人工智能時代,企業(yè)如何轉(zhuǎn)型

如今，人工智能、數(shù)字化等智能化、自動化技術(shù)正越來越多的在組織中獲得應(yīng)用。在疫情期間，數(shù)字化能力更強的企業(yè)，具備更強的組織韌性，能夠更好的應(yīng)對沖擊，在疫情之后，能夠第一時間抓住新的增長機遇。自動化技術(shù)在組織中應(yīng)用勢必與傳統(tǒng)崗位相沖突，如何利用先進技術(shù)提升組織能力，強化公司在數(shù)字化時代的競爭力？

本刊邀請中歐國際工商學(xué)院韓踐教授探討在科技浪潮下，企業(yè)如何進行工作轉(zhuǎn)型。

管理者的任務(wù)，是由其所處的時代決定的。技術(shù)發(fā)展、社會分工、政治環(huán)境等要素，造就了我們所處的時代。從技術(shù)的角度看，自動化、大數(shù)據(jù)分析、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)不斷進步，已經(jīng)在智能制造、醫(yī)療、金融、城市安防等領(lǐng)域快速滲透。因此，當(dāng)代管理者們必須面對的一個問題是：技術(shù)將會如何影響工作轉(zhuǎn)型與人才管理？

01

技術(shù)進步帶來勞動力需求激增

企業(yè)管理者首先需要定期關(guān)注技術(shù)對于人工的替代速度、相關(guān)技能轉(zhuǎn)型的壓力和未來勞動力的供需。技術(shù)對工人的替代程度，取決于技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的速度、經(jīng)濟增長速度和勞動力需求的變化。麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute)2017年對全球46個國家的研究表明，截至2030年，平均將有15%的工作時間會被自動化，對中國而言，這個比例大約為16%。

從宏觀看，即使有自動化技術(shù)的應(yīng)用，工作和勞動力的需求仍將增加。到2030年，發(fā)展中國家的收入增加、消費升級，以及全球老齡化和環(huán)境變化會帶來基礎(chǔ)建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)和能源等各方面的投資增加，創(chuàng)造更多的工作需求，因此，員工能力轉(zhuǎn)型和提升的需求會一直存在。全球有大量員工需要轉(zhuǎn)型和升級，中國這個數(shù)字可高達1億人。此外，還有一部分工作不容易被自動化替代，比如需要社交與情感、創(chuàng)造力、高級認(rèn)知能力等技能的活動，這部分的人員培養(yǎng)與能力提升也需要持續(xù)投入。

以上洞察提醒管理者們重點關(guān)注兩個方面：其一，持續(xù)洞悉關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展對于本行業(yè)的商業(yè)模式和相關(guān)勞動力市場的影響；其二，主動與教育培訓(xùn)機構(gòu)合作，動態(tài)規(guī)劃員工能力提升與工作需求的匹配度。

02

技術(shù)應(yīng)用如何影響工作？

我們以物流為例，洞察技術(shù)對于勞動用工的影響。

電子商務(wù)的發(fā)展，促使全球各大公司不斷加強倉儲和物流基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)創(chuàng)新，以降低成本、提高盈利能力。目前，倉庫和配送中心主要的技術(shù)創(chuàng)新有分揀搬運機器人、自動導(dǎo)航設(shè)備、智能穿戴設(shè)備等。

智能物流與倉儲方面，亞馬遜（Amazon）的實踐在業(yè)界是領(lǐng)先的。亞馬遜2012年收購Kiva Systems公司，開發(fā)出自動搬運的“貨到人”揀選機器人Kiva。由于業(yè)務(wù)的增長，亞馬遜自動化倉庫的部署并沒有減少其對一線員工的需求，倉儲人員的數(shù)量一直在增長。行業(yè)報告顯示，亞馬遜在2014年開始部署Kiva機器人，到2017年底，倉儲人員相比2014年增加了約8萬人，達到12.5萬人。2018年，公司繼續(xù)新增員工約10萬人，增加的崗位大部分在新建的配送中心。

自動化技術(shù)可以替代一部分初級技能的勞動力，并將員工從無聊、骯臟和危險的“3Ds”——（dull, dirty and dangerous）工作中解脫出來。同時，還可以提高生產(chǎn)力和效率，降低失誤。高級技能人才的需求將快速提升，大量員工需要更新技能，包括使用新技術(shù)設(shè)備、掌握倉庫管理專業(yè)知識以及提升人員管理技能等。研究表明，倉庫人員的主動性和問題解決能力將變得更加重要。比如，倉庫經(jīng)理需要更有效地分配和監(jiān)控機器人的工作。

面對新技術(shù)的轉(zhuǎn)型，亞馬遜不僅為一線員工提供培訓(xùn)以幫助其適應(yīng)新工作，還為在公司工作一年以上員工提供“職業(yè)選擇”（Career Choice）培訓(xùn)項目，該項目所培訓(xùn)的技能不一定和亞馬遜的崗位需求直接相關(guān)，而是針對全社會需求量大的技術(shù)性崗位進行技能提升。自項目推出以來，超過10000名員工通過該項目取得學(xué)位，超過500人在學(xué)習(xí)機器人相關(guān)的課程。雖然公司前期投入較大，但為公司未來的發(fā)展提前儲備大量各領(lǐng)域人才。同時，這種舉措也提升了企業(yè)的雇主品牌和對外部人才的吸引力。

在管理層面，亞馬遜通過Pathways項目儲備高級運營經(jīng)理，即招募MBA或博士畢業(yè)生，參與為期18~30個月的項目，逐步從管理80~100人的區(qū)域經(jīng)理，提升到管理300~500人的運營經(jīng)理，隨后在不同交付中心輪崗或?qū)Ｂ毮骋豁棇I(yè)技能，最后晉升到高級運營經(jīng)理，管理某個部門。

03

智能供應(yīng)鏈促發(fā)員工前置規(guī)劃能力

將人工智能運用在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，有三方面的益處：一是將不同的資源管理流程整合為一個業(yè)務(wù)流程；二是可以準(zhǔn)確預(yù)測需求和供給；三是可以進行自動化的決策。

研究表明，技術(shù)應(yīng)用會讓策略類工作效率得以提升，對于人的能力要求將會轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃層面。采購計劃工作從原來的按明確的采購計劃執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^管理算法和相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)則執(zhí)行采購計劃，更多的決策將變成自動預(yù)測和指示。采購計劃的制定將會從以按批次的、合計的、靜態(tài)的和手動的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)的、自適應(yīng)的、實時的和自動的狀態(tài)。

鑒于技術(shù)對勞動用工的影響不可避免，為了更好地進行用工規(guī)劃，有些企業(yè)建立了勞動用工的規(guī)劃模型，對于不同用工類型進行預(yù)測和差異化管理。

構(gòu)建此類模型，首先需要識別與建立模型的關(guān)鍵維度。以圖 2為例，某企業(yè)把“技術(shù)推廣應(yīng)用速度”與“技術(shù)推廣對人工的替代程度”作為其分析的兩個關(guān)鍵維度。不同技術(shù)在企業(yè)中推廣速度差別很大，有的實現(xiàn)需要幾年，有的只需要幾個月。技術(shù)推廣的速度將影響公司對相應(yīng)崗位被替代人員轉(zhuǎn)移和安置的急迫性以及新崗位補充的節(jié)奏。如果技術(shù)推廣特別快，公司就需要快速準(zhǔn)備人員的安置和輸送；如果技術(shù)推廣速度慢，公司就針對單點模型試點人員轉(zhuǎn)型和培養(yǎng)，以便為將來大規(guī)模推廣儲備足夠人才。

同時，不同技術(shù)的推廣對于工作和崗位設(shè)計的影響程度差別很大。當(dāng)有的崗位的工作完全能夠被技術(shù)應(yīng)用替代，那么這個崗位就不存在了，這時，需要重新梳理人的工作方式；而有些崗位的工作要素中僅有很小一部分能夠被技術(shù)替代，不會對崗位的工作方式產(chǎn)生根本影響。

用這兩個維度所構(gòu)建的模型，可以分成四個象限，幫助管理者規(guī)劃用工管理：

在第I象限

技術(shù)推廣速度快，技術(shù)對人工替代程度高，企業(yè)就需要迅速作出人員數(shù)量變化預(yù)估，及時準(zhǔn)備人員安置和轉(zhuǎn)型計劃。如果對于新崗位的補充不足，還需要規(guī)劃外聘已經(jīng)具備新技能的人才。

第II象限

技術(shù)對工作替代度高，但推廣速度較慢，短期內(nèi)不會對大量人員產(chǎn)生影響。相應(yīng)的人才策略是針對某些單點崗位進行人員預(yù)測與轉(zhuǎn)型計劃，同時密切關(guān)注技術(shù)應(yīng)用與推廣的成熟度，一旦技術(shù)推廣速度加快，則迅速將單點經(jīng)驗進行復(fù)制。

第III象限

崗位特點是技術(shù)推廣速度快，但對現(xiàn)有工作沖擊不大，技術(shù)的應(yīng)用主要是幫助員工提升工作的效率和質(zhì)量，相應(yīng)的人才策略是要關(guān)注人員能力的轉(zhuǎn)型和人員結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化。

第IV象限

崗位特點是推廣速度慢，而且受技術(shù)、政策管制等影響，短期內(nèi)對勞動力影響有限。相應(yīng)的人才策略是暫不做具體規(guī)劃，但是要密切觀察，持續(xù)關(guān)注技術(shù)成熟度。

04

挑戰(zhàn)與前瞻

企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型與組織中崗位與人才的管理匹配，是一個相輔相成、不斷迭代的動態(tài)過程。在這個過程中，首先需要一個從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)的總體框架作為方向性牽引，在這個框架下，企業(yè)的人力資源部門需要與技術(shù)部門和外部資源合作，完成洞察、分析、規(guī)劃、落地和調(diào)整多個步驟，不斷迭代優(yōu)化解決方案。在這個持續(xù)探索和實踐的過程中，企業(yè)通常會遇到如下挑戰(zhàn)：

首先，技術(shù)發(fā)展前景的不確定性使得對于技術(shù)應(yīng)用的落地規(guī)劃只能走一步、看一步。因此，相應(yīng)的人才儲備和能力培養(yǎng)的節(jié)奏很難完全匹配業(yè)務(wù)的節(jié)奏，會出現(xiàn)超前培養(yǎng)或準(zhǔn)備不足的情況。

其次，當(dāng)技術(shù)取代一些崗位后，很多新崗位的能力要求對于現(xiàn)有員工的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)很大。例如，很多企業(yè)當(dāng)前對于員工的核心要求是效率、準(zhǔn)確度和執(zhí)行力。但是，在引入智能服務(wù)后，人工崗位主要分布于用戶研究、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品優(yōu)化、產(chǎn)品運營和數(shù)據(jù)挖掘方面，需要員工具有高度的主觀能動性和創(chuàng)造力，主動思考，善于主動發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。對于目前人員能力而言，這些方面轉(zhuǎn)型的難度很大。

第三，當(dāng)技術(shù)發(fā)展取代一些崗位后，會產(chǎn)生一些新崗位。新崗位上員工的培養(yǎng)沒有成熟的模式或經(jīng)驗作為參考，相關(guān)知識和課程體系需要從頭積累與打磨，如何平衡培養(yǎng)的質(zhì)量和時間投入，面授、實操和在線學(xué)習(xí)的時長如何分配更合理等問題，對于企業(yè)的培訓(xùn)體系是一個很大的挑戰(zhàn)。

第四，配套的人才發(fā)展與保留機制缺失。例如，針對新崗位的職類和職級與原有的體系不配套，如果用原有的體系，員工轉(zhuǎn)崗后職業(yè)發(fā)展路徑不清晰。此外，由于一線員工的流失率很高，培養(yǎng)后的人才如何進行保留，也是實際工作中面臨的一大挑戰(zhàn)。

05

應(yīng)對策略

面對以上的幾大挑戰(zhàn)，一些先進企業(yè)采取了一系列前瞻性的應(yīng)對措施。首先是加強對于外部新的案例、資源和方法論的洞察與對標(biāo)，從管理理念和方法層面不斷更新思維方式。其次，集團內(nèi)部持續(xù)分析與更新基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的組織和人才需求，投入更多資源做前瞻性的人才規(guī)劃、培養(yǎng)和儲備。前瞻性的人才培養(yǎng)的投入產(chǎn)出比在短期內(nèi)不會立即顯現(xiàn)，但是在中長期會推動公司成為超越同行的領(lǐng)先者。

具體的落地動作包括：

（1）不斷刷新對于智慧組織和人才轉(zhuǎn)型的調(diào)研，洞察業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展及其對人工替代的可行性。

（2）在不同管理層明確推動技術(shù)提效的責(zé)任人（如技術(shù)委員會，HR和主要業(yè)務(wù)管理者），對技術(shù)應(yīng)用提效的具體目標(biāo)、路徑、實施里程碑作研討和決策。

（3）將技術(shù)提效、規(guī)劃和實踐的具體指標(biāo)落實到技術(shù)和業(yè)務(wù)管理者的績效考核中。

（4）人力資源和相關(guān)支撐部門需要從政策和解決方案兩個方面支持業(yè)務(wù)，落實短期人才轉(zhuǎn)型計劃。同時，持續(xù)完善定位于中長期人才轉(zhuǎn)型的計劃，擴大面向未來的人才儲備范圍。