合作。無(wú)論數(shù)字化與否，團(tuán)隊(duì)協(xié)作都格外重要。沃頓商學(xué)院的 AdamGrant 表示，最影響團(tuán)隊(duì)效率的因素，是同事在工作中互相幫助的程度。在企業(yè)提升 DQ的過(guò)程中協(xié)作文化更顯得尤為重要。許多公司缺乏必要的數(shù)字化業(yè)務(wù)作為主干來(lái)協(xié)同傳統(tǒng)上各自為政的職能部門(mén)，無(wú)論是從客戶(hù)服務(wù)到訂單履行，還是供應(yīng)鏈管理和財(cái)務(wù)報(bào)表，均缺乏必要的協(xié)同。

在麥肯錫調(diào)查的150 家公司中，只有不到30%的公司表示它們擁有高度協(xié)作的企業(yè)文化，不過(guò)，這也說(shuō)明其他公司的改進(jìn)空間巨大，先進(jìn)的科技能夠在這里發(fā)揮較大的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的作用。例如，將虛擬云作為跨職能、地域間的協(xié)作的平臺(tái)，讓各職能團(tuán)隊(duì)在云上協(xié)作開(kāi)展實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)與創(chuàng)新。

4.組織與人才

除了戰(zhàn)略、能力和文化之外，領(lǐng)先的數(shù)字公司在管理人才、流程和組織架構(gòu)方面也采取了統(tǒng)一的舉措。

吸引和培養(yǎng)數(shù)字化人才。DQ公司認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)里需要有一位主管數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)，將業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)方面的人才結(jié)合起來(lái)。但同時(shí)，中層的才干也很關(guān)鍵。他們才是腳踏實(shí)地，深入一線(xiàn)的骨干，數(shù)字舉措的成敗，往往取決于他們，因?yàn)樗麄儾攀亲罱K將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)的中堅(jiān)力量。

在當(dāng)下的環(huán)境中，挖掘到合適的人才并不容易。在尋找人才時(shí)，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到數(shù)字能力往往比行業(yè)知識(shí)更重要，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期階段尤為如此。只有35%的數(shù)字人才擁有除現(xiàn)階段工作之外的數(shù)字化工作經(jīng)驗(yàn)。

DQ 公司在人才培訓(xùn)和發(fā)展方式上也獨(dú)具匠心。比如，幾年前寶潔與谷歌開(kāi)展了員工互換項(xiàng)目，一方面旨在加強(qiáng)寶潔的搜索引擎優(yōu)化技能，另一方面也讓谷歌這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭學(xué)習(xí)到更多的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)。這種互換項(xiàng)目不但能培養(yǎng)員工能力，也為公司帶來(lái)了更多發(fā)展空間與可能性。

企業(yè)還必須采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施和明確的職業(yè)發(fā)展方向來(lái)培養(yǎng)數(shù)字人才。實(shí)際上，一些成熟的企業(yè)可能比想象的更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟贻p人更愿意幫助時(shí)尚服飾、豪華轎車(chē)、新聞雜志等行業(yè)的知名品牌建立數(shù)字化渠道。渠道一旦建立成功，就是良性循環(huán)的開(kāi)端。對(duì)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)足夠好，就能吸引更多的人才，組織也能快速地拓展，確保在數(shù)字行業(yè)的領(lǐng)軍地位。當(dāng)公司人才濟(jì)濟(jì)時(shí)，更多的人才也就蜂擁而至了。

對(duì)數(shù)字化進(jìn)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。領(lǐng)先的數(shù)字企業(yè)都會(huì)經(jīng)常性地，甚至實(shí)時(shí)地追蹤數(shù)字化KPI，并就此展開(kāi)溝通。它們根據(jù)數(shù)字化的優(yōu)先級(jí)衡量這些 KPI，并確保高層能監(jiān)督和管理這些指標(biāo)。

舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)星巴克推出一套新的 POS 系統(tǒng)時(shí)，經(jīng)理會(huì)對(duì)交易過(guò)程錄像并詢(xún)問(wèn)員工意見(jiàn)，根據(jù)他們的反饋，再調(diào)整結(jié)賬流程，最后成功將手機(jī)或銀行卡交易縮短了十秒鐘左右。這樣一來(lái)，員工能更快地完成銷(xiāo)售，每年為顧客節(jié)省90萬(wàn)小時(shí)的寶貴時(shí)間。

采用非傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。盡管沒(méi)有適用于所有公司的萬(wàn)全之策，但是高 DQ企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，完美貼合企業(yè)現(xiàn)在的數(shù)字轉(zhuǎn)型階段。有些公司也坦然接受現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識(shí)到無(wú)法通過(guò)快速轉(zhuǎn)型自己的核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新的數(shù)字增長(zhǎng)。例如，許多成功的傳統(tǒng)媒體已經(jīng)把數(shù)字化業(yè)務(wù)從現(xiàn)有的成熟內(nèi)容中剝離出來(lái)。

Axel Springer 最近的重組中，就以數(shù)字業(yè)務(wù)模式為主導(dǎo)，發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)所需的獨(dú)特文化、構(gòu)建相關(guān)的績(jī)效管理體系和管控治理方法。與此同時(shí)，Axel Springer 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能夠適應(yīng)新的數(shù)字環(huán)境，可以單獨(dú)調(diào)整并發(fā)展。

舉例而言，歐萊雅和 TD 銀行集團(tuán)等成熟企業(yè)創(chuàng)立了卓越中心并任命了首席數(shù)字官。博柏利等其他公司則下設(shè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定宏觀目標(biāo)，并確保高管與數(shù)字項(xiàng)目保持步調(diào)一致。這些組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著公司發(fā)展而變化。社交媒體等新孵化的力量最終會(huì)趨于成熟，并融入到整體業(yè)務(wù)當(dāng)中去。

數(shù)字化成熟之旅需要公司領(lǐng)導(dǎo)層的全心付出，并持續(xù)對(duì)人員、能力、技術(shù)和文化變革進(jìn)行投入。企業(yè)成功的第一步，是清楚認(rèn)識(shí)自身，明確長(zhǎng)期戰(zhàn)略機(jī)遇，并樂(lè)于試錯(cuò)，不斷改進(jìn)解決方案。

審核編輯 ：李倩