企業(yè)如何才能成功的實現數字化轉型

最近一項針對董事、CEO和高級管理人員的調查發(fā)現，數字化轉型(DT)風險是2019年企業(yè)發(fā)展的頭等大事。 然而，70% 的公司數字化轉型計劃并沒有完成。 去年用于數字化轉型的1.3萬億美元中，估計就浪費了9000億美元。

企業(yè)要想成功實現數字化轉型，就得調整當前的業(yè)務模式和流程，為業(yè)務模式增加新的收入來源，或以更優(yōu)越的新業(yè)務模式替代初始的業(yè)務模式。

為什么有些成功了，有些卻失敗了？

管理咨詢公司Rapid Transformation,LLC現任常務董事Behnam Tabrizi，利豐首席財務官Ed Lam，圣克拉拉縣前規(guī)劃與發(fā)展部長Kirk Girard和美國電信運營商CenturyLink總裁Vernon Irvin聯合撰寫的一篇相關文章，為我們帶來了五個數字化轉型路上的重要經驗教訓，或許答案就在其中。

Lesson 1: 投資之前，先明確商業(yè)策略

那些旨在通過使用數字技術，來提高組織績效的領導人往往會想到：“也許我們需要采用機器學習的策略”，但數字化轉型應以更廣泛的商業(yè)戰(zhàn)略為指導。

在利豐(Li & Fung)，領導層制定了一項為期三年的戰(zhàn)略， 他們選擇將注意力集中在了三個領域: 速度、創(chuàng)新和數字化。

具體而言，利豐試圖縮短生產周期，加快面市速度，并改進其全球供應鏈中數據的使用。 明確了具體目標之后，公司才決定需要采用哪些數字工具。

為快速進入市場，利豐采用了數字化模擬技術，幫助他們減半了從設計到樣品所需的時間 。 利豐還幫助供應商安裝實時數據跟蹤管理系統(tǒng)，以提高生產效率，并建立了 Total Sourcing——整合客戶和供應商信息的數字平臺。 財務部也采取了類似的做法，最終將月底結賬時間縮短了30% 以上，并將營運資本效率提高了2億美元。

沒有一種單一的技術能夠帶來"速度"或"創(chuàng)新"。 對于給定的組織來說，最佳工具組合會因不同愿景而異。

Lesson 2: 不要忽略內部反饋

在尋求轉型的路上，大部分公司會引入一大批外部顧問，他們往往以"最佳實踐"的名義采用“一刀切”的解決方案，而改革組織的有效方法是依靠內部人員，因為他們熟知在日常運作中哪些方案可以行之有效、哪些無法推進。

加利福尼亞州的圣克拉拉縣就是一個典型案例。

為提高效率和客戶體驗，圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部打算重新設計工作流程。 最初，外部顧問根據他們自己的經驗，就許可證批準程序方面提出建議。然而，在一線直面客戶的員工知道，更統(tǒng)一的流程才能更被客戶所接受。

在重新設計工作流程時，一開始團隊聽取了外部顧問的建議——分散工作任務，但結果造成流程繁瑣、成效不高。隨后，團隊便采用了大量內部人士推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關鍵元素。 這樣一來，許可證批準時間減少了33% 。

新技術不能提高組織的生產力，與技術缺陷無關，而常常是因為因為忽略了內部人員的反饋。

Lesson 3: 從外到內設計客戶體驗

如果數字化轉型的目標是提高客戶滿意度和親密度，那么在作出任何嘗試前，就必須根據客戶的意見進行調研，來判斷決策是否合理。圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部的工作人員對客戶進行了超過九十次的個別訪談，他們要求每位客戶列出該部門的優(yōu)點和缺點。

此外，他們還舉行了焦點小組會議。會議期間，他們要求各利益攸關方——包括代理人、開發(fā)商、建筑商、農學家和斯坦福大學等重要地方機構——確定他們的需求、優(yōu)先事項，并對該部門進行業(yè)績評級。

然后，該部門將在轉型過程中創(chuàng)建輸入端。為回應客戶要求，提高許可證審批程序的透明度，環(huán)保署把審批程序分為多個階段，并更改客戶入門網站，客戶可以在線追蹤申請的進度。

為了縮短審批時間，部門配置了員工軟件，使其能夠自動識別拖延的應用程序。 為了實現個性化輔助，部門向許可中心的工作人員提供儀表板控制許可的流程。 領導者通常期望通過使用單一工具或應用程序就能提高客戶滿意度。

然而，該部門的經驗表明，實現客戶滿意度最大化，最佳方式是在服務周期的不同點對不同工具進行細微調整。 根據客戶的輸入，就可以知道需要在哪里進行修改以及如何修改。

Lesson 4: 意識到員工害怕被替代

“企業(yè)實現數字化轉型面臨的又一個障礙是人性深沉的弱點：我們習慣于線性思維，而高度顛覆性的變革會讓我們惶恐不安?！?——《從1到N：企業(yè)數字化生存指南》

當員工認識到數字化轉型可能威脅到他們的工作時，他們可能會有意識或無意識地抵制這種轉變。 領導者必須意識到這些擔憂，并強調數字化轉型是員工提升專業(yè)技能以適應未來市場的一個機遇。

充分了解員工自身的優(yōu)勢，然后將這些優(yōu)勢與數字化轉型過程中的各工作流程聯系起來，把合適的員工放在最合適位置。 才能更好的推送數字化轉型的發(fā)展，以新技術為手段，讓員工在他們擅長的事情上做得更好。

Lesson 5: 引進硅谷的創(chuàng)業(yè)文化

硅谷的初創(chuàng)企業(yè)以其靈活的決策、快速成型和扁平式結構而聞名。

數字化轉型的過程本質上不具有確定性: 經常會面臨各種變化需要迅速作出決策然后做出調整，這個過程經常需要整個組織的團隊都要參與進來。這時候，傳統(tǒng)的組織結構就成了障礙。

最好保持一定程度獨立的扁平式組織結構。

與其他變更管理計劃相比，數字化轉型對敏捷性和原型的需求更加明顯。因為許多數字技術都可以定制。領導者必須決定選擇哪家供應商的應用程序，哪些業(yè)務最能從向新技術轉換中獲益，以及是否應該分階段進行過渡等等。

反復推敲，選擇最佳方案。如果每個決策都必須經過多個管理層才能通過，效率就太低了。

此外，某些數字技術只有在大部分業(yè)務轉換到新系統(tǒng)之后才會產生收益。

例如，一個旨在聚合全球客戶需求的云計算系統(tǒng)只有在不同國家的商店定期收集相同類型的數據時才會生成有效的分析。 這需要突破不同區(qū)域現有組織流程差異的障礙。 如果新技術的使用細節(jié)主要是由一個國家的員工開發(fā)的，那他們可能忽視了這項新技術潛在的不兼容性。

加入利豐后，貝南(Behnam)幫助創(chuàng)建了六個跨職能團隊，每個團隊由來自香港、中國內地、英國、德國和美國的不同辦公室的員工組成。 這些團隊領導了數字化轉型的不同階段。 由于這些團隊的結構是扁平式的，他們能夠迅速向 Ed Lam (CFO)和業(yè)務部門負責人提出想法并獲得他們的意見。 這使得團隊可以嘗試新idea，比如如何實現創(chuàng)新數據結構、分析和機器人處理的最佳整合。

此外，由于新提案由不同國家辦事處和不同職能的員工進行審查，這些小組能夠預見執(zhí)行方面會出現的問題，并能夠在整個組織內充分利用新技術解決這些問題。

數字化轉型推動了組織的發(fā)展，因為他們的領導人堅持了一項基本原則: 在決定使用什么數字工具和如何使用它們之前，他們專注于改變其成員思維方式以及組織文化和工作流程。

成員們構畫出的組織藍圖推動了技術的發(fā)展，而不是技術的發(fā)展促成了團隊成員對組織的未來構想。

結語

千禧年以來，技術與商業(yè)似一對相愛相殺的孿生兄弟，創(chuàng)造出許許多多嶄新的商業(yè)模式，也極大改變了我們的生活方式。

盡管技術是未來真正的紅利，但僅僅依靠技術就像達到飛躍性的發(fā)展，是遠遠不夠的。成功實現數字化轉型，推動企業(yè)發(fā)展，不僅僅需要技術方面的革新，還需要轉變員工思維方式、組織內部結構和格局等等。