在汽車產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，如何從豐田身上得到借鑒和規(guī)避警示

紅與黑，功與過，究其本質(zhì)仍然是經(jīng)營哲學(xué)之下的取與舍。豐田已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)二次革命里成為行業(yè)的范本，那么在汽車產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，如何從豐田身上得到借鑒和規(guī)避警示，這個強(qiáng)大的近鄰也就成為中國車企們最佳的參照。

新冠肺炎疫情壓頂，幾乎所有車企都有同一個愿望，財報業(yè)績能盡快“不掛科”。但是時間行至8月，橫向?qū)Ρ纫呀?jīng)對外公布4-6月最新數(shù)據(jù)的制造商們，能向上跳出虧損線桎梏的并不在多數(shù)。

歐美陣營遭遇了“集體虧損”，領(lǐng)頭羊大眾汽車已進(jìn)入80多年來最艱難的時刻，賬本非常難看，福特和通用的多項(xiàng)核心指標(biāo)亦是不盡如人意；而近在東瀛的日系玩家們，只有豐田和鈴木實(shí)現(xiàn)盈利，跌跌不休的日產(chǎn)更是創(chuàng)下11年來最糟糕的虧損紀(jì)錄。

綜合考慮到一系列不確定因素，哪怕是勉強(qiáng)不虧損的鈴木，至今依舊不敢對外公布全財年的業(yè)績預(yù)測，雖然實(shí)現(xiàn)了暫時盈利，但該公司下半年依舊有一場更艱難的硬仗要打。正因?yàn)榇耍蜍囀械囊黄櫬曋?，這一回合的業(yè)績競賽，似乎只有豐田能勉強(qiáng)合格。

根據(jù)豐田2021年3月期第一季度（2020年4-6月）的結(jié)算，營業(yè)收入幾近腰斬，為4.6萬億日元（折合人民幣約3032億元），同比下滑40%；營業(yè)利潤為139億日元（折合人民幣約9.1億元），雖維持了盈利，但也只是去年同期7406億日元（折合人民幣約488億元）的一個零頭而已。

在公布最新財季數(shù)據(jù)的同時，豐田也對本財年的業(yè)績做了預(yù)測，營業(yè)利潤的預(yù)期值為5000億日元（折合人民幣約324億元），較去年同期下降79%，全球汽車銷量預(yù)計910萬輛汽車，同比下滑13%。無論是利潤還是銷售，都將創(chuàng)下最近 9年的最低水平。

在次貸危機(jī)爆發(fā)前的10年時間里，豐田一直在跑馬圈地的賽道上一路狂奔，每年基本上以50萬輛的水平持續(xù)增產(chǎn)，既無視內(nèi)部的降本增效，亦無法更好地聚焦產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)力。在次貸危機(jī)結(jié)束的2009年3月期財年，豐田合并銷量756萬輛，同比減少15%，營業(yè)利潤虧損4610億日元（折合人民幣約299億元），產(chǎn)銷和收益雙雙重創(chuàng)。

通過10多年的體制強(qiáng)化和內(nèi)部改革，依托TNGA架構(gòu)的豐田在抗風(fēng)險方面已遠(yuǎn)超越次貸危機(jī)時期。那么，在全球車市的一片狼藉里，豐田是如何做到逆勢盈利的？新冠肺炎持續(xù)影響的陰影之下，提出5000億日元的年度盈利目標(biāo)，豐田的底氣究竟又在哪里？

零部件子公司愈發(fā)艱難

早在2019年底的新聞發(fā)布會，豐田副社長河合滿就曾對外坦言了自己對公司的焦慮，豐田降本的效果呈現(xiàn)逐年遞減的趨勢，除去原材料的市場變動，從成本降低效果除以銷售數(shù)量的“單車成本效果”來看，與其它競爭對手的差距已越來越明顯。

豐田2019年3月期累計降低了約2500億日元成本，2020年3月期節(jié)省的成本也在2500億日元左右，和此前每年超3000億日元的數(shù)據(jù)相比，似乎有些后勁不足。由于營業(yè)利潤是由銷量、匯率、銷售獎金等多種因素決定，加上成本降低的效果有所減緩，可能會給中長期的收益蒙上另一層新的陰影。

但是，彼時的利潤困局還有另一面真相。

作為Tier 1零部件供應(yīng)商、且被豐田控股的電裝和愛信精機(jī)，都在近幾年陷入了收益下滑的困境，這些Tier 1供應(yīng)商業(yè)績逐漸惡化，勢必會影響到第二次轉(zhuǎn)包和第三次轉(zhuǎn)包的下游供應(yīng)商。而身處新四化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，那些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的部門也將被豐田慢慢轉(zhuǎn)包出去，他們此前已把半導(dǎo)體和內(nèi)燃機(jī)板塊轉(zhuǎn)移到了電裝。

正因?yàn)榇?，輕裝上陣的豐田們，可以將開發(fā)成本毫無顧慮地投入到創(chuàng)造價值和利潤的核心領(lǐng)域，而那些打著“廢除重復(fù)業(yè)務(wù)”旗號的供應(yīng)鏈變革，其本質(zhì)正是將盈利的焦慮轉(zhuǎn)移到金字塔下游的零部件供應(yīng)商們，層層施壓，直到“被榨干”的極限。

新冠肺炎壓頂，面對已接近“壓榨極限”的零部件供應(yīng)商，豐田又是如何在一線工廠大規(guī)模關(guān)停、全球銷量幾近腰斬的艱難環(huán)境下，拿下業(yè)界少有的“及格勛章”的？

根據(jù)豐田旗下多家零部件子公司披露的4-6月最新業(yè)績，在豐田及其它非集團(tuán)客戶持續(xù)減產(chǎn)的當(dāng)下，這些零部件子公司的供貨和訂單量也停滯不前。除電裝和愛信精機(jī)外的6家字公司，均預(yù)計全財年將出現(xiàn)利潤赤字，而在剛過去的4-6月，電裝赤字900億日元（折合人民幣約59億元），虧損數(shù)字創(chuàng)下歷史最高。

《日本經(jīng)濟(jì)新聞》曾在7月底對豐田的“抗疫”進(jìn)行了一系列追蹤，并對該公司下調(diào)零部件供應(yīng)價格一事進(jìn)行了報道。按照豐田的采購慣例，每年都會與上游零部件供應(yīng)尚進(jìn)行1-2次的采購價調(diào)整協(xié)商，一般會安排在4月和10月進(jìn)行，但今年價格下調(diào)事發(fā)突然，在次貸危機(jī)以后非常罕見。

雖然豐田官方給出的調(diào)價理由是原材料價格下降，但截至目前，該公司已經(jīng)和大約4萬家零部件企業(yè)有業(yè)務(wù)合作關(guān)系，降價的影響或?qū)⒈恍鹿诜窝滓咔槌掷m(xù)發(fā)酵，進(jìn)一步加劇上游經(jīng)銷商的業(yè)績惡化。

但值得一提的是，與次貸危機(jī)后的2009年3月期財年相比，豐田零部件子公司的抗風(fēng)險能力已有顯著進(jìn)步。

把時間回溯到十年之前，因?yàn)樨S田新車銷量大規(guī)模萎縮，零部件子公司們庫存空前膨脹。為了在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中生存，這些子公司彼時急于出售高庫存的零部件產(chǎn)品，及至后來價格崩潰，直接導(dǎo)致收益進(jìn)一步惡化，最終陷入了虧損的惡性循環(huán)。

在經(jīng)歷了十年前的那場重創(chuàng)之后，豐田旗下的各零部件公司吸取教訓(xùn)，加強(qiáng)了更加靈活的生產(chǎn)體制。就拿其中的豐田通商來說，全年利潤預(yù)計為800億日元（折合人民幣約52億元），雖然同比減少了40%左右，但和次貸危機(jī)時期的2009年3月期相比，利潤水平幾乎翻了一番。

開源與節(jié)流

疫情重壓下，豐田不僅從供應(yīng)商那里把“壓縮成本”的技能發(fā)揮到極致，還開始從經(jīng)銷商處加快“節(jié)流”的步伐。業(yè)內(nèi)眾所周知，豐田的內(nèi)部改革已進(jìn)入非常關(guān)鍵的深水區(qū)，而改革的深入性，又在銷售渠道方面顯現(xiàn)得最為淋漓盡致。

從1956年起，豐田在日本本土市場擁有龐雜的分網(wǎng)體系，甚至在2004年合并了“Vista”和“Netz”之后，仍然有“Toyota”、“Toyopet”、“Corolla”與“Netz”四個品牌/銷售網(wǎng)絡(luò)，對不同的受眾人群提供存在區(qū)隔的產(chǎn)品。但隨著分網(wǎng)策略的老化，豐田在日本本土的新車銷售體量在過去幾年遇到下滑趨勢。

為了提振銷量，公司決定逐漸廢除按門店類型銷售限定車型的模式，改為單店銷售全品類車型的新邏輯，提高熱銷車型和高利潤車型的銷售集中度。這意味著，消費(fèi)者未來可在全國任何一家分店購買豐田旗下所有車型。

而在今年7月，豐田以大阪府和北海道等區(qū)域?yàn)閾?jù)點(diǎn)，將旗下5家全額出資的直營銷售公司賣給各地的分公司，截至目前，豐田一直在推進(jìn)直營銷售公司的轉(zhuǎn)讓。對于正在加速內(nèi)部改革的豐田來說，轉(zhuǎn)讓直營銷售公司是梳理經(jīng)銷商關(guān)系的遲早之事，但如此突然且大規(guī)模地賣掉多家銷售公司，和豐田當(dāng)下的業(yè)績壓力不無關(guān)系。

和次貸危機(jī)相比，當(dāng)下的北美是個亮點(diǎn)。

根據(jù)豐田對2021年3月期全年的業(yè)績預(yù)測，公司將維持5000億日元（折合人民幣約327億元）的營業(yè)盈利預(yù)測，從而實(shí)現(xiàn)7300億日元（折合人民幣約478億元）的純利潤，與陷入4600億日元虧損的2009年3月期相比，營業(yè)利潤有望改善1萬億日元（折合人民幣約655億元）。

最大的功臣，是北美熱銷的SUV。時光回溯至次貸危機(jī)后的第二年，豐田在北美市場約3100億日元赤字，占據(jù)豐田4600億日元虧損的67%，橫向?qū)Ρ?，日本和歐洲分別虧損僅有2300億日元和1400億日元。

北美市場最大的變化，是利潤率較高的SUV和皮卡等車型銷售比例進(jìn)一步提高。據(jù)調(diào)查公司Merkrains的數(shù)據(jù)，豐田2019年在北美的銷量約為270萬輛，其中SUV約為120萬輛，銷售占比超過40%，如果加上小型貨車（約40萬輛），占比將上升至60%。

次貸經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前的2007年，豐田在北美的總銷量約為270萬輛，其中SUV約為60萬輛左右，占比只有2019年的一半。隨著SUV市場在北美的逐漸擴(kuò)大，豐田旗下RAV4和漢蘭達(dá)等車型的銷量實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，在2017-2018年間，該公司在北美的SUV銷量實(shí)現(xiàn)了對凱美瑞、卡羅拉等轎車的反超。

今年上半年，豐田4月在美國的新車銷售同比下滑了將近50%，但是到了4-6月已降低到30%左右，及至7月僅僅下滑了19%。

“中國最重要”

豐田章男在財報發(fā)布會上強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)——

第一，公司的成本降低還有一定空間；

第二，高度肯定了中國市場的業(yè)績貢獻(xiàn)。

前文已經(jīng)提及過，囿于新四化轉(zhuǎn)型的燒錢巨坑，豐田近幾年的成本降低額已有減少的傾向。但是在豐田章男等高管看來，新冠肺炎的沖擊反而是一次機(jī)會，讓豐田能夠重新審視經(jīng)營管理的每一個細(xì)節(jié)，而以TNGA架構(gòu)的更高效發(fā)力為主軸，公司將絞盡腦汁地推出一系列壓縮成本的改進(jìn)方案。

如果新車市場能在下半年逐漸恢復(fù)，上述對策正常發(fā)揮，豐田2021年3月期財年的成本降低額有可能提升至2000億-3500億日元。

豐田在次貸經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的虧損額為4610億日元（折合人民幣約300億元），遭遇東日本大地震的2011年3月期則盈利4682億日元（折合人民幣約304億元），得益于兩次危機(jī)的反思和結(jié)構(gòu)改革，新冠肺炎沖擊下的豐田將比過去兩次低谷期更具成本競爭力。

值得一提的是，在疫情中最先走出陰霾的中國市場，在剛過去的4-6月為豐田貢獻(xiàn)了48.2萬輛的累計銷量，和2019年同期的42.2萬輛相比增長了14.3%。得益于銷量層面的逆勢增長，豐田中國業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤同比提高了202億日元（折合人民幣約13.3億元）。

從今年1月底開始，豐田在中國市場就受到新冠肺炎的持續(xù)影響，2月銷量較去年同期減少了將近70%，3月也減少了將近20%，但是到4月就開始轉(zhuǎn)為微增，5月以后就實(shí)現(xiàn)了約20%的同比增長。伴隨著新車市場的逐漸復(fù)蘇和新產(chǎn)品的陸續(xù)投放，豐田1-7月在中國累計銷量同比增長了1%。

銷量的強(qiáng)勁，帶動了營收和利潤的增長。

在今年4-6月，豐田從中國合資公司累計收獲了412億日元（折合人民幣約26.7億元）的利潤（股份收益），較上年同期增長了30%。此外，豐田在中國合資公司的營業(yè)利潤達(dá)到558億日元（折合人民幣約36億元），比上年同期增長57%，均為豐田全球盈利做出了重要貢獻(xiàn)。

綜合考量中國車市的回暖和豐田下半年的產(chǎn)品投放速度，豐田章男將2020年的中國銷售目標(biāo)定為176萬輛，同比將增長8.6%，維持了新冠肺炎爆發(fā)前定下的銷量目標(biāo)。

而在過去的2019年，豐田在中國市場整體銷售減少8%的環(huán)境下依舊逆勢增長，累計銷售162萬輛（同比增加9%），首次超過日本本土的銷量(161萬輛)，約占該公司全球銷量的17%，僅次于排名第一的美國。

和競爭對手們相比，豐田不僅是東瀛日本規(guī)模最大的汽車制造商，在銷售額和利潤的維度更是連續(xù)多年一騎絕塵，超越大眾汽車成為全球“最賺錢車企”。在新冠肺炎“黑天鵝”的突襲下，橫向看也只有豐田實(shí)現(xiàn)了大幅盈利。

但是，如果我們還是要給豐田上半年的業(yè)績“吹毛求疵”，深挖背后“擠出”利潤的撒手锏和財務(wù)技巧，這家最賺錢的車企依舊在巨大的業(yè)績壓力下上演著“紅”與“黑”的碰撞。只是在承壓之下，掌門人豐田章男反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“中國最重要”（中國が一番重要だ），已經(jīng)在實(shí)踐中成為利潤貢獻(xiàn)的最大現(xiàn)實(shí)。

紅與黑，功與過，究其本質(zhì)仍然是經(jīng)營哲學(xué)之下的取與舍。豐田已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)二次革命里成為行業(yè)的范本，那么在汽車產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，如何從豐田身上得到借鑒和規(guī)避警示，這個強(qiáng)大的近鄰也就成為中國車企們最佳的參照。